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个人认为,仅从HR角度考虑这个问题,案例中涉及到两个基本问题* E; U6 M" \3 \8 `1 Y A9 ?
1是组织结构的问题
5 B7 f2 I% @5 w! Y: w 先打个比方说明,大家都坐过公交车,里面的座位其实很有限,但在上下班高峰期总是人挤人,而且经常是挤不上去,有时还想出来都很艰难。企业的架构就像是一辆公交车,位置固定而且容量有一定的限度。案例中涉及的组织臃肿与员工发展难题、工作效率下降等问题,实际上就是目前组织架构的容量决定了组织效率。要解决这个问题,要建立多个层级的组织,比如集团本部,事业部、区域公司、三级、四级的子公司等等。把原先的整个企业分解成几大块,可根据不同的区域或业务类型进行内部资源重新分配。
j: _: Y! G6 Z! W+ h4 w* J& q而解决大而全的组织实现小而灵活的目标,一是集团本部要向战略管理型的方向设计,二是各事业部或区域公司向业务或市场主导型的方向设计,三是根据市场渠道或服务对象等对直面客户的区域再进行设计细分。最这也是职业化下市场分工的一个需求。在此基础上,对内部人员进行梳理就方便多了。( U @! |9 G2 @; |! L5 U( v; @0 l) @
2是团队问题
]* d& i0 u ?* r. a* ~# n在企业里,有高管团队,有中层干部团队,有部门团队,有区域团队等等。团队的作战效率更胜单兵效率。所以在考核上要强调团队的作用,也增强团队内部的归属感。
2 G1 l' F1 O+ K: J0 D% f另外资源都是稀缺的,在企业里管理职位、培训资源都是稀缺的。在组织架构的坐标体系里,通常越上去路越窄,而能上去的通常都是被认为是精英。对于大多数人来讲,可以考虑横向发展,在团队里轮岗,在区域内轮岗或在整个集团内部轮岗等方式,可以相对有效避免员工的流失。而这其中的绩效管理,更多的是发挥职业生涯指挥棒的作用,而不仅仅与薪酬挂钩。
- L2 I/ N+ Z) S, w* t6 Z
! @4 G6 h! ?0 T# [' l% ?仅提供一个思路,考虑到利益需求的不同,具体的实践会更复杂。 |
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