第16章 “不要脸”才能进步：沟通的华为
第16章 “不要脸”才能进步：沟通的华为华为党委书记陈珠芳老师说得好：你有钱你可以吃小炒，但你必须得排队。
在华为没有贵族，除了在收入和职权上有高低之分外，在人格上大家都是平等的。华为的副总裁如果你不认识也没有关系，他们和普通员工一样的打扮、一样的行为规范。没有员工见到他们点头哈腰，他们没有特权，他们天天就在你的身边。无论是物理位置还是心理位置。
但要知道，这些和你站在一起排队，和你无碍地说笑的小个子，转身可能就要去拍板3G的生死，或接待中央政治局常委并做汇报。
1. 被曲解的“垫子文化”
☆站在门外，你甚至可以很清楚地看见老板的一张简易的小折叠床，老板就差打地铺了
☆垫子的确是当初加班、勤奋的衍生品……准确地讲，华为的“垫子文化”反映了华为的“平民文化”
在2000年前，华为副总裁一级没有独立的办公室是很常见的，即使有所谓的独立办公室，也是一间不大的办公室，里面还有他的副手和秘书，共3人。
在我印象中，一直有独立办公室的只有任正非、孙亚芳、郑宝用3人，而且仅仅是真正的办公室，绝对没有我曾经见过的一些官职不大排场不小的领导所配备的奢华办公室：地上配有高档的地毯还不说，很多领导的办公室竟然有洗手间和淋浴房！
任正非在2000年搬到龙岗基地之前，在科技院的7楼办公室也就是30个平方左右，普普通通的桌子，普普通通的装修，背后也没有看起来吓人一跳的巨大书柜。站在门外，你甚至可以很清楚地看见老板的一张简易的小折叠床，老板就差打地铺了。
至于各副总裁，大多和员工在一个开放的办公室里办公，办公用品也和常人无异，只是他们的办公室往往在一个角落里，这个角落只能给他们极其有限的单独空间，他们的一举一动都在大家的眼里。到了午休时分，一群男男女女“不成体统”地都在一个办公室里躺下。循着细细的鼾声，你都可以发现副总裁同志正在睡梦中露出甜美的微笑。磨牙之声相闻。
很多人包括客户认为发现了华为人辛勤工作的证据：放在办公室里睡觉的“垫子”。其实这是个很大的误解，垫子的确是当初加班、勤奋工作的衍生品，但是在好几年前，华为的垫子已经变成人们中午睡觉的工具了。因此，准确地讲，华为的“垫子文化”反映了华为的“平民文化”。在一个办公室工作还能勉强说得过去，但把灯一关，帘子一拉，副总裁和普通员工们，男员工们与女员工们就这么像海豹一样横七竖八地躺在一起，有几个公司能够如此？
当然，华为不是办公室不够用，更不是小气省钱，华为公司在硬件上的配置是非常追求品质的，不要说现在新的生产基地是按照五星级的标准进行装修，早在1996年搬入的科技园办公大楼的装修标准就是四星级水平了。
值得一提的是，华为在全国的办事处租用了直辖市以及省会城市中最好的写字楼，办事处主任们都有一个相当体面的独立办公室，他们中任何一个人的办公室都比任正非的要宽敞明亮。不要以为高层不知道，华为的高层就等于半个市场人员，下办事处是常事。但高层从来没有因此而有任何非议，办事处主任也不会因此而战战兢兢。说到底，这都是副总裁们、任正非亲自签字同意的！
华为的面子是给市场的，不是给职位和权力的。
2. 吃出一个“文化”来
☆据说任正非请客主要就是吃面，而且还不带钱包
☆这位老板实在没有把华为的文化摸透，华为人可以一掷千金，但绝不铺张浪费
☆资源是会枯竭的，唯有“吃文化”才会生生不息
说到吃，读者可能会疑惑：你也太吹捧华为公司了，说别的行，说到吃恐怕还要到我们这里来取经。你先别急，听我道来。
■ 领导买单
■ 领导买单部门领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情。每次吃饭三五成群、浩浩荡荡，一般都是部门领导和他的员工们同去。菜足饭饱，领导买单，因为领导工资高啊，领导的活是大家干的呀，他不买单谁买单？华为还形成了不成文的例行活动，任正非也专门为此说过话，领导不请也得请。我没有亲眼见过任正非请客，但其他领导隔三岔五带着员工成群结队去吃饭都是常事。也许是个玩笑，据说任正非请客主要就是吃面，而且还不带钱包。
不同的“假设”就是不同的文化。很多组织认为官是民的父母，提拔你就是对你的恩赐，而华为认为当官的是沾了下属的光，领导应该感谢下属。这种“假设”的不同，企业文化自然就有天壤之别。就像麦格雷戈著名的X理论和Y理论，不就是对人性的不同“假设”吗？
■ 专找便宜的吃
你要以为华为的员工有钱，肯定会大吃大喝那你就错了，华为人专找大排挡吃饭。领导请客也是“小气”得很，找一家小馆子坐下，一盘水煮花生，一盘拍黄瓜，一人再来一碗炒河粉，最后，算是改善伙食，再上一盘回锅肉。
这就是华为人请客或者聚会的常见菜单。
1998年的时候，华为一离职人员想起华为人这么高的薪水，买房子都是成批成批地买，吃饭风又如此盛行，于是在与华为只有一街之隔的地方开了个档次较高的饭店，所谓“较高”，就是有迎宾了，有包厢了，菜单不用手写了。其实也不过就是一家平常的中档饭店。
你大跌眼镜了吧！两个月之后，这家饭店就倒闭了。
这位老板实在没有把华为的文化摸透，华为人可以一掷千金，但绝不铺张浪费。停在大排挡外面的是一辆宝马，车的主人就在里面吃刀削面。华为人所谓的请客聚会，实际上就是普通的吃饭而已，说白了，就是员工沟通、聚会的一个借口而已。
华为人是不是就是艰苦朴素呢？我觉得还不是。前文说了，华为人也认识螃蟹，吃螃蟹。华为就是习惯了，“老一辈”的创业者就是这么过来的。早期任正非经常对几十个员工说，今天改善伙食，熬点猪尾巴汤啊！大家拽着猪尾巴吃得挺开心。每个新人进来后，大家请客吃的也就是这些，久而久之，自己也就爱上这口了。
■ 吃饭搭台，沟通唱戏
华为公司之外的人如果与华为的朋友在一起吃饭，你通常就会感觉到你失去了自我，因为他们所有的话题都离不开华为。聊着聊着，突然有人说：下班了干嘛还谈什么华为啊，聊点别的！同志们“嗡”的一声开聊别的话题。聊着聊着，突然又有人说：刚才不是说不谈华为了吗？怎么又聊起华为来了？来，喝酒，喝酒。
于是，又是一阵哄笑。
公司派人到办事处做支持，事情还没谈，先吃饭再说，也就是找一个咖啡厅或者干净的小饭店。当然吃的最多的还是华为人的最爱：火锅、湘菜，反正要够辣，够劲。吃得汗流浃背还是那个话题：华为。顺便把本次来的目的、对策全都穿插进去。饭吃完了，问题也就谈完了。
一抹嘴，回办公室干活，“吃人嘴短”啊，哥儿们，保证连夜把报价做好。
设备出问题了，用服兄弟火线把设备调通。走，兄弟们，感谢，感谢，出去吃顿饭。
看到小王近来情绪不稳定，领导一拍小王的肩膀：中午我请你吃个饭，聊聊。
“我投诉你了，希望你不要介意。”“没关系的，都是为工作嘛，明年我再投诉你，哈哈，走，去喝一杯。”
过年过节了，网上立刻会收到相关部门的贺卡。到了元旦附近，每个部门都有一项重要任务：请相关部门吃饭。还是麻，还是辣。那些天，你几乎天天有饭局。过去一年中哪些工作你们给了我们很大支持，有些事情你们做得还不够；明年部门的规划大体是什么，需要得到你们什么样的支持。
……这不是文化是什么？
10年前，华为创业员工围着大排挡吃着炒河粉，煮花生。10年后，大家开始吃火锅，吃烤肉，但还爱吃河粉，还爱吃花生。
资源是会枯竭的，唯有“吃文化”才会生生不息。
“吃文化”承载着华为一路行来的历史。
3. 发钱的“艺术家”
3. 发钱的“艺术家”☆华为通过发钱实现了一次面对面的公司与员工的对话，员工与自我的对话。不仅发了钱，还传递了真情和价值观
☆如果说发钱是一门艺术，那么华为就是一个发钱的艺术家
在杭州，辞职后我曾经帮朋友与一家浙江比较著名的高科技公司洽谈人力资源咨询事宜。该公司非常重视，公司总裁亲自和我们谈，在谈话中，他多次希望能给他们提供一个量化的考核标准出来，由于他工作太忙，在临走时特意嘱咐其人力资源部经理看看我们提供的考核表范本。
老总的意思也无可厚非，华为在前几年也经历过这个过程。但华为现在已经不在意把考核表设计得美仑美奂，把奖金算得多么准确无误，而是在意考核沟通的过程和薪酬发放的沟通过程，华为把这个过程称为“发红包”。
华为每年都有一个非常宏大的“发红包”活动，7、8月份公司分股票发奖金，那时公司的高层几乎全部出动，包干到户到各个部门进行“发红包”，比如，市场部的几位副总裁按片区分赴各地和员工沟通。
沟通什么呢？沟通公司的发展战略，沟通绩效评价和反馈等。根据保密原则，分头分级进行沟通：
（1） 发放红包。告诉你今年的“红包”是多少。
（2） 自我评价。问你对结果的意见、对自己的优缺点的评价、未来的发展道路。
（3） 指导意见。结合之前公司的综合评定活动告诉你去年的表现，指出你的优点和不足以及发展方向。
（4） 激励沟通。最后勉励你好好工作，签字认同。
诸位可不要认为华为担心员工不认购股票而搞路演来了，华为人几乎就没有不把股票认购下来的，只有人希望能获得更多公司的股票。股票代表着分配利益的机会，代表公司对你的认同。如果股票没有达到自己期望的数目，很多人还会很失落、很沮丧。
华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展。
可以说，华为通过发钱实现了一次面对面的公司与员工的对话，员工与员工的对话，员工与自我的对话。不仅发了钱，还传递了真情和价值观。
不只是发股票等比较重要的活动才展开“发红包”行动，平时例行的涨工资，特别是新员工的涨工资，你的主管也会告诉你为什么要涨这次工资，工作中还有哪些需要改进的地方。
不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至还要制定详细的绩效改进计划。
如果说发钱是一门艺术，那华为就是一个发钱的艺术家。
4. 刺刀要见红
☆客户经理有个单独房间不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚过来滚过去
☆但就凭这次民主生活会的组织和控制来判断，他完全可以做一个优秀的部门主管
☆任正非朴实和高屋建瓴的理论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常在我做事的时候在我耳旁响起
华为有民主生活会，很多人听起来肯定很新鲜，公司怎么搞得像政府机关一样。这就是华为，只要是好的东西，它就拿过来，而且改进得更完善、更彻底。
华为的民主生活会还是两个主题：批评与自我批评。其中，自我批评的成分又要多一些。因为，华为认为只有具备自我批判精神的人才能成长。华为有“不要脸”的理论。
华为的民主生活会可真开，每季度例会肯定要做一次自我批判，不是只在你的领导面前，而是在众多的同事面前。每个人都得过这道关，“不要脸”才会进步，华为通过民主生活会让你认识自己，让大家把缺点暴露在阳光下。所有人都把缺点暴露出来，你就很坦然了。
华为的民主生活会是要刺刀见红的，挠痒痒根本过不了关。对于中国人来说，批评自己相对还容易，当面批评别人就很难开口了（与背后说人坏话甚至污蔑完全不同）。这样一来，华为就要拿捏其中的分寸了。
华为觉得高层的承受力、理解力、包容力要比基层员工强，因此在高层开展互相批评的活动更不鲜见。高层的批评活动我没有参加过，我曾经担心这样激烈的形式会导致有人放一把火把公司给烧掉。2002年，我在杭州办事处亲自参加过自进华为以来唯一的一次以批评别人、揭露丑恶现象为主的民主生活会后，我就不再担心，甚至我为它的精彩而叫好了。
以下是那次民主生活会的片段。
（背景：办事处代表刘刚从昆明办事处刚刚调到杭州任代表，看到了存在的问题以及办事处内部存在的一些人事矛盾，于是在一次季度例会的进程中，安排了一整个晚上的民主生活会。那份纪要我没找到，如果把那份纪要公布出来，可以视为思想政治工作的经典作品。现在是根据我的回忆把其中的片段摘出来的）
刘：今天我们大家要好好地谈谈心，把你心中最想说的话给说出来，有问题不能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪一个先讲。
（王利第一个上去）
王利：我觉得我们客户经理到前线拼命，可我们却得不到行政资源的支持，比如，我跑好几个本地网，却要不到车……
刘：你还没把要害的东西说出来，哪一个再上来？
何龙军：……（略）
刘：还是没讲到点子上，你下去，汤圣平你上来讲讲。你不是前段时间想离开公司吗？有什么想法谈谈！
汤：我有两点要谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机制出了问题。公司把老员工的内部股份全部1比1置换成期权，这样新员工无论如何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果新员工不能获得激励，公司的动力也就不存在了。第二点，我觉得现在的考核和淘汰是面对基层员工的，中层干部却能安然无恙，我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任，你说这飞机掉了和民航局长有什么关系……我觉得这就是导向。我就这么多。
刘：汤圣平，你说的还是官话，还是没有把内心话说出来，我帮你说，你和×××的矛盾我是知道的，我前两天和×××谈话，我说你这个人的缺点就是狭隘，不能包容人。张××辞职时也和我谈到这个问题，我觉得在这一方面×××是有问题的。
……
卜（产品经理）：我觉得现在的客户经理对产品经理一点起码的尊重都没有。一部车，4、5个人，客户经理不管三七二十一就往副驾驶上一坐，客气话都没一句，把我们这些老同志全部放在后面。本地网的宿舍也是，客户经理有个单独房间不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚过来滚过去，而我们这些产品经理呢，两个人睡一个小房间。
……
这次民主生活会办事处数十人上去发言，全都是谈对别人、对事物的意见和看法。事后，没有人觉得别人批评了自己，感觉很憋气；相反，每个人都说出了自己的心里话，感觉特别痛快，此后，办事处的组织气氛得到了明显改善。我因为不久后就辞职，所以对办事处代表刘刚了解不多，但就凭这次民主生活会的组织和控制来判断，他完全可以做一个优秀的部门主管。
我在想，为什么这种“刺刀见红”的批评会会取得如此好的效果：
（1） 有高层主持、控制、调节会议，要在大庭广众之下，问题让所有人都知道，即使有过节，甚至“冤仇”，也不能抓你的小辫子。
（2） 不能让少数人批评，应该让所有的人都发发牢骚，这样问题既暴露了，也不像“文化大革命”中的多数人开个别人的批斗会。
（3） 话不说不明，如果能在“对事”的基础上来“对人”，彼此反而释然了，不打不成交就是这样的道理。
（4） 民主和沟通是华为的一种文化。
华为是知识分子聚集的地方，知识分子最大的弱点就是爱面子，人际关系的复杂性往往就来自于这些善意的或恶意的爱面子。华为这种“不要脸”的精神和行动，让员工把各自的主张和诉求通过组织的渠道有序地舒解出来，人际关系在人们没有猜忌和隐瞒的轻松气氛中得到了进一步地纯洁。
把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。任正非朴实和高屋建瓴的理论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常在我做事的时候从我耳旁响起。
5. 导弹专家讲的故事
在此说的导弹真的是“导弹”，而不是“捣蛋”。华为真的把导弹专家请来了，华为把当初搞卫星、搞导弹的技术专家以及从事思想政治工作的专家都请来了。
华为前后聘请了约30位老专家在荣誉部从事员工的思想工作，此举不可谓不绝。华为人
实在太年轻了，受的挫折太少，对美好的生活不知道珍惜。到了深圳后，几个回合下来有些年轻人就找不到北了，特别到了华为这样在深圳人见人爱的公司，年轻人不知天高地厚地自我膨胀是很正常的事情，老专家们的丰富阅历和挫折教育来的正是时候。荣誉部里的一位老专家，在绵阳搞过导弹，德高望重。我把他在一次干部部内部学习活动上给我们讲的一个故事跟大家说一说，大家就可以感受到这些专家们开展思想教育的作用了：
基地的火箭正在紧锣密鼓地进行装配。装配中出现这样那样的故障问题也是很自然的事情。一次，有一个小小的问题让大家忙活了半天，当然后来排除了。
有一个大学刚刚毕业的学生，嘴上不牢，爱唠叨，而且他自己认为在工作中领导对他不够重视，没有发挥他的才干，经常发发小牢骚。听说，火箭出了点小问题，小伙子洋洋得意，心想，看你们不重用我。有一天，他对一个朋友说：你知道吗？那个故障是我故意弄出来的。其实，这根本和他没关系，他只不过是想显显自己而已。
一天，基地突然全体紧急集合，这种事情也是家常便饭。不过今天的气氛似乎有些凝重，风拖着沙重重地扣在人们的脸上，人们都屏气凝神等待领导的训话。这时基地领导面沉似水，站在台上，环视四周，厉声说道：“把人押上来。”几个全副武装的武警把一个五花大绑的人架了上来，正是那个大学生！他瘦削的身体在寒风中显得更加单薄，无色的嘴唇似乎想说些什么。
“就是他，想破坏我们伟大的无产阶级革命事业，人民是绝对不能饶恕他的……”
人们支起耳朵听着。有什么办法，本来不大的事情，谁让他多嘴来着。人们听着听着似乎有些麻木，直到分明听到一句再清楚不过的话才感到心惊胆寒：
“把他拉下去，枪毙，立即执行！”
……
“冤枉啊！冤枉啊！”
风在吹。
砰！
第17章 “咱华为的人，有啥不一样”
第17章 “咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为我在《读者》上看到一篇文章，说食草动物之所以被食肉动物杀戮，一个很重要的原因是食肉动物比食草动物团结。听作者说起来，再回忆回忆《国家地理杂志》，说得真是一点都没错。食肉动物看似分散，一旦攻击猎物，它们便一起冲锋，抱腿的抱腿，卡脖子的卡脖子的，出不上嘴的干脆就爬到猎物身上。而食草动物呢，看起来聚居在一起，一旦敌人冲锋过来，全部四散奔逃，直到其中的一个倒霉蛋被杀死才全部停下来，用最弱小或者最倒霉的同伴的生命换取了自己的安全。在电视画面上，我们经常可以看到狮子还在大快朵颐其同伙
，羊儿们却已经悠然地吃起草来。仿佛刚才发生的一幕似乎根本与它们无关。
人是爱吃肉的，所以人需要团结。但团结往往是今日中国社会和组织中最最缺少的，因此团结合作又是弥足珍贵的。
有人说华为是“人海”战术。人多是没用的，如果没有有效组织，人还是少一点的好。
社会把包袱扔给了企业，企业不得不承担起培养员工团结合作精神的职责。可以说，华为是把团结合作精神发挥到极致的一个企业，为什么这么说呢？
华为的高级人才是IT企业中最多的，在业内对一个项目投入人力资源也是最多的，华为取得的业绩也是最骄人的。所以，华为的团结合作是发挥到了极致的。
1. 段小楼与程蝶衣
☆他到过很多世界级的大企业，不过分地讲,华为接待客户的组织水平堪称世界一流
☆朋友,如果您不信,欢迎您到华为总部去转转,你就能体会到那位日本总裁的话了
☆我知道有些大型的通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣
☆所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，你先把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的
在杭州，我的一个客户亲口转告我，日本一家大型企业集团的大中华区总裁参观完华为后对他说，他到过很多世界级的大企业，不过分地讲，华为客户接待的组织水平堪称世界一流。我一下子想不起是哪家大的公司了，印象中与松下是一个级别的。
华为看起来风风光光的客户接待是如何组织起来的呢？举一个杭州地市局的副局长带领3-4个人到深圳基地参观的一个普通接待过程：
子：办事处秘书。地点：杭州。帮助销售人员填写客户接待的电子流。
丑：办事处会计。地点：杭州。帮助申请出差备用金。
寅：客户工程部（专职接待部门）接待人员。地点：深圳。打电话核实和修改电子流中行程安排。
卯：司机，接待人员。地点：深圳。机场接机，安排住宿。
辰：系统部职员。地点：深圳。打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导。
巳：公司总监A。地点：深圳某酒店。设接风宴。
午：公司总台。打出电子屏幕：欢迎某某局长一行。
未：公司总监B。地点：公司会议室。统一介绍华为的产品战略。
以下地点：产品展示厅。
展厅人员A：负责讲解移动产品；
展厅人员B：负责讲解传输产品；
展厅人员C：负责讲解宽带产品；
……
申：生产部人员。地点：深圳。带领客户参观生产部。
酉：以下地点：会议室。
人力资源部副总监：介绍华为企业文化；
财务部副总监：介绍华为的财务管理；
……
戌：公司副总裁。地点：深圳某酒店。设送行宴。
亥：客户工程部。其他旅游事宜，安排车辆去珠海游玩等。
……
这样一个再简单不过的接待，就有一个迅速组建的20-30人的团队直接为你服务，幕后的支持者就更多了。
说起来几乎是一笔带过，实际上还有很多细致的工作。比如最简单的---接待用车，为了最大限度地使用车辆，客户工程部就要设专门的调度科，既保证客户出门就有车，又能使客户在参观、会谈、吃饭等间隙调配使用。
比如展厅接待。到过华为展厅的客户朋友应该知道，华为的展厅川流不息，同时有10批客人参观很正常，有时一批客人就有几十人之多，整个展厅全是人。即便如此，只要客户一进入展厅，讲解人员马上就会迎过来，致欢迎词并开始讲解，这些安排是要费一番脑筋的。
至于说请如此多的总监讲课、吃饭，都需要事先有深圳方面的专职人员联系、协调，因为工作忙的缘故，副总裁级别更是需要多次确认。不过，总监级以上的领导，他们的一个义不容辞的职责就是陪客户吃饭。
朋友,如果您不信,欢迎您到华为总部去转转,你就能体会那位日本总裁的话了。不少原本认为华为只是个暴发户的电信局局长，只要他到华为去参观一次，观点立刻就会发生改变。所以，华为季度例会、年度例会中的工作总结，都要通报各个办事处把客户邀请到华为参观的情况。因为，华为自己也清楚，只要你来，就不怕你不对华为佩服。
华为的客户对五星级饭店根本不陌生，我相信一些外企比华为的接待规格要高，而且这些局长们对国内、国外，国内大企业、国外大企业都见识得多了，中国移动、中国联通、中国电信它们自己也是国内最具实力的公司之一。他们之所以认为华为公司是一流的，是因为由华为的接待而折射出华为的管理也是第一流的。这些自己也是管理者的客户们看到了华为优秀管理的一面，几乎没有不打心眼里佩服的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这句话在华为就像上世纪80年代人人都在说“五讲四美”一样。华为是怎么做到这一点的呢？
大家看过张国荣的《霸王别姬》吧？我本人认为本片实在是中国电影史上里程碑式的电影，看一次哭一次。一个演员和一个角色的命运竟然如此离奇地相似，我们谁能摆脱命运的捉弄呢？
程蝶衣为什么能和段小楼初期合作得那么好，形影不离？除了特殊的因素外，最根本的因素是两个人的目标是一致的：成为名角。但是目标达成之后呢，双方的目标就发生变化了，段老板想“还俗”过日子，而程老板是“不成魔不成活”，目标不一样了，纷纷扰扰的事情自然就来了。
很多企业也有什么项目组，但项目组内的矛盾重重，根本原因就是目标不一致。更坦白点说，利益不一样。于是抢功的、拆台的、中伤的……各种武艺琳琅满目。
就像Marketing和Sales的矛盾天生难以调和一样。
在很多公司，这两个职位矛盾重重，在华为两者之间的摩擦就要小得多。华为对两个人的考核是一致的，只要哪个项目出了问题，两个人就一起受罚；而国内的不少通信公司呢，产品人员只管技术宣讲或者做做配置、报价，项目成不成功与他关系不大。
领导的目标如何定位呢？下属的业绩就是你的业绩，道理很简单吧，很多组织也这么说，但不少组织就是做不到这点。因为，销售人员完成目标是提成的，或者是有大笔佣金的，销售人员本能地想把这个项目“做”成“自己”的。如果别人参与了，肥水就流了外人田了。而华为不是，领导就对总目标负责，他的奖励也是来自于部门的业绩。我知道有些大型的知名通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣，这两个人搅在一起，不为钱闹点别扭才怪呢？利益上闹别扭，人还能唠在一起，你相信吗？
依靠什么样的力量让研发人员也能上市场前线呢？靠华为的“市场”导向。研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了，开发的东西卖不出去，研发人员是要承担责任的，他们的考核中要考核新产品的销售额、毛利润等。有朋友从华为跳槽到我书中提到的一些大型IT公司，普遍反映当设备出了问题，他们公司的服务人员姗姗来迟，研发人员更是袖手旁观的情况屡见不鲜。在华为呢，技术支援体系分了三级：客户经理不行，办事处产品经理上；办事处的产品经理解决不了，公司产品行销人员上；产品行销人员解决不了，研发人员亲自上。因此华为的研发人员经常在前线与客户直接面对面地交流技术问题，现场对设备进行定位、调试和分析。
这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用。
客户经理、产品经理、维护人员、部门领导甚至研发人员，如果项目丢了，大家都有责任。但是，如果人人都有责任，怎么能做到公平呢？
“一荣俱荣、一损俱损”背后也要把各自在项目中的表现分个清楚，因此把共同的大目标分解成不同的子目标，项目负责人如何跟踪、监控项目也非常重要，这就是考核中最重要的环节---目标管理。与其说华为考核做得好，不如说华为层层级级的目标制定、科学的目标监控以及及时的工作辅导做得好。
在华为，有这样的考核处理，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不防碍表现好的个人照样得S。二者很好地达到了平衡。
所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，应先把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。
2. 天下华为是一家
2. 天下华为是一家☆只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信过不了多久，就会有成批成批的华为人出没
☆我家的客厅里东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子
☆有人说这是华为的“洗脑”，这种“洗脑”有什么不好吗？我喜欢
你可不要以为这是句口号，它是现实。
华为的组织结构我已经描述过了，实质上就是一家公司的运作制度。比这种制度上的设定更可怕的是：所有华为人都曾经或即将大范围地流动，在不同的城市、不同的国家之间，在研发与市场、市场与行政、研发与生产之间的调动司空见惯，没有一个人敢说某个部门他能工作两年以上的。华为内部流动实在是太频繁了，以至于今天你们分完手说“后会有期”，也许明天就在同一个城市不期而遇。员工之间没有不同部门的障碍。
在华为，除了驻外机构的行政人员以及极少的当地销售人员外，所有的人都是来自工作所在地以外的省份，没有因为你是外地人，别人就会冷落你，更不会出现在同一个饭桌上有人在热火朝天用别人听不懂的家乡话旁若无人地聊天的场面。一大群从各地聚集到深圳的年轻人，又为了共同的目标在外地相遇，那些热情的心能不一起跳动吗？员工之间没有地域文化的障碍。
华为也没有实质意义上的总部，深圳总部来了人，没有人会诚惶诚恐。在总部工作丝毫不比在前线光荣，实际上华为人以到前线工作为荣，但毕竟后方又是管理部门，于是两者便扯平了。同样，在西宁工作和上海工作也没有身份上的不同。地位上平等了，一家人的气氛才会更加融洽。员工之间没有地位的障碍。
华为如此多的人从一个学校毕业，不要说华工、浙大等在华为有数百人之多，就是我们人大在华为也有数十人。感情上有时也是物以稀为贵，拉帮结派实质上还是一种自卫心理，越是强大的人越没有这个必要。华为公司看起来最重视的校友情结也不是障碍。
相反，在没有内部组织障碍的力量推动下，校友、同事、老乡的圈子彼此交叉，越来越多的人在这些圈子之外相互认识，或者在心理上早已认识。
在华为，即使没有在一起工作过，可能就是一个部门的；即使不是一个部门，也有可能相互认识的；即使不认识，我们总能找到彼此认识的人；即使啥关系都没有，只要你说你是华为的就永远OK。只要一见面，发现共同的话题太多了：任正非、百草园、大学生活、大排挡……
很多人不愿意离开华为就是缘于全体员工近距离相处的亲切感，你到华为公司内的任何地方，从来不用担心没有朋友。近两年从华为跳到竞争对手公司的员工不少，可在那些公司呆了很久的员工还是经常和华为人玩在一起。我从华为离职也快1年了，周末还是不由自主地邀上华为的朋友一起吃喝。华为的气氛实在太浓烈了，我之所以喜欢上了杭州，很大程度上是因为我到了杭州这个陌生的城市竟然有那么多朝夕相处的同事，让我能仔细地把杭州生活的好处咀嚼出来。刚开始只有三两个人在一个酒吧，到散场时你就会发现满满地坐了一桌华为人。只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信，过不了多久，就会有成批成批的华为人出没。
华为人赌博的情况很少见，相反我听到几个大公司的销售人员聚到一起就是打牌、打麻将。赌博是最容易伤和气的。
在很多公司已经废弃集体宿舍的“先进”潮流下，华为竟然给员工造集体宿舍，当然是通过社会化的方式操作的。深圳基地的“百草园”，可以容纳近10000人的小区全部住满，在一个相对落后的关外，华为打造出了一个环境一流的世外桃源。百草原的最大意义不在于为员工解决了住宿的问题，而是通过集中的居住强化了员工之间近距离的感情。百草园成为10000人共同的家。
在各驻外机构，华为也是给员工租住条件较好的酒店或者小区，几十人把一层楼全部包下来，住在家里，感觉你的四周都是可以亲近的邻居。我和离开华为的几个朋友经常满怀深情地说，2000-2001年我们在杭州紫云饭店6楼的生活最让人怀念，可谓“流金岁月”。那些日子，只要回到宿舍，我们便“走家串户”，拉着也是从外地调过来的女同事一起看比赛、聊天、喝酒。2000年的“欧洲杯”期间，我们的生活简直就是大学时代的“华为版”，一群人坐在地上吮着田螺、喝着啤酒、尽情地欢呼。2002年，我搬出去自己租房子，同事们还是呼朋唤友看世界杯，我家的客厅里常常东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子。
你在华为还能听到一个令你发愣的词汇。比如一个同事告诉你，我今天来了个同学，他刚从外地过来，我要陪他吃饭；今天我上网转了一圈，碰到我们班的谁谁、谁谁了；这个国庆节我和同学一起出去玩等等。你可千万不要以为他指的是大学或者中学同学，那是他的“华为同学”！一起在华为培训的同学。他们怎么会如此亲近呢？这些同学几个月几个月吃住在一起，思想在一起，他们也有钱了，活动的方式也多了，自然，感情联络的渠道也就更便捷了。另外，他们对待友谊的态度愈加成熟了，更没有大学时代存在的入党、评先进、分配工作等复杂的利益纠葛。“华为同学”大有超过大学同学之势。我那时进公司没有这么多的人一起培训，听到他们说起来像自己兄弟姐妹的“华为同学”时，我好生羡慕，惊讶啊！
有人说这是华为的“洗脑”。这种“洗脑”有什么不好吗？
我喜欢。
3. 雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋
3. 雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋：华为大合唱☆市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪
☆全场“华为前进”的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳
☆华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵
朋友，你见过万人大合唱吗？好像首都体育馆有过，是北京市出面组织的活动吧。可你见过一个公司组织的万人大合唱吗？
我不想歌颂它的宏大，我只是惊叹它的苦心。
当你置身在10000人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生；当你听到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大的集体啊！而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你的面前；你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。
华为的大合唱已经成了华为的保留节目了，每到年终，华为的大合唱就要拉开序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成人们认识“一个华为”的仪式。
华为大合唱的场地经历了4部曲：食堂、风华剧院、深大体育馆和深圳体育馆。
1996年元旦，在用服中心大厦7楼食堂，市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪。
记得1997年的时候，合唱在风华大剧院举行，到场的应在2000人左右，整个场面隆重、热烈。我那时还在人力资源部，人力资源部先唱完后，我坐到为各个部门事先安排好的位置上去，坐得稍后一些。由于大合唱的曲目多为兴奋型，反而容易使人觉得缺乏起伏跌宕，看似热烈，其实也就平淡地听着。合唱晚会接近尾声，轮到市场部唱了，市场部的同志们竟然很多人手里还拿着稿子，他们从办事处回来开年终会议，训练的时间当然短一些，不过一边偷偷地瞄着稿子，一面似乎歌词早就了然于胸的认真表情倒让我觉得十分可爱。我在津津有味地听着。快结束了，突然间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊：华为前进！华为前进！其他人也跟着高喊：华为前进！华为前进！人们和着呼喊的拍子“啪”、“啪”整齐地鼓掌。
全场“华为前进”的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，充满在异性面前表现冲动的大学时代也没有机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧！
1998年也出现过此情此景。后来的几年，那种令我终身难忘的即兴表演因为员工急剧扩大而消失了，现在的大合唱虽然更为壮观，但我还是深深怀念那个场面。我想华为精神的线索可以从合唱中清楚地找到。以下是选自华为内部文章《大合唱迎新年》：
北边中研部，横幅上书“让生命的火花放射光芒”，四条标语从天而降：
“从有线到无‘限’，继承发展，坚持反对幼稚倡拿来主义；
甘平凡尽本职，点滴创新，勇于自我批判做工程商人”。
“融小我于大我，均衡建设，放眼全局增质增效求改进；
铸生命于产品，团结创业，组织优化提高核心竞争力”。
南面市场部和技术支援部联队上空高悬：
“市场将士，高瞻远瞩扭转乾坤；技术专家，运筹帷幄决胜千里”。
“五湖四海，遍地英雄下夕烟；亚美欧非，壮志未酬誓不休”。
华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵。早几年前还有人深情款款、拿腔捏调地唱《长江之歌》，也有人摇着白晃晃的膀子“光怪陆离”地跳拉丁舞（说个笑话，别说，唱得跳得都还真不错），如今，大家就比谁的嗓门大，谁的人多，几个部门唱同一个曲目的更是常见，只是有些部门把歌词改成具有华为特色的歌词罢了。比如《华为电气人》：
咱华为的人，有啥不一样，只因为我们肩负着民族工业的希望。 咱华为的人，有啥不一样，自从进了华为就进了更大的学堂。说不一样，其实也一样，都是青春年华，都是热血儿郎。说不一样，其实也一样，智慧和知识放射生命的光芒。咱华为的人，就是不一样，全都是优秀的儿女，才情放在事业上。咱华为的人，就是不一样，为了国家兴旺，贡献青春和力量。说不一样，其实也一样，都在渴望辉煌，都在赢得荣光。说不一样，其实也一样，不同的岗位构建共同的辉煌。
军队思想工作的法宝是大合唱。但大合唱绝不是军队的专利，而是任何组织都需要的武器。千万不要说大合唱、像华为这样的大合唱就是军事化管理。即使就是了，也没什么不好，好的东西就应该拿来就用。
4. 给下属倒杯水：内部客户也是上帝
4. 给下属倒杯水：内部客户也是上帝☆在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍
☆华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”
☆华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”
在华为，如果销售人员想安排你的客户到外地参观华为的设备，只要你打个电话给所在地的华为销售人员，不管你们认不认识，你只管来吧，需要注意的事项事先商量好。当你的飞机降落在机场的时候，酒店已经预定好了；当你要参观机房的时候，他事先邀请的客户会给你的客户现身说法；你的客户有一定级别的时候，他还会邀请他的重要客户一起宴请远道而来的客人。
在华为，你的一个技术难题早上通过NOTES到达中研部，晚上你打开有关那个问题的最后一个邮件，你会发现你的计算机要滚动好几屏，相关的技术人员都在为你献计献策，最后，某个领导拍板，某某工程师将会在明天到达办事处。
在华为，还有一个明星词汇：“投诉”。华为的考核表中一般职位都有一个考核要素：和同事的合作，在100分中占10分。考核它的一个重要办法就是是否有人投诉你。在华为，投诉别人的人很多，被投诉的人也不会怀恨在心。一方面人们已经接受了这个理念，另一方面也是对事不对人。最关键的是，大多数人都有类似投诉和被投诉的经历，一旦你被别人投诉，不管是不是事实，不要争辩，先自我检讨再说。你是总监，也免不了会有人投诉你，投诉你的人可能就是个普通的工作人员。
在华为，人力资源部是“人力资源委员会”的秘书机构，除了对它权力的界定外，还有一个用意就是“服务”。但凡比较重要的制度，人力资源部首先想到的是如何让人们更好地理解。
在华为，管理上还流行着一个词：“模板”。但凡稍微复杂一点的表格，相关部门就会为你设计好一个模板让你参考。再复杂、重要一点的制度和文件，相关人员就会通过电视会议或者亲自到各地给大家宣传和讲解。
在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍。
在华为，一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价，行政人员齐上阵，一夜不眠做出大量精美的资料。仅就市场资料而言，华为就会领先对手一步。
在华为，你电话打到全国任何一个驻外机构，你告诉秘书你是哪个办事处的，你需要预定一个房间。放心，她不会再问你的底细，马上就把传真发到华为的签约酒店；不用你追问，她会主动把电话打给你，向你通报预定情况。华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”。没人规定，也没人有意见。
在华为，各个驻外机构都会有一本“行政指南”。在那本精心准备、定期刷新的好几十页的小册子中，你会一目了然地看到全省各地的华为签约酒店、景点指南、酒吧、咖啡厅，还有各类躲在旮旯胡同里的火锅店、鸭头店、烧烤店。
在华为，领导们的客户服务意识十分强烈，很简单，就是主动给下属倒杯水。下属是内部的客户，内部客户也是上帝。
华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”。所以，华为取得了比别人更高、更大的成就。华为的整体危机比某个决策失误、错误举措应该所产生的危机相对要小得多，这和华为人与人之间的和谐相处、制度化保障的团结合作是有着根本联系的。
否则，华为的成与败都不会是今天这个样子。
第18章 不爱“空降”爱“小”将
第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为除了内部股份外，华为还有一系列的做法使员工觉得华为是大家的华为。
华为坚持自己培养人才。在公司高层中，真正意义上的“空降兵”只有一个人，那就是在1998年离开华为的副总裁李玉琢，他曾是“四通”主管生产的副总裁。其他的，无论在来华为之前的公司有没有职务，他们在华为的职业生涯都是由华为一步步培养起来的。
自己培养人才有个很大的缺点就是费时费钱，因此很多的企业更愿意到社会上拿现成的人才用，或者更多企业则坚持两条腿走路。从即时效应的发挥来讲，“拿来主义”的确是个明智的选择，但像华为这样不遗余力地从内部培养人才的企业在中国恐怕绝无仅有。自己培养人才的突出优点是：忠诚度高，文化认同感强；培养人才有针对性，培养自己能用的人才；员工有上升的空间，员工有归属感。
自己培养是不是就比直接拿来好，很难去对比。但就高科技的人才密度大、人才依赖性强、人才流动大、人才年纪小、人才供给少等的特点而言，我倒觉得华为的政策是更胜一筹的。
自己培养人才的关键点在于两个方面：招揽可以用来雕琢的人才资源；同时，企业真正投入资源来雕琢人才。关于第一点，华为认为大学生以及在社会上没有太多社会不良习气的人是企业重点吸收的人才资源；关于第二点，就是华为投入大量培训资源以及不断赋予不同的工作资源让员工快速成长。
1. 爱的就是你：大学毕业生
☆据说在中国重点高校计算机专业的1/3的学生被华为公司招来
☆我敢说肯定是空前，绝后不敢说，起码会绝一段时间
☆不封顶！什么意思？就等于说能挣多少你就自己想吧
华为大规模招人是在1996年，我就是在那股浪潮中第一批进入华为的，但真正到高校大规模招人是在1997年以后。业内人士都知道，华为从此之后掀起了一股高校人才争夺大战，在这场人才争夺战中，华为无疑是最受学生们青睐的公司。
华为公司招聘堪称是一场会战，为了这场会战，华为时刻准备着。华为在全国数十所重点大学都设立了华为奖学金，几乎囊括了中国最好的几十所高校，1998年还专门设立了2500万的“寒门学子”奖学金。在大学里，奖学金太重要了，名誉系于此，分配系于此，请同学打牙祭系于此，到女生宿舍楼底下喊人的底气也要足一点啊。
光花钱还不算，华为还有组织的保障，人力资源部专设了一个高校联络办公室，一位中国科技大学的老教授专门负责此项工作，中科大在中国还是很有影响力的，特别是这位老同志工作极度认真。所以这个办公室也可以称之为“高校感情联络办”。
你别以为你有钱你就敢招人，你再有钱你也不能比国家有钱啊！教育毕竟是国家办的，全国毕业生众多是事实，但和华为公司有关的专业可不多，国家不可能把毕业生都给你华为，否则其他公司怎么办？再说，你毕竟还是民营企业！这时就看你华为的沟通能力了，要告诉政府，毕业生到华为能得到最好的待遇、最好的培训机会、最好的发展前景，是利国利民的大好事。结果，就是教育部同意了华为庞大的招人行动，才让如此多的大学毕业生进入民营企业的，这实在是中国教育领域的一大成功转变。据说，在中国重点高校计算机专业的1/3的学生被华为公司招来，至于一些诸如电源之类的小专业则更是被华为一锅端了。
我敢说肯定是空前，绝后不敢说，起码会绝一段时间。
大环境保障有利后，华为大项目的运作水平就体现出来了。早在大学生毕业前一年的10月份，华为就开始驻扎到各高校，其实准备工作在9月份就开始了。人力资源部以及各干部部的几十号专职招聘人员是不够用的，公司便从各部门抽调数百人组成了浩浩荡荡的队伍。这些人大多都是业务骨干或者部门的领导，在招人的十多天里，原来的工作全部交给别人，专心招聘。招聘大军中竟然有很多仅仅是前1年才到华为的学生，你想啊，刚到华为才1年的师兄（姐）就能出来招人对这些大学生的震撼会是多大啊：你们在华为也太受重视了！宾馆一定要住五星、四星级的酒店，到高校的第一件事情就是直奔高校分配办公室，然后是系领导办公室（家）、班主任办公室（家），然后渗透到学生宿舍，然后再请学生到星级饭店去吃饭。
就这几招，老师和学生几乎都会招架不住。这时候华为再把学生在大礼堂里召集起来集中宣传，有录像，有幻灯片，有宣传彩页。在台上现身说法的不是华为的招聘主管或者已经是业务主管的人，而是那些刚工作1年的师兄、师姐们在满怀深情地演讲。这时，你已经忍耐不住快投降了。紧接着，华为抛出一招杀手锏：华为的高工资。
华为2000年本科起薪4000元，硕士5000元，博士6000元，然后再告诉你：工资只是零花钱，第1年加上奖金、补贴就是10万元，不封顶。不封顶！什么意思？就等于说能挣多少你就自己想吧。
同志，你大学毕业，应该说还没毕业，就有人告诉你第1年能拿10万，你会不会动心?我那时的梦想就是一个月2000元的收入。
这还不算狠的，华为最后告诉你到公司报到上班的时候，飞机、软卧可随便坐，费用当然全部报销。你大学分配的时候，如果有同学说他们公司竟然可以免费（报销）坐飞机去上班，你说你是嫉妒还是羡慕？我在北京上大学的几年里，站火车都快站成精了，什么招都想过用过。更主要的，不是说你坐不起飞机，而是说别的公司坐的是“免费”硬座，华为坐的是“免费”飞机，对于一个刚刚找到一份工作的大学生，还没出校门就在同学们面前满足了标志自己成功的虚荣，你说你能不投降？换我，我肯定从了。
2001年的某几天，我接连接到杭州电信局一位素昧平生的女士的电话，在电话中交谈还不够，最后和她任某区组织部长的丈夫一起请我吃饭，不为别的，就为了打听华为的情况。他在南京邮电学院的儿子死活一定要到华为来，当时浙江移动也希望要他，工资开的是5000元，还可能有房子。但他儿子铁了心要来华为，说华为是适合年轻人干事业的地方，差点没把她老妈说服也皈依华为。她说，你们华为把年轻人都快弄疯了，这么高的工资不说还能做飞机，这些小孩子哪能受得了啊！