第33章 华为：简单
第33章 华为：简单我们为华为优秀的一面而兴奋不已，华为糟糕的一面又让你觉得华为的气数已尽。如果把华为危机中的任何一个拿出来加载到中国其他企业身上，仅一条危机就能将它们致于死地。比如，让你看得惊心动魄的“人满为患”，不要说由此导致的巨大人工成本会让许多企业关门大吉，仅仅由此产生的混乱就会让这些企业在一夜之间分崩离析。
1. 华为，你到底是什么
☆因此，华为的核心危机只有一个，而这个核心危机产生的核心因素也许就来自于一个政策，甚至是一个举措
☆《深圳，你被谁抛弃》说的危机都是事实，有勇气说出来值得欣赏，但我们不能因此而迷失了方向
☆为什么？为什么？为什么……因为，因为，因为华为简单
我们再一起来回顾一下华为的危机。我在第一稿中说：如果华为有7宗罪，那么7罪之首是“人满为患”；我在第二稿中说：如果华为有7宗罪，那么7罪之首是“家长余风”（把别人当傻子）。后来我觉得用“7宗罪”有点太煽情，于是在你看到的也不知是第几稿的文字中，我把它改成：如果把危机细分（按章来分），最大的危机是上一章的内容---“家长余风：人性缺位的华为”。
不过，7罪之首无论是谁，如果抛开“寓居的公司”这个综合的危机，华为危机中两个最大的危机就是：“家长余风”和“人满为患”。
“家长余风”是华为管理思维的“劣根性”问题，是整个中国企业中普遍的“劣根性”问题，我在最后一章再和大家探讨。先说“人满为患”。
为什么说“人满为患”是一项大大的罪名呢？很简单，人只要是胖了，什么毛病都可能出来了。温家宝总理在“哈佛”演讲时谈到中国最大的困难就是人多。华为的“人浮于事”、“人心浮动”、“官民失位”、“危机运动”、“股权缺位”都与“人满为患”有密切的关系。因为人多了，钱就少了，股权危机的导火索就被点燃了，人心就思动了；因为人多了，就会有闲人在制造大量的无用功；因为人多了，你就不得不需要官职来把这些人激活，就无法避免“官民失位”；因为人多了，你就不得不在矩阵里繁殖机构，无用功就更多了，管理成本就直线上升了；因为人多了，让员工对公司的未来就产生了担忧，心一乱，就不是产生哪一个危机的问题了；因为人多了，不要说太多深层次的危害，仅仅是看到熙熙攘攘的人群就不由得会让人产生莫明的浮躁！
甚至，和人多看起来没有太多关联的“危机运动”，也是因为有大量冗员了，才让人们在真假莫辨中忐忑不安地工作着。所以，我说《华为的冬天》是“雪上加霜”。
“人满”实在是华为的患，是华为的大患，华为看起来林林总总的危机都可以从它身上找到大部分答案。
它是怎么产生的呢？直接原因很简单，把人招多了，又没有去及时裁人（其实优化更准确）。甚至可以还原到一个点：如果没有2000年的那一次6500人的招聘，华为的危机绝不会如此严重。
因此，华为的核心危机只有一个，而这个核心危机产生的核心因素也许就来自于一个政策，甚至是一个举措。总体上，从当前来看，华为的这些危机并没有很大程度上威胁到“高薪的华为”、“公平的华为”、“互助的华为”、“沟通的华为”和“华为的华为”，华为现在还是个“人才帝国”。这些危机也没有在很大程度上威胁到“远大的华为”、“做实的华为”和“低调的华为”。
我们总是说看待问题一定要辨证地看。辨证包括两个方面：静态的是与非分别是什么样；是与非之间是互动的。如果“是”是主流，一般情况下，这个事物就是健康的，即便如此，“是与非”也能相互转化。但是，我们千万要注意，它的转化是需要其他条件来作用的。因此，第一步一定要看清楚“是与非”，在此基础上，我们再寻找有没有转化的条件（我在下一章将会结合华为来谈），否则我们就会夸大其辞，甚至危言耸听。
华为的“是与非”如何呢？请允许我庸俗一点---优势是主要的，危机是次要的。我们看问题一定要跳出来，而且要抓住影响事物性质的核心要素。
我相信看过《深圳，你被谁抛弃》的人，一定觉得深圳愁云惨淡，岌岌可危。但是如果你把事物的纲和本质抓住，我们的结论就不一样了。深圳是中国人均收入最高的城市，深圳是中国高科技最集中的城市，深圳是中国最现代化的城市，深圳是中国仅次于香港、上海竞争力最强的城市（大家可以到网上去查看数据和报道）。一个城市已经如此了得，我们怎么能直接钻到问题里不出来呢？深圳的确有它自身的缺陷，但还有的就是类似于“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”的缺陷。《深圳，你被谁抛弃》说的危机都是事实，有勇气说出来值得欣赏，但我们不能因此而迷失了方向。
华为也是。一个高薪、公平的华为就可以让众多的企业望尘莫及，因为这不是钱多的问题，这是优秀的品德、科学的管理、远大的战略的问题。同样，我说了就凭一个“远大的华为”，任正非就比99%的企业家要伟大。华为高层的职位经常变动是个危机，但是这和不变动、即使变动也是“意思意思”完全不同，如果做了，好处居多，可能也有些坏处，但那也比什么也不做强多了。
你可能会说：汤圣平且慢，我现在也承认华为的优势是主流。如果你说的危机是事实，我虽不认为华为是“大是大非、毁誉参半”，但绝不是主要、次要这么轻松的。我们不能说危机是10%，成绩是90%，如果说华为的危机要占到30%是不是不算夸张呢？招聘人员过多的背后原因是“盲目扩张”，况且无论危机的成因是什么，结果总是客观存在的。再说了，华为又不是一般的企业，15年了，华为怎么可能成为中国企业的NO.1呢？
是的，您说得一点儿没错。从我进入华为开始，华为每年的年终大会，任正非都要提到一个概念：明年将是华为生死攸关的一年，明年如果挺过去了，华为的日子就好过了。如此“生死”了好多年，我相信2004年，任正非还要说这句话。其实，不是任正非在说，华为的员工也这么认为。部分有自己人看华为恨铁不成钢的心理原因，也存在着只看危机而忽视核心成功要素的原因，不过毕竟这些危机就在眼前（就算30%吧，虽然这种说法不科学，起码可以直观地判断：危机比较严重啊），再加上险恶的IT业，任正非、华为人怎么能不忧心忡忡呢？
但是，华为却始终能在中国通信制造业中独占鳌头，让国外巨头胆战心惊。华为在2001年后战略上的确经历了几次失败，但几千万、几个亿，100%份额的项目还是一个个地在签。也正是在2001年后，华为发力，对思科的市场步步紧逼的呀！
为什么？为什么？为什么？
因为，因为，因为华为简单。
简简单单的任正非！简简单单的华为人！简简单单的华为！
2. 再论任正非：简简单单任正非
2. 再论任正非：简简单单任正非☆他不是压制你，也不是恫吓你。反正，不要烦琐的讨论、争鸣，你去做吧。他说完也转身去做了
☆任正非每个月看到这么一大笔钱的工资，他是怎么忍心签的啊，这个字他一签就签了15年啊
☆他把这件简单的事情有点复杂化了，之所以变得复杂，本质上还是因为他的简单
☆那个眼神我特别熟悉，就是1996年那个晚上的眼神
☆我突然想把任正非改成任总……是的，他是足够值得我一辈子尊敬的一个人。
任正非的决策方式很简单，他做就做了，不会花费很多时间去反复论证，3000人、5000人需要就去招吧，钱尽量花，预算做好了，花不完就是你的责任。销售计划公司讨论完了，各个办事处上来就签，没什么讨价还价的，不要去讲什么理由，你把理由讲得再充分他也不听，他就相信局方建设100个亿，我就按照50个亿来做计划，要什么资源你只管说，任务完成不了那是后话。他不是压制你，也不是恫吓你。反正，不要烦琐的讨论、争鸣，你去做吧。他说完也转身去做了。
这是任正非的简单。
华为不做小灵通经过市场证明是个重大失误，但有一点，3个月就可以搞出的东西，任正非一直坚持了3年不去做它，他就把全部的精力完全集中在3G上，华为3G技术在国内的领先证明了他简单思维的正确。任正非现在开始做小灵通手机，他的市场战略我表示质疑，从产品战略来讲，是要为3G手机铺路，与西门子合资生产3G手机的一个重要目的是为了催生TD-SCDMA。也就是说，任正非还是执着于3G。
这是任正非的简单。这是他战略思路的化繁为简的简单。
任正非的个性有时候率真得像个孩子。2000年的下半年，我负责浙江省电信公司的销售，和办事处主任一起陪他去见浙江电信的高层领导。浙江电信局长、三位副局长和所有的处长都来了，任正非把华为公司的形势向各位客户作了汇报。说到华为成就的时候，你会很明显地感觉到他的快乐。汇报完了，你让局长讲吧，不。他意犹未尽，他把WTO后电信市场的开放给运营商带来的影响高屋建瓴地说了一遍，不是捧他，他说得真的很好。问题是，你要让人家局长说话呀。
后来，人家局方终于有机会开始说了，双方总算交谈起来。谈到了杭州，主管建设的沈局长就说：我认为未来杭州应该以高科技兴市。话音未落，任正非就说：沈局长，你说错了。我认为杭州应该发展旅游业，只有城市漂亮了，才会有人才来。说实话，沈局长当时有点挂不住，人家是主管通信建设的副局长啊，而且我看彼此的观点其实也不冲突。任正非是不是故意的呢？绝对不是，如果是故意让客户难堪，他干嘛还要千里迢迢地赶过来拜见客户呢？他在刚一进客户的会议室时，见人就发名片，非常恭敬地说：我是任正非。他甚至还要给我一张。是不是他没水平呢？绝对不是，他的理论水平非常高。人民大学的一位华为顾问，是我的大学老师，他告诉我，有一次深圳市委书记召集深圳大企业开会，很多知名企业家发言，他觉得其他人的讲话和任正非相比都要差一大截。不过，不论老师说的是不是事实，说任正非出口成章绝不是夸他，他能在60分钟内把话说得风雨不透，而且绝不会东家长西家短地啰嗦，你看看《华为文摘》就知道了。
所以，任正非就是这样的个性，率真的个性，有话他就说，并不是不尊重你，更不是不尊敬客户。任正非一到杭州就对我们说，没关系，只要对公司、对市场好，你们觉得有必要，处长我也见。但一见面就会时不常地发生上面这些事。所以我们私下里打趣说，以后不能让老板见客户了。当然，如果客户能够知道这就是任正非的个性，或者和他多打交道的话，客户就会明白他的用意并且能领悟到他睿智的思想了。
这是任正非的简单。
1997年的时候，华为在7楼食堂召开驻深员工的全体大会，说着说着，任正非突然说，华为的高层都长得丑，你看李一男，还有胡厚昆，长得多丑啊！你们站起来给大家看看。那两位还真像模像样地站起来对大家“秀”了一下。2000人的会场顿时气氛很轻松，大家都开心地一笑，他自己也像个孩子那样在笑。大家知道，任正非就是这个脾气，他绝对不是侮辱别人，也不是为了印证他的权威，他的权威实际上从你决定进入华为的第一天起就建立了。
这是任正非的简单。个性中率真的简单。
他1998年之前一直开着个广州标致车，后来副总裁们劝他买个更安全的车，他才买了辆宝马。有一次开着新车经过科技园一个路口，一块小石头挡住了去路，按理说，宝马车可以很轻松地压过或绕过去，但他硬是下车来把石头拿走了。
这是任正非的简单。
华为如果有员工在待遇上和公司有点纠纷（依我看，多数是员工自己的责任），人力资源部门一般是要根据规则来的，这时候有人就会想到给任正非写信或者直接去找他。一般地，他都不会为难员工，能给员工的就给了。华为有时候现金流也紧张，工资却是照发。2000年华为招了这么多人是个大大的失误，但是招来了，华为就没亏待过大家：当初说多少就是多少，该涨工资还是要涨。我在想，任正非每个月看到这么一大笔钱的工资，他是怎么忍心签的啊，这个字他一签就签了15年啊！
这是任正非的简单。对待金钱和享受的简单。
任正非没有什么业余爱好，除了工作就是看书，很多人以为任正非技术不懂了，管理方面只会讲军事上的那一套，这些都是天大的误会。任正非的学习能力非常强，他能与国内外不同咨询公司的管理顾问把管理的方方面面探讨得清清楚楚，讲话打印出来后，你既看不到高不可攀的理论，也没有谈什么细致入微的操作，他说的都是能让你看到方向，却要你深入去做的实实在在的事情。
这是任正非的简单。
任正非在《华为公司基本法》中就把接班人给制度化了，我觉得与其说是他高瞻远瞩，不如说是他把自己置于制度的监督之下。任正非有个儿子叫任平，作为父亲，任正非为他倾注了不少心血。任平先到中科大读书，后到英国读书，回来后任正非让他到生产部的库房和办事处去体验生活。有一年我看到任正非给人力资源部写了个批示：合肥办主任××，如果你以后再把办事处的车借给任平，我就处分你，你在合肥不能给他任何好处。任正非也只是让任平在华为学习学习。前两年，他支持任平自己去开了另一家和华为性质截然不同的公司。任正非把华为的事业当成大家的事业了。
这是任正非的简单。对待事业执着的简单。
任正非的女儿和姐妹都在华为工作，却把名字改掉了。前几年，我对这件事还非常气愤，为什么不正大光明而要干掩耳盗铃的事呢？慢慢地，我就不这么想了，他的女儿也是名牌大学的硕士毕业，其他几位亲戚都是本科以上，他们在华为没有特权，口碑也都非常好。有谁愿意把自己的名字改掉？等于夹着尾巴做人啊。人家任正非创办了华为公司，把几个亲戚招进来工作有什么过分的？他不改名字你又能怎么样？况且华为的规定只是不允许高层将自己的亲戚介绍到操作性的基层岗位。任正非的亲戚把名字改掉是否最好，我不去论它，但任正非起码觉得这有些对不起员工，他还是把公司当成大家的了。他把这件简单的事情有点复杂化了，之所以变得复杂，本质上还是因为他的简单。
这是任正非的简单。
1999年江泽民到深圳视察，准备参观华为。任正非当然非常重视，亲自安排接待事宜。安排任务过后，任正非到生产部门看看准备的情况，他突然发现设备明显地重新摆放过，而不是常规生产的样子---这就相当于欺骗总书记嘛。任正非赶快把一位负责的总监叫过来，他气得说不出话来，你怎么能欺骗别人呢？一口气上来，他竟然揣了总监一脚，对方躲过了，本能地想跑，任正非说：你还跑，回来呀，把设备摆回去。说实话，任正非脾气是火爆点，但“打人”在我这么长的时间里还是第一次听说。不应该，但是实在有些可爱。
这就是任正非的简单。固守道德情操的简单。
1996年我到人力资源部不久，晚上在办公室里写东西，任正非的办公室和我隔了3间屋子。写着，写着，眼睛的余光发现有人在看我，是任正非。他站在窗边，看了我写的东西5秒钟，然后背着手，轻轻地往他的办公室走过去了。我永远忘不了他的眼神，他并不是在分辨你在写什么，也不是在审查你是不是在加班，就是关注、温和、爱护。就像父母看着自己的孩子，是从内心深处透出来的欣赏和随意，不为什么，他就是来看你几眼。
任正非的大会小会我参加了好多次，每次上台前人们都热烈鼓掌，他总是说：你们别鼓掌，再鼓掌我就走了。一坐下来，他总是用眼睛把会场来回认真地、挨个地扫一遍。那个眼神我特别熟悉，就是1996年那个晚上的眼神。
1997年，小平同志追悼会的那天早晨，我一早到达7楼设的灵堂时，见任正非已经到了，他还是一身旧衣服，显得很憔悴。人慢慢地多起来，任正非一直在人群的周围走动着，要大家往前站、往里站。整个现场，任正非的眼神都很悲伤，是想流眼泪的悲伤，是眼睛失去焦点的悲伤，是疲惫但又欲言又止的悲伤。
在写这些文字时，任正非满脸的皱纹和他的眼神就在我的思想和文字间飘来荡去。当我把书写到这里的时候，突然有一种思绪在紧紧地缠绕着我：做一个企业好难！做一个企业家好难！
任正非建立了一个中国NO.1的公司，他是不是就是一个在企业界具有N0.1地位的人呢？说实话，得出这个结论本身没有任何意义。但依我看来，任正非在中国企业家中一定是占据了一个最为突出的位置的。世界上有很多企业也低调，但他们只能做到其一，做不到其二。其一就是所谓的个人低调，其二就是让企业低调。任正非能够低调到底，因为他知道“名利”就像是根水中的木头，你只按一头，那一头肯定还是会翘起来。
低调的目的还是任正非简简单单的生活、简简单单的事业、简简单单的爱。
我依然坚持华为应该裁人，或者加大主动淘汰的力度。不过，我知道华为之所以一直没有这么做，50%是因为有难言之隐（或者就算是一个错误），但另外的50%是因为任正非不想把这些人赶走，任正非想与大家同舟共济渡过这个难关。这不是我在揣摩他的心思，你叫我说证据我说不出来，我就是凭感觉，我对他眼神的感觉。我相信，大多数华为人都能深切地感受到任正非的不忍与宽厚。
所以，我批评他的失误，那是实实在在的失误。只不过，失误也可以分成两种，他是为了企业和员工，不是为了个人的名利，这完全不是人格的失误，这是最要紧的。但是，失误对于企业的结果来讲，是不会按人格来划分的，因此需要修正。
写到这儿……我突然想把任正非改成任总，或者是改成一个能让读者深深感受到我内心敬意的称呼。是的，他是一位浑身散发丰满人性魅力的人，一位足够让我一辈子尊敬的人。
任！仁！人！
希望任总保重身体！希望任总把华为带得更好！
3. 简简单单华为人
3. 简简单单华为人☆老板，稍等，我在看电影，我马上出来
☆了解他们的人都知道，这些外表柔弱、不修边幅的小伙子却有一颗颗火热的心
☆华为选拔大学生也是有标准的，其中最主要的就是踏实、诚实、朴素
华为不仅任正非简单，华为的员工也普遍简单。
我在前面把华为的副总裁们的长相和举手投足描写得似乎有些“戏剧化”，其实不是我在歪曲，也不是故意耍“无厘头”博你一笑，华为人就是这样，它是华为一个有机的组成部分。
还说郑树生。1998年，郑树生任市场干部部的部长。当年之夏，世界杯打得如火如荼。郑树生绝对不是踢足球的材料，他一天要抽两包烟，按照他的说法，蚊子都不敢叮他，叮他等于自杀。就是这样被烟熏得里里外外都是黑的瘦弱的郑总，里里外外忙得脚下生风的郑总，世界杯的那些日子，早上上班的第一件事情，就是要我和丁红兵把8强、4强、决赛、冠军的名单交到他手里。我们开始“赌博”，事先还要说好赔率。赌什么呢，先赌的是红牛。后来发现不行，我们喝完红牛兴奋，他喝完红牛呼呼大睡，再加上后面的决策难度加大，于是改成吃饭。等到决赛前，他抢先一步把冠军押在巴西身上，那我们只能押法国了。结果，按照1?誜8的赔率，我们一口气赢了8顿饭。然后，我们吃。那时副总裁杨汉超准备接替他任干部部部长，于是两个令华为人听名字就敬畏几分的副总裁，两个相当于“副总理”的副总裁，陪着我们这些只是“乡长”的下属，连续好几天在大排挡里还了8顿饭的“赌债”。主要是回锅肉和毛血旺。
有一天，郑树生请我们吃完饭后还要请看电影，名字记不清楚了，但肯定有两个字，“性”、“狂”（因为是深圳的一家大电影院，不是什么低级的片子，好像还是一部好莱坞的名片）。深圳的电影市场不景气，偌大的千人电影院里只有几个人，我们几个人正津津有味地看着。中途，郑树生的电话响了。
“老板，稍等，我在看电影，我马上出来。”
这就是简单的华为人。
华为中研部的小伙子，高学历、高智商、高收入，很多都是“钻石王老五”。不少人，特别是外人常觉得他们狂妄、不懂事、邋遢。华为上海研究所位于金茂大厦，金茂的管理人员经常被华为这些小伙子搞得哭笑不得：他们穿着上班的拖鞋在电梯里旁若无人地上上下下。不过，了解他们的人都知道，这些外表柔弱、不修边幅的小伙子却有一颗颗火热的心。
1998年，中国发大水，华为捐了2500万元的设备，1500万元的现金。1500万现金全是员工主动捐献的，一般都是捐工资的10%，而中研部的小伙数千数千地捐，有人甚至上万地捐。要知道，有些单位捐钱至少还要贴个红榜出来，华为根本什么都没有，捐了就捐了，没有任何直接和间接的回报。考核也不会因为多捐了钱，领导就会给你提一级。当然，客观地说，有主动捐的，也有一部分人是出于华为号召的原因，但这些人都心甘情愿地多捐一些。没有人不爱钱的，华为如此高素质的人不会不懂得这种事有“压力”，退一步说，即使我不得已捐了，发发牢骚总还是可以吧。为什么没有任何牢骚意见呢？因为大部分人从心底里觉得还是应该捐。
1998年之前，中研部有BBS，我有几次进去了，看得我热血澎湃，由不得你不为他们的正义感所震撼。他们会为一个国际关系的问题争得面红耳赤，但无论是什么样的观点，你从语言上一眼就可以看出他们强烈爱国的痕迹。如果遇到一个华为人，你说国外的通信设备就比国内强，大抵你会遭到一通奚落。
我想起来中研部的一部电脑屏保，靠近走廊，很多路过的人一眼就可以看得见。
有一天，上面写的是：痛并快乐着；
又有一天，上面写的是：板凳要坐10年冷；
再有一天，上面写的是：明天会更好。
这就是简单的华为人。
无论是前华为人、现华为人，无论是老员工、新员工，自己人坐在一起，60%的内容会说华为的危机。但如果他和一个外人聊起华为，95%的内容是把华为描绘得万紫千红。这几年媒体报道华为的内容越来越多，我可以武断地说，那些不问青红皂白在帖子上把媒体骂一顿的大多数是华为自己人。一部分是因为媒体的谬误，但还有的就是：不管你说得对不对，我都要骂你。就像两个女人刚开始异口同声批评其中一个人的丈夫，说着说着，其中一个人就会突然反目说：我丈夫好不好，关你什么事！华为人对华为的感情大致如此。所以，我在写华为危机篇时，我心里都有点打鼓。
这就是简单的华为人。
华为人爱招大学生，但华为选拔大学生也是有标准的，其中最主要的就是踏实、诚实、朴素。华为除了招大学生，也广泛在社会上招聘，招聘的重要指标还是踏实、诚实、朴素。华为人不仅不招在社会上频繁换工作的，华为甚至在1997年之前还有个明文规定：在小公司当过小老板的不要。那些已经进入华为的员工，如果做事情“八面玲珑”，一般来说，它是进入不了华为的干部和核心层的。
有人说华为的女孩长得丑，其实准确点说，华为无论女员工长得是否好看，平实才是最重要的。你长得再漂亮，你也应该踏踏实实地做事情。不瞒您说，华为对女孩的长相还真是要挑的，当然主要是挑那些看起来让人觉得踏实、诚实、朴素的人。
这就是华为人，简简单单的华为人。
4. 简简单单的华为
4. 简简单单的华为☆因为华为相信一个人不是一看一测就能说得清楚的，要靠实地去做，要去培养
☆华为的学习、思想工作不会动辄开大会，在岗位上、在工作中，甚至很多时候在下班后就和风细雨地做了
☆本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了，这是操作的简单，也是人与人之间的简单
☆只按照流程办事是封闭结构，只有例外和例行结合才是开放式的有效体系
简简单单的任正非，简简单单的华为人，决定了一个简简单单的华为。
华为现在有500名管理学硕士肯定不成问题，因为1998年、1999年两年就大约招了500名本科学工，硕士学管理的毕业生。我说过，华为把很多事情当成学问来做，但是做学问并不代表就是把事情做得复杂。比如招聘，现在很多单位时兴“性向”或“素质测评”，我本人在大学里专门学的一门课就叫《人员素质测评》。我相信，华为搞一套这样的东西出来很方便，搞不出来，买一套来也很简单。华为做过这套东西，但是从来就没用过，看到差不多的人就把他招过来。所以前面说，任正非看了一眼张建国的简历就说：明天过来上班吧。为什么呢？因为华为相信一个人不是一看一测就能说得清楚的，要靠实地去做，要去培养。
这就是简单的华为。
如果辞职，特别是骨干、领导辞职，华为会百般挽留，但那是感情上的，如果你真要走，华为绝不会拦你，也不会通过薪酬刁难你。同样，员工如果觉得在华为没有前途了，或者华为已经让你换岗培训了，他们自己就意识到了，多半会主动离开，走得干干净净，不会出现耍赖、上访、投诉的情况。华为在2000年前走的人，相当一部分是华为想淘汰，却不是华为开口赶他走的，华为并没有通过降工资等手段“折磨”他。这两年辞职的情况和华为自身的失误关系多一些，但这4000人中，肯定有一部分也是不太适应华为而选择主动离开的。
这就是简单的华为。
任正非是军人加技术出身，他会经常说起毛泽东、邓小平、三大战役、抗美援朝，他还说军队的组织建设、思想工作等等，而且说得群情激奋，因此外人认为华为就是在搞军事化，搞运动。事实呢？华为都是把这些精华的思想、战略与具体的企业管理结合在一起的。华为学习非常频繁，学完还要写心得，可华为学习的都是与企业管理密切相关的东西，甚至具体到一个报销、一个工资制度，与企业行为无关的事情，华为绝不会干。华为请了那么多“导弹专家”，这些人都是德高望重，你以为他们会说：小伙子们，来，我们开个会，给你们讲讲导弹是如何飞到天上去的。不是的！如果员工思想上有疙瘩了，有什么对别人、对公司的意见了，员工辞职前需要沟通了，这时候导弹专家才会行动，而且主要不是他说，而是他听你说。华为的学习、思想工作不会动辄开大会，在岗位上、在工作中，甚至很多时候在下班后就和风细雨地做了。
这就是简单的华为。
华为的考核体系洋洋大观，可以用做MBA的教材，但你要以为华为是用它来考人、量人，那你就错了，至于说用考核来提拔人就更错了。华为考核精细的主要目的是让考核成为一个管理过程，通过考核传达公司的价值以及目标导向，让员工能直观地比对、学习，看到自己的不足和努力方向。华为提拔干部、发工资还是靠“感觉”，可笑吧？不可笑！不仅是程序上简化的问题，而且还很准，因为华为对一个人的了解和考察早以通过日常的管理、“考核”渗透进去了，为什么能渗透进去？还是简单，华为的领导和员工就是简单地在一起工作的，天天在一起，你是什么人他还不知道？华为的荣誉奖、导师制是做学问做出来的吧？但这个做学问的最终结果是简单，因为他们把厚厚的书读完了，读明白了，事情就简单、实用了，而我们经常听说的实用，那只是简陋，不是简单。而且，华为不管你的制度有多厚，操作还是简单地来。荣誉奖名目很复杂吧，但是绝不会复杂地去评比，有时甚至简单到大家认为某个人需要鼓励，本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了，这是操作的简单，也是人与人之间的简单。
这就是简单的华为。
华为的组织纷繁复杂，怎么能做到比对手更快的响应速度呢？华为能做到7天内到货甚至4天就到货，你要知道，华为的货都是从深圳运过去的，华为的产品不是拧几个螺丝就能往外拉的，为什么？还是简单。组织复杂点，但该我做的事情，我会在规定时间里做好，我即使对你有意见，事情做好了再说，绝不会以工作来报复你。这是例行的工作，华为还有一套似乎已经例行的例外机制。很多事情可以根据情况越过流程来做，你求助资源，他们会通过与流程中的人充分沟通，在第一时间里作出迅速反应。这就更是简单了。有的人认为按照流程办事才叫科学、规范，我认为不对，流程会把信息扭曲，有些紧急的事情，流程中的人判断问题就不一定清楚，因此例外机制是非常必要的。只按照流程办事是封闭结构，只有例外和例行结合才是开放式的有效体系。
这就是简单的华为。
华为“人满为患”、“人浮于事”是事实，但跟它们嫁接到其他企业产生的影响相比对华为的伤害要小得多。华为似乎可以分成干活的人、不干活的人，这些不干活的人干了些人浮于事的事情，有时也做点锦上添花的事情，但是他们一般不做釜底抽薪的事情。对于不干活的人，干活的人虽然有意见，但是该干的活他也干了；谁在干活谁不在干活，华为基本上也能做到心中有数，不干活的人虽没有丢掉饭碗之虞。但一般来说，得到重用的可能性并不大。因此对付华为的人浮于事比较简单（把人裁掉1/3，立刻就可以见效）。这也就是简单的华为人在起作用。
当然，不干活与干活的人在一起工作，不可能不产生影响。比如前面提到的开会，文山会海的公司1个会开3天，华为1天开3个会，但是别人开3天可能还没有结论，而华为是在烦琐的会议后把那些烦琐的事情都简单地做了。无论什么样的会，先把议题说清楚，大家就往一个目标上议，议完就散会，散完会就去做。因此，虽然华为在烦琐的流程和执行中做了很多无用功，但是它做的有用功照样比竞争对手多得多。所以不说嘛，华为300名人力资源队伍中即使有150人在做无用功，另外的150人做的有用功也是惊人的。很多企业的人力资源部的确精干，可他们只是发发工资、计计考勤、罚罚款、给领导写个纪要，再组织几个培训什么的。名为人力资源开发，做这些又有多大用呢？
这就是简单的华为，这就是简简单单的华为。
5. 敬畏简单
5. 敬畏简单☆这个简单不是智商的简单，时髦地讲是一种心智模式
☆如此，简单怎么不注定要在华为身上发生呢
☆简单决定了对企业发展方向至关重要的支点：执着的目标导向、优胜劣汰的价值规律、固守人性美德的道德观念、化繁为简的思维方式、纯洁友善的人际关系
☆敬畏简单吧，就像我们敬畏生命。生老病死，生命的规律最简单不过了
我在做市场包括处朋友时，有个切身的体会（当然也是教训）。你把事情看得简单了，关系反而更融洽了。这个简单不是智商的简单，时髦地讲是一种心智模式，是一种大度、豁达和放松，做到这些只需要一个品质：简单。不管客户的官有多大，你把他也想成和你一样的人，他也需要朋友，他也有七情六欲，他也在乎你，事情就简单了。
中国人的人性中最大的缺点就是复杂。我想我压根儿就没有林语堂先生的睿智和深邃，所以就不再献丑赘述中国人了。
再说起《华为的冬天》，我不是想推翻我在开篇里的观点。但是，为什么IT业的冬天已经到来了就是没人说？为什么《华为的冬天》出来后，中国著名的IT厂商（包括更早就在冬天里的计算机厂商）也把《华为的冬天》打印出来在公司上上下下地学习呢？是因为他们中的一部分人认为萧条是源自行业的冬天，不会想成是自己企业的冬天。不过，就是想到了，他们也不会把这把利刃架在自己的脖子上，大声对外面说：快来看啦，我在冬天里。他们觉得这样做，不就等于自毁前程吗？而华为呢，非常简单地把这件事做了。结果呢，很显然，别人没有认为华为就是在冬天里，华为的自我批判精神反而让企业界和客户觉得华为已经做好了应付冬天的准备。这种简单，反而赢得了别人的尊重和理解。
还说《深圳，你被谁抛弃》，文中所说绝大多数是事实，只不过我认为深圳真正的问题是“寓居”。但是不管怎么样，深圳的危机确实是深重的。既然如此，深圳的那么多的“第一”从哪里来？我甚至认为深圳是中国25年来最辉煌的城市。深圳的核心竞争力是什么？和华为一样，简单。深圳没有包袱，企业没有包袱，深圳人没有包袱。深圳人的目标很简单：成就一番事业；深圳人的思维方式很简单：天下没有免费的午餐；深圳人的心理契约很简单：适者生存、优胜劣汰；深圳人的人际关系很简单：讲规则。这就够了！知识经济时代，不就是人吗？这些不就是最大的生产力、最大的竞争力吗？
中国有这么多的城市，为什么“简单”偏偏发生在深圳身上？同样的道理，我们可以看到为什么中国有这么多的企业，这么多优秀的企业，“简单”却偏偏发生在华为身上？
我说，注定要在华为身上发生。简单的任正非、简单的华为人不都是天生就简单的。而且，它们不足以让华为就成为一个“简简单单的华为”，关键是什么样的要素促成了这些简单的人走在一起，并且使他们按照“简单”的思维和“简单”的方式来做事情。
您再回忆回忆我的《中华有为：华为是什么》吧。高薪、公平的华为使人与人、人与组织之间的关系和谐了，简单就有了基本的保证；互助的华为、沟通的华为、华为的华为又在此基础上把这种简单、和谐再次上升了一个层次；做实的华为是不是就是让大家简单地做事情？而远大的华为就是要让公司、员工执着地去追求一个目标，执着是不是就是简单？最后，低调的华为让简单得到了升华：什么样的喧嚣我们都不要去管，我们只管“我行我素”地做好自己的事。
如此，简单怎么不注定要在华为的身上发生呢？
简单的人与简单的事与简单的公司，相互交融，塑造了一个无坚不摧的“简单”。
再追根溯源，这些简单又是怎么产生的呢？华为作为民营企业，简单的产权关系、简单灵活的运作机制是简单的基本保证之一，另外就是华为自己的功劳了，就是“中国最优秀的企业”最精华的部分所在了。
简简单单的任正非、简简单单的华为人、简简单单的华为！简单决定了对企业发展方向至关重要的支点：执着的目标导向、优胜劣汰的价值规律、固守人性美德的道德观念、化繁为简的思维方式、纯洁友善的人际关系。
不知读者朋友有没有研究过素质模型，不同的人有不同的素质，但是有两项素质对大多数人适用，并且高居前列，这就是：成就导向、人际沟通。你想想看，这两项素质与简单有什么关系？
所以，敬畏简单吧，就像敬畏我们的生命。生老病死，生命的规律是最简单不过的了。
在本书的上一稿中，接下来的整整一章是“罗马并非一日建成”，现在我觉得相对于一个“规律”而言，这个道理就显得太肤浅了。只不过，我想说的是，大公司抗风险能力强是人们的共识，通信行业更是如此。现如今真正的全球化已经来临，通信行业的巨无霸早已把天下瓜分殆尽，通信行业的高投入让小公司的生存愈加困难。所以，“大公司”虽不是成功的条件，但是华为能在残酷的20世纪90年代里突围出来，本身就算是一种了不起的成功。而这种成功，实际上就是遵循了一个简单的规律。
成功的“保龄球效应”
10年后一次大学同学聚会。10年前稚气未退的毕业生现在已经变成了各个行业的栋梁之才。但是细心分析，你会发现有的人是企业的高管人员，有的拥有了自己的企业，有的在政府已经做到处长级以上的干部，但是有的人只是靠10年的资历在企业里混成了个可有可无的“骨干”，或大腹便便其实还是普通一职员。同学们都散去后，我对班主任慨叹说：为什么10年前差不多的同学，10年后差别如此之大。
班主任笑着说：事业就像打保龄球，他的算分规则是，如果你能击出全中，就可以把后面两格的分累计上，如果你一开始就能击出全中，并且能连续全中，你就会把看似每次打倒不少却不能全中的人远远甩开。这就是我们经常说的：一招领先，招招领先。
第35章 华为：牙痛要拔牙
1. 牙疼不拔牙？
☆“冬天做手术是最不易感染的。”从这个意义上说，现在是华为改革的最佳时机
☆只要一天不把这些坏牙拔掉，华为就会继续难受下去
我没有去求证牙疼是不是应该把牙拔掉，在我的印象中应该是需要把坏牙立即拔掉的。不过，无论拔还是不拔，王志东所谓的“牙疼拔了牙”是说在新浪出现危机时他急着采取了行动，结果激化了矛盾。王的说法对新浪而言是有道理的：新浪的人事斗争由来已久，历史包袱多，业务呈直线下滑等等。
华为却不一样。华为的人事脉络清晰，内部关系单纯，任正非的地位无可撼动，像王志东遭遇的“逼宫事件”在华为是不可想象的。华为目前所处的经济形势也是最适合的改革时机：经济效益不好不坏，保证了改革的配套措施有较好的经济保证，利用“冬天”时组织扩张基本消停，以及经济出现徘徊的口实，能使改革具备充分的心理准备，员工也能够对此深刻理解。
我不知道华为的裁人以及其他改革会不会顾及社会和政府的反应。不过，我觉得关键是措施要稳妥、完善，不要留后遗症。裁人不是什么难看的事情，在企业经营中是再平常不过的举措了。
“冬天做手术是最不易感染的。”从这个意义上说，现在是华为改革的最佳时机。如果在行业春天到来后华为获得了进一步的扩张，这些问题不仅会被掩盖起来，而且还可能会滋生蔓延下去。无论如何，只要一天不把这些坏牙拔掉，华为就会继续难受下去。
华为，牙疼要拔牙。
2. 铁打的营盘，流水的兵？
☆自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作
☆如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了
“铁打的营盘，流水的兵。”我看到某媒体重点记录了前华为员工说的这句话时，忍不住又要多说一句：这种思想要不得。
首先，我们要看到这句话的出处---军队。军队的确是需要人员流动的，而且是制度性的一茬茬更换。打仗靠的主要是年轻人。企业不一样，固然是流水不腐，但企业的活力并不是来自于过快的流动，所谓的自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作。
其次，我们要看清楚“营盘与“兵”的关系。如果兵都走了，如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了。
华为的流动已经有些不正常了。流失了如此多优秀的人才，流失了本来想在华为继续做一番事业的人才。华为应该反思，我对员工这么好，发放如此高的薪酬，提供这么好的培训机会和工作机会，他们为什么还不珍惜，还要纷纷离去？如果华为还在自得于“铁打的营盘，流水的兵”，那么华为还是没有意识到危机的涌动，改革当然也就不可能到位，甚至还不可能开展。
3. 降薪不裁人？
☆比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制
☆华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本
“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
这是《华为公司基本法》中的一段原话。我认为这一条写得很好，非常有人情味。1997年在“华为电气”，2003年在华为都实行过降薪制度。降薪的对象主要是总监级以上的干部，幅度在10%左右。
但是，如果现阶段华为为这条原则所累那就错了，这条原则不符合现状。华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本，也可一并解决人工成本支出过高的问题。
比如前面说到华为降低出差补助的案例，看似在降低成本，我认为简直就是不得要领：
（1） 降低员工的收入说明华为对人员过多还没有治本的打算，人多了就得裁，否则就成了大锅饭。
（2） 高薪是华为的最大优势之一，虽然利润在下降，可你面对虎视眈眈的对手，你一定要强化你的优势，起码不能失去优势。相对于前几年华为出去创业居多的情形，2003年出走者更多的是跳槽到了竞争对手那里。华为的薪酬优势已不明显，华为近两年股票得利锐减，员工收入与主要对手相比基本已无优势可言。我相信被对手挖去的，多为优秀人才，相反那些能力较差的人，他们才会选择等待和观望，权衡收入的降低与“大树底下好乘凉”之间的利弊得失。
（3） 谁在大范围内跑动出差？是基层销售人员，系统部主任一层基本都在办公室里做管理了，华为把补助降了，最后损失的是本来收入就不多的一线基层销售人员，军心是不是会有些动摇？比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制。控制不是不对，但是，有没有一些本末倒置之嫌呢？
4. 裁普通员工不裁干部？
1. 牙疼不拔牙？
☆“冬天做手术是最不易感染的。”从这个意义上说，现在是华为改革的最佳时机
☆只要一天不把这些坏牙拔掉，华为就会继续难受下去
我没有去求证牙疼是不是应该把牙拔掉，在我的印象中应该是需要把坏牙立即拔掉的。不过，无论拔还是不拔，王志东所谓的“牙疼拔了牙”是说在新浪出现危机时他急着采取了行动，结果激化了矛盾。王的说法对新浪而言是有道理的：新浪的人事斗争由来已久，历史包袱多，业务呈直线下滑等等。
华为却不一样。华为的人事脉络清晰，内部关系单纯，任正非的地位无可撼动，像王志东遭遇的“逼宫事件”在华为是不可想象的。华为目前所处的经济形势也是最适合的改革时机：经济效益不好不坏，保证了改革的配套措施有较好的经济保证，利用“冬天”时组织扩张基本消停，以及经济出现徘徊的口实，能使改革具备充分的心理准备，员工也能够对此深刻理解。
我不知道华为的裁人以及其他改革会不会顾及社会和政府的反应。不过，我觉得关键是措施要稳妥、完善，不要留后遗症。裁人不是什么难看的事情，在企业经营中是再平常不过的举措了。
“冬天做手术是最不易感染的。”从这个意义上说，现在是华为改革的最佳时机。如果在行业春天到来后华为获得了进一步的扩张，这些问题不仅会被掩盖起来，而且还可能会滋生蔓延下去。无论如何，只要一天不把这些坏牙拔掉，华为就会继续难受下去。
华为，牙疼要拔牙。
2. 铁打的营盘，流水的兵？
☆自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作
☆如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了
“铁打的营盘，流水的兵。”我看到某媒体重点记录了前华为员工说的这句话时，忍不住又要多说一句：这种思想要不得。
首先，我们要看到这句话的出处---军队。军队的确是需要人员流动的，而且是制度性的一茬茬更换。打仗靠的主要是年轻人。企业不一样，固然是流水不腐，但企业的活力并不是来自于过快的流动，所谓的自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作。
其次，我们要看清楚“营盘与“兵”的关系。如果兵都走了，如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了。
华为的流动已经有些不正常了。流失了如此多优秀的人才，流失了本来想在华为继续做一番事业的人才。华为应该反思，我对员工这么好，发放如此高的薪酬，提供这么好的培训机会和工作机会，他们为什么还不珍惜，还要纷纷离去？如果华为还在自得于“铁打的营盘，流水的兵”，那么华为还是没有意识到危机的涌动，改革当然也就不可能到位，甚至还不可能开展。
3. 降薪不裁人？
☆比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制
☆华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本
“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
这是《华为公司基本法》中的一段原话。我认为这一条写得很好，非常有人情味。1997年在“华为电气”，2003年在华为都实行过降薪制度。降薪的对象主要是总监级以上的干部，幅度在10%左右。
但是，如果现阶段华为为这条原则所累那就错了，这条原则不符合现状。华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本，也可一并解决人工成本支出过高的问题。
比如前面说到华为降低出差补助的案例，看似在降低成本，我认为简直就是不得要领：
（1） 降低员工的收入说明华为对人员过多还没有治本的打算，人多了就得裁，否则就成了大锅饭。
（2） 高薪是华为的最大优势之一，虽然利润在下降，可你面对虎视眈眈的对手，你一定要强化你的优势，起码不能失去优势。相对于前几年华为出去创业居多的情形，2003年出走者更多的是跳槽到了竞争对手那里。华为的薪酬优势已不明显，华为近两年股票得利锐减，员工收入与主要对手相比基本已无优势可言。我相信被对手挖去的，多为优秀人才，相反那些能力较差的人，他们才会选择等待和观望，权衡收入的降低与“大树底下好乘凉”之间的利弊得失。
（3） 谁在大范围内跑动出差？是基层销售人员，系统部主任一层基本都在办公室里做管理了，华为把补助降了，最后损失的是本来收入就不多的一线基层销售人员，军心是不是会有些动摇？比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制。控制不是不对，但是，有没有一些本末倒置之嫌呢？
4. 裁普通员工不裁干部？
因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍
华为的公平是我一贯称颂的，但是具体到淘汰员工时，华为一般都是从新员工以及普通员工先下手的，职位较高的干部把上亿元的项目和市场丢了，处分是要给的，但在华为的职业生命还是安然无恙：或调动或降职使用。因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上。因为人们已经习惯了一个逻辑：干部的能力比普通员工强。但一定要弄明白：
（1） 不同的位置需要不同的人。工蜂、蜂后是因为它们不同的职责才能形成一个蜜蜂社会。工蜂没了，蜂后自然也就没了。
（2） 考核一个人行不行要对照他的岗位要求。不能把领导和老百姓放在一起考核。
（3） 一个能力强的人并不代表他工作就很优秀。比如，一个主任把主要的客户关系据为己有，客户肯定直接找领导，不会找销售人员，这样反而降低了组织的效率。
（4） 人才成长的通道是需要制度建设的。林肯再伟大，也不能让他终身当总统，否则社会人才怎么能活动起来。
（5） 人力资源在配置上的导向不同，其意义和结果也会大相径庭。
就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍。因为“虚拟官位制造法”制造最多的就是中层干部。相对来说，华为中层干部是承担压力和实际收益差距最大的群体。如果说到稳定，高、中、基3个层级中，中层干部也是最容易稳定的。另一方面，由于华为的高层领导年富力强，中层干部上升的空间也比较有限，因此整体而言，他们的活力就显得差强人意。如果能够有效地清理出去一小部分人，也许就能把其中更多的优秀人才激活。
从管理上来讲，有一支精明强干、高效运转的中层队伍，对企业的价值也是最大的。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例
第36章 华为：中国企业管理的经典案例在本书中，我一直试图去解析华为的成功，华为的危机，以及华为成功和危机背后的规律。但即使是写到了最后一章，我仍然觉得有些勉为其难。由于我的水平和视野所限，或许没有全部、准确地把一个精彩的华为呈现给大家。好在一本书的价值是靠作者和读者共同创造的，有了你的睿智和深刻，我们对一个中国企业命运的关注和洞察就会精深的更多。而且，我至少会坚信，你一定和我有了一个完全的共识：无论如何，华为公司都是一个足以引起企业界、管理界好好地、仔细地去品味的一个公司。
1. 华为是一个“奇迹”吗？
☆所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦
☆试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分的公司如此“折磨”自己
☆否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代
我不想说华为的成就是个多么大的奇迹，而只是想说说在阅读这本书的过程中，你一直在疑惑的一个“奇迹”：如此一个充满着危机的公司，它怎么样能够如此地成功呢？
我们习惯把一个企业、一个事物的“美”描述得无可复加，同时，我们又乐于去听一个耸人听闻的“丑”。但更重要的，不是说“美”和“丑”不是事实，而是要把它们放在一起，说清楚它为何“美”，为何“丑”了，对它的最终定位是什么。
当我们把突出的“美”和“丑”放在一起时，有人认为这就是互相矛盾。因为我们通常把一个事物颂扬一番后，开始觉得有点不好意思，于是再加上个“但是”，好让别人一眼就看出来：成绩是主要的，困难只是局部的、暂时的。反过来，也是。这看起来似乎很客观。
但我认为，这还不是事物的本来面目。人的品德和个性不仅是双重的，甚至还是多重的，只有我们人性化地看待一个人，我们才能把他看清楚。同样，我们也要人性化地看待一个公司，包括它的各个方面。
华为更多的是一个令人敬佩的“傻子”。即使如此，它也在一定程度上把别人当“傻子”。
当然事物是千差万别的，丰满的人性并不代表就一定有突出的美与丑。但是，华为不一样，不能用传统的中国企业的模式来看华为。华为从事的是充满冒险和创新的通信业，拥有一个个性鲜明、感情丰富的领导，一个中国最集中、高素质、充满幻想的人才队伍，坐落在富有活力、开放自由的深圳。而且，这些因素在可以称为“中国最优秀企业”的成功下，又被放大了一层。所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦。
华为傲视群雄的优势是事实，华为令人担忧的危机是事实，华为的成功也是事实。1998年，任正非在一次面对联通高级干部的汇报会上所做报告的题目就叫：华为的红旗到底能打多久。试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分、当时真的是如沐春风的公司如此“折磨”自己？如果不计有点夸张的成分，我们应该看到这种自我批判的危机意识来自于强大后的豁达以及高科技的高风险。中国有几个真正意义的本土高科技公司啊？！
我们不妨用全新的视角来看待华为，否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代。华为就是因为在中国稀少、因为人们不够关注的一个特别的企业和经济现象。
华为的成功，核心的原因是“简单”。不过这个“简单”注定要发生在华为身上，华为本身就是个简单。而这些简单呢，其本质就是规律。华为的诞生就是规律，又在发展中简单地对待和把握着规律。
因此，我说华为的成功其实不是一个奇迹。当中国高科技的浪潮更加汹涌的时候，当中国有越来越多因为规律而发展起来的公司不断涌现的时候。那时，你再回头一看：
原来华为的成功这么简单。
无论是华为傲视群雄的成功和辉煌，还是华为失误带来的危机涌动，无疑都让我们看到了一个真实的、可以触摸的中国企业的形象，一个正在演绎的、经典的中国企业成长案例。从华为的身上，我们更好地理解了企业，理解了管理，理解了人性，也理解了规律。
更重要的是，我们触摸到了任何一个“伟大的企业”在成长过程注定的、无法回避的命运敲打。
2. 适合就好？
☆笑的标准是露7颗牙，纽扣从上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术
☆华为的“简单”就是企业成功的唯一规律，不信，你“复杂”一回试试
☆文化是什么？文化就是做事的方式
中国企业界和管理学界流行一个说法：只要适合的就是好的。
听起来似乎很有道理，所谓管理既是一门科学又是一门艺术。但是我们是不是可以这样来看待这个命题：一是管理的科学性和艺术性是针对不同层面的，类似我们所说的战略上重视对手，战术上轻视对手，艺术性要从属于它的科学性，因为任何事物归根到底是按照规律在运作的，规律就是科学；二是艺术本身也是有规律的。关于美女，见仁见智，但不管以胖为美，还是以瘦为美，都要符合审美上的要求。玉环小姐是胖了一点，但那是丰满，总不能胖得像头河马吧？
笑的标准是露7颗牙，纽扣从上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术？
科学、规律是什么？就是唯一！
我们说管理的艺术性和“适合性”是指你不一定非要像华为一样把导弹专家请来做思想政治工作，你可以让其他人来做。但是目前诸多企业把“适合性”演绎成“要不要做这方面工作无所谓，我可以做其他的，只要对组织氛围的建设有好处就行了”。听起来很有道理，所谓殊途同归。其实，规律是什么？如果你要了解、营造良好的组织氛围，你一定要有做“员工关系”的人，至于这些人是谁，的确只要“适合”就好，但是绝没有“替代”做员工关系的“适合”的方式。想都不要想。只要你没做，你就不可能达到这些目的。你做的“适合”的方式只是针对别的目的的，即使能够彼此对流，也是两重境界。
这就是规律。
实行高薪是因为华为所处行业的特殊性，同时“高薪”也是一把典型的双刃剑，不一定要照搬。但“利益共享”是企业的分配态度，企业老板要有我宁愿拿“1美金”，也不让员工吃亏的胆识和胸怀。
这就是规律。
企业从事高科技显然不是唯一的道路，但是无论是烤红薯还是做线头，你都要把自己定位成：要做就做最好。“最好”的标志是我有“绝活”，烤红薯我也要“烤”出一套行业的标准来。否则，你再大还是小。
这就是规律。
同样，几乎所有人都在惊诧于华为“狼”的时候，又在歪曲华为的“狼”，但华为本身并不是“狼”。为什么会有误解？只不过还没有认识到“狼”其实就是企业的规律。
华为的“简单”无疑就是企业成功的唯一规律，不信，你“复杂”一回试试？！
前两天听到一知名企业家说，他们公司的核心竞争力包括战略制定、组织架构、公司文化、激励方式、人才培养等等，看起来没什么问题吧？但我觉得这里面有一个概念上的错误，他把文化和其他要素混合在一起了。文化是什么？文化就是做事的方式。它既是那些要素的升华，又反过来影响、升华那些要素，有点类似于鸡生蛋，蛋生鸡。但鸡和蛋绝不是同一个类别的概念。比如“简单”就是华为的企业文化，“简单”不是和“激励方式”、“培养人才”等要素并列的，是由它们催生的，“简单”又升华和改变着“激励方式”、“人才培养”等管理方式，我在《中华有为：华为是什么》中没有一章在说简单吧？任正非说华为企业文化建立的前提是要建立一个公平、合理的价值评价与分配体系，实际上他就是清楚地认识到了文化与激励方式的关系。
你也许觉得这只是个概念的不同而已，但是认识的不同带来的影响也截然不同。中国企业最爱说的一个管理词汇就是企业文化，如果说他的管理出什么问题了，就用企业文化来粉饰，仿佛企业文化就是万能胶，哪儿出问题了，就把它在哪儿糊上。实际上呢，你的管理出问题了，说明你的企业文化肯定受影响了。或者说，就是因为你的“做事方式”出问题了，你的管理也就出问题了。华为的很多危机一定程度上是靠“简单”来免疫的，但是这些危机也在催生“复杂”的文化，这些“复杂”的文化又会催生出更多的危机。
如果我们企业家喜欢把“文化”当成等同于战略制定、组织架构的一件“事”挂在嘴边，他就会忽视文化和公司管理之间的关系，以为还有另一套孵化文化的东西。特别是，当我们把曲解后的“文化”动不动就拿出来“耍”一番的话，我们便会不自觉地把管理“合法”地“艺术化”起来。东方文化嘛，博大精深，多么神奇，你尽管想吧！
我之所以在批评华为的同时，更多地给了华为掌声，是因为华为的成功是按照规律办事的成功。既然是规律，就是只有唯一一条道路可以到达，如果华为也像很多管理专家和企业家说的那样：只要适合就好，华为就不会有“削足适履”的说法。“削足适履”的本质是什么？就是不给自己在规律面前以任何投机取巧的借口。
华为也做了很多违反规律的事情。所以，还是那句话，说起来容易做起来难。规律是捉迷藏的高手。但是，在一些我们尚无法或很难发现的规律之外，有一些我们只要坚定信念就可看得见的规律。在这些规律面前我们一定要虔诚地对待它，相信它就是唯一，千万不要给自己找借口，留后路。“只要适合的就是好的”，就是给我们在规律面前多了一次诡辩的机会。
3. 中国企业怎么这么难？
☆中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪
☆你如果认为有钱了才去花钱请人才，那你就不会有钱
☆人家太洋了，我们有没有反思自己有点“土”呢
☆华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误
☆比如2001年就叫“培训、安置年”
但是，无论是不是奇迹，华为的危机却是令人深思的，并不是在知识经济时代，优秀企业都具有这么多的危机，华为的危机有自身的因素，也有整个中国企业、中国人的因素。我们是不是可以通过华为的危机来反思中国的企业存在的问题和积弊，以及中国企业成长的命运呢？如果真的能有这样的启发，我这本书总算还能有绵薄的价值。