2. 唐僧与八戒
2. 唐僧与八戒☆所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了
☆他认为管理要当成一本书来读，你一定要把厚的书读下去，读着读着，你就可以把书读薄了
☆是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。我们很多企业把“实用”和做学问片面地对立起来了。但华为不是
在华为不仅是新员工，所有的员工都有自己的导师，华为实行的是全员导师制，任正非、孙亚芳谁导呢？我还真没问过。华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红。”这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。
华为的“导师”和普通的师傅带徒弟有什么不同，会不会走形式呢？可不要小看这个“导师”的作用，华为新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。
华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想，不是他的直接主管不管这事，而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半载，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的，和传统上的“唐僧与八戒”的关系有天壤之别。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。华为人本来就喜欢在一起扎堆，“思想导师”的存在更让新员工能迅速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。
业务上，导师作用也非常明显。
比如，刚到市场部的员工，连发票报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。华为的“导师”也不怕“学生”成为自己的掘墓人而有意藏着几手。华为人在全国、全球范围内频繁变动，所以师傅不必担心把徒弟教会了，他就把我废了的情况。事实上，华为的干部体系也存在着类似的优点和效率。
除了给你“导师”的名分，华为还来点物质刺激：公司给“导师”每月300元的补助。你想啊，刚刚毕业一两年就可以做别人的“导师”，一份荣誉和自得暂且不说，还可以每月多挣300元，如果表现优秀获得“优秀导师奖”，又挣个500元。名利双收！
我在2001年因为当“导师”的缘故而获得了900元的补助，认为属于“不义之财”，于是捐献给办事处的行政平台。投桃报李，行政平台的妹妹们从此就没把我当外人。这算是我有史以来最成功的一笔感情投资。
同时，你让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。华为时间不太长的导师为了当好这个表率，他一定就会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。我经常看到那些自己还是准新员工的导师“虔诚”地对徒弟语重心长、谆谆教诲，刚开始觉得那模样实在很好笑，但转而就对他们增添了一份尊敬。工作是美丽的，如此专注的工作更是美丽的。
徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。
所以，如果你仅仅是看到某个华为管理的主题，你根本就看不出华为到底有什么过人之处。华为的过人之处就在于它不问管理的出处，不在乎来头的大小，就是再简陋的一个管理行为，只要有用，它也会深入下去，把它钻研、应用得更精。
在今天企业界都呼唤甚至人人都在说管理要实用的情况下，任正非的主张不仅仅局限在这里。他认为管理要当成一本书来读，你一定要把厚的书读下去，读着读着，你就可以把书读薄了。
所以，华为在很长的时间里完全把管理当成学问在做。华为为什么有近300名做人力资源的专业人员，其中有浪费的成分，但是即使一半人在发挥作用，它的价值都是巨大的。华为把人力资源部截然分成人事部和其他部门，考核、任职资格部等部门简直就是个做学问的部门，在这里做上1-2年的员工，完全可以拿着胶片给客户把整个华为的人力资源战略，包括把一般企业的人力资源战略解说得明明白白。华为为客户举办管理研讨会，电信局总是把它当成“一把手”工程，局长、中高层均悉数到场，研讨会的老师很多就是在这些部门工作了1-2年的毕业生。整整一天的“枯燥”课程，不仅没人退场，管理研讨会甚至还有很高的回头率，而且是原来一个部门的骨干变成了所有部门的骨干，原来一个局的学习变成了全省各地市的集中学习。
是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。我们很多企业把“实用”和做学问片面地对立起来了。但华为不是。
3. 一条至高规矩
3. 一条至高规矩☆这种对人才的培养可谓四两拨千斤
☆我可以说：华为出来的人，在这些看似的小事上比绝大多数人做得要好，凡是相对比较正式的谈话，哪怕是私人谈话……我第一时间就是把手机调成静音
除了特殊需要以外，华为的管理制度不是哪个职能部门关起门来写的，而是发动广大员工、管理者积极参与管理、制定管理制度。不要说一些思想性的东西，就连职位价值的评估等涉及工资等切身利益的事情，华为也是让管理者参与评估，让他们自己讨论，职位等级确定的过程就是对自己职责、价值以及公司战略全面认识的过程。这种对人才的培训可谓四两拨千斤。
《华为公司基本法》与其说是人大老师写出来的，不如说是华为人一点一点地讨论出来的。所以任正非说要用《华为公司基本法》来培养华为的干部。
《华为公司基本法》8次修改，每次修改中高层领导都要参加，并且都要提出建设性的意见。8次修改的过程就是华为中高层领导不断学习和提高的过程，甚至在《华为公司基本法》定稿之前，任正非号召员工春节在家少吃点猪肉，多看点《华为公司基本法》，对其中的内容提出修改意见，我就是在那次非常认真地把《华为公司基本法》里里外外看了个仔细，可以说就是那次的阅读让我看出了一点“基本法”的味道。《华为公司基本法》不是属于哪个公司的，它是属于管理学界的，你读懂了《华为公司基本法》，实际上你就读懂了管理的很多精华。
华为让管理者自己学习、自己去写制度，看似简单，其实也是需要魄力和眼光的。管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把这个讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。
华为每次开会、学习、研讨，虽然大家已经做到了，但秘书总是在开会前宣读会场纪律，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华为开会的一条至高规矩。如果有孙亚芳在场，她自己亲自说，谁手机响了，谁主动到秘书那里交钱。孙亚芳不在的时候，也是照罚不误，大家拿罚款吃饭去。你要知道，相当于工资15%的安全退休金是与劳动态度的评定结果来挂钩的，就是这样事关最后物质利益的评定，其中有一条就是：开会的时候是否主动把手机关机，电话由秘书转接。
我可以说：华为出来的人，在这些看似的小事上比绝大多数人做得要好。凡是相对比较正式的谈话，哪怕是私人谈话，或进入相对公共、需要安静的场合，我第一时间就是把手机调成静音。
这已经成为了一种习惯。
4. 白发一年的工资
4. 白发一年的工资☆华为的很多市场人员根本就不是通信专业毕业，有些是专业相差几个光年的机械、地质等专业
☆一张白纸看似好描，但像华为这样来描你不服就试试，看你会不会丧失信心、耐心和爱心
☆如果一个人连在华为都找不到职业的支点，我相信他到其他公司会无所适从
在华为，除生产部我不是特别清楚之外，其他部门几乎没有员工没有换过岗位的，一般1-2年就要换一个岗位，而且还有比这更频繁的。这种轮换不仅是平级、晋升，也有不少是降级轮换的。
洪天峰（现位居任正非、孙亚芳后）、杨汉超、郑树生、徐直军、毛生江等都是从副总裁被直接任命为他们下级的平方：办事处主任的。
华为副总裁的名分还是很高的。他们过去以华为公司高层领导的身份拜访各省局长，局长都以礼相待，无非是聊聊天气，聊聊政治，不会直接切入经济利益的问题，一个无所求的见面能有多少尴尬的地方呢？如今你要背着赤裸裸的需求，突然间直接面对局长以下的官员，你心何堪！作为局长来说，好端端一个副总裁怎么突然变成一个主任了，人家还认为你是被革职查办了哩，我想多多少少心底里会看不起你。这种轮换对人是多大的磨练啊！
哪个公司愿意、能够这么来做？其实这里面有巨大的成本和风险，一个人做副总裁可能不错，把他调往一个办事处任主任，他的业绩或者业务水平可能不如一个普通的主任。更主要的是，如果没有一套健全的调节机制做保障，干部队伍可能会因此而乱掉，正常的工作部署也会七零八落。
但对于个人来讲，无论是升迁还是降级，都是人生的一笔财富。
给你发点钱容易，敢于让员工做他没有做过的事情是需要气量的。北京外国语大学很多学生能出国不假，但是华为刚毕业不久的应届大学生，不通过托福考试，不通过申请学校就能在欧洲、美国等国家工作，并且一年还能有几十万的收入，我不相信他的同学们不羡慕他。
华为的很多市场人员根本就不是通信专业毕业，有些是专业相差几个光年的机械、地质等专业，有些是“管理工程”等“能文能武”的专业，有些甚至是文史哲等专业，可他们也能把华为的产品搞得很清楚。为什么？因为华为愿意花上一年的时间，给他白发一年的工资，为他耗费大量的培训资源，还要冒可能的“朽木难雕”的风险，让学员们从《通信原理》学起，去生产、装机、实习，硬是活生生地把一个“交换机盲”培养成“华为通”，不是华为缺这些专业的人，而是华为愿意让他们接受更多的挑战和培训。
同样，在岗位上已经工作了一段时间的员工进入一个新的领域也很容易。华为在考虑了员工的学习能力和工作表现后，会让他进入一个崭新的岗位，华为在机关从事管理的岗位，突然换到市场从事一线销售的也大有人在，其中更多的，是华为希望员工有丰富的职业经验来拓宽他们职业的视野以及事业发展的宽度。
这些人和刚刚毕业到华为的大学生一样，新岗位的技能和知识一贫如洗，也是靠华为大量的培训以及允许他们犯错误才逐渐成熟起来的。
在这个过程中，固然有华为通过跨专业的流动来培养复合型人才的“自私”目的，但是客观地讲，有谁愿意这么劳民伤财地做呢？不要说我们已经上岗员工的内部流动，就说大学生，你就设想一下，把6500名大学生培训一年的工作是多么浩大的工程啊！30位专业的培训组织人员，上百名每星期讲4个小时的兼职老师，多少个导师、多少个教室、多少张往返全国不同实习地点的机票……华为的客户到展厅见到的很多衣冠楚楚、侃侃而谈的讲解人员，其实多数是参加培训的学员。我相信，到华为展厅参观过的客户根本看不出他们只是从学校出来不久的学生，很简单，那些能把网络技术风雨不透地讲出来的人，怎么可能是这些根本还没有做过研发也没有去做过市场的毕业生呢？
实际上，这些大学生们已经经过了华为的千锤百炼，他们在生产线上跟着师傅从拧螺丝开始，在技术支援部把交换机不断装、卸直到调通为止，在一线用户服务部门从放线开始，从客户工程部一遍遍的讲解、培训开始，他们完全被“魔鬼”训练成了一个职业人员。
6500人！再加上其他类型的流动，你想象一下，一个8000人的内部培训网络是个什么样的结构？更主要的是，谁愿意、谁能够把大把大把的钱、大堆大堆的人、大段大段的工作时间，在一张白纸上描绘出一幅如此优美的职业曲线图啊！一张白纸看似好描，但像华为这样来描你不服就试试，看你会不会丧失信心、耐心和爱心？华为培养人的执着和真诚由此可见一斑吧。
如果说华为主动给所有的员工进行职业生涯设计有点给华为涂脂抹粉，华为的人力资源管理毕竟还没有做到如此高度的集约化程度，但说员工自我设计、华为给予充分的职业资源保障却是一点也不过分的。如果你在某个岗位感觉不是得心应手，公司允许你再重新选择一个你认为更合适的岗位，当然华为也提倡“干一行，爱一行”。因此有些以为自己怀才不遇的人离开华为后，再回首华为的职业生涯，他就会明白华为给了他们多少机会以及其中的良苦用心。
在绝大多数公司里你可以获得在岗位上的培训，但是能像华为这样花上一年的时间把一个人从“无”培养成“有”的公司我敢说绝无仅有。不要说外企不愿意干这种赔本的买卖，就是类似UT斯达康这种几乎已经全盘中国化的公司，他们也是从熟手中找现成的人，如果发现你一旦不符合岗位要求多半会请你走人。很多看似风光的外企职员，起码我敢说绝大多数通信业的外企职员，在享受外企文明的同时，他们无法获得像华为如此多样化的工作经验，以及挑选工作的“自由”。如果一个人连在华为都找不到职业的支点，我相信他到其他公司将会更加无所适从（不过，不同的企业有不同的情况，我个人认为华为的这种模式是非常适合华为的）。
所以，在华为工作过的人都应该感谢华为公司。华为给了一个其实啥都不懂的大学生很多的机会。在华为，你可能既懂业务又懂管理，既懂固定又懂移动，既做过营销又做过销售，既做过研发又做过市场，既做过国内又做过国际。任何人在一家公司工作，既取得了一笔不菲的劳动报酬，又能获得安身立命的职业技能（专业上称为可雇佣能力），难道这不是一件需要“涌泉”感恩的事情吗？
第19章 恋爱，讹诈与滚滚战车
第19章 恋爱，讹诈与滚滚战车：人才的华为华为通过以上的诸多管理举措，使其成为了一个浩瀚无边的人才帝国。这个人才帝国产生的意义是惊天动地的。
你认为这是不是很简单：人才多，你的工作效率肯定高，其他的还有什么？
我说，对于华为，对于IT界，意义要复杂得多。华为彻底的内部培养政策、数量惊人的
人才，使华为成了一个封闭的人才帝国。在这个帝国周围,逡巡着拿青春赌明天的IT业赌徒们。下面，让我们来看看华为的人才发生了什么，IT业的人才又发生了什么。
1. 我们碰巧恋爱：华为的人才垄断
☆只可惜，如今还有人在抱怨自己怀才不遇，建议他赶快先找个心理医生，看看心态对不对再说
☆李一男的港湾公司之所以被称为“小华为”与人脉的藕断丝连有很大关系
☆华为在人才大战中仅仅抢先了一小步，但华为的一小步，就是竞争对手的一大步
资源是可以垄断的，但人才是活的，他不会跑吗？我承认，他的确有腿。但是……
■ 挖人难
人都是有感情的，就像谈恋爱一样，很多人在一起其实已经没什么新鲜感，“按理”说应该分手了。很多恋人一拖再拖，或者分开了又觉得少了很多东西，其实不是丢了爱的缘故，而是打破了原来稳定的状态，不习惯了的问题。在公司里也是，几年来建立了对公司依存的感情，建立了对同事的感情，姑且不要说在华为活得还不错，即使活得一般，也很难讲别的公司比华为好，很可能还要从头做起。
华为拥有了这么多人才，特别是很多大学毕业生，他习惯了，你如果开不出比华为高很多的钱，你很难把他挖走。你说，你能出多少钱呢？
目前，在IT业普遍萧条的情况下，很多人都在持观望态度。企业效益不好的吧，出不起比在华为高很多的薪水，别人不来；企业效益好的呢，不得不出比华为高得多的招聘成本来挖这些人，又会给企业带来很多负担。
这不仅是钱的问题，关键是，市场等不起，不像你自己培养的人才，想用打个招呼就可以了。因为挖人的一个时延，宝贵的市场机会可能就因此而丢掉了。
■ 挖到优秀的人更难
挖人是不是就能挖得到优秀的人呢？猎头选秀，能给你的也只是粗略了解的一些经历，对他的真正表现不愿也无法准确判断。面试技术对人才甄别的作用也只有30%。要想真实考察IT业的人才，本身你就无从下口，更不要说猎头们已经把他们打扮得花枝招展了。出于对人才的渴求，很多招聘人员都有一个心理：用用再看吧。等你在几个月后觉得此人不行，浪费你几个月工钱不说，还耽误了很多事情。最大的可能是你觉得这人还凑合，为什么觉得还凑合？多半是因为没有更好的人让你选择。所以，现在很多人力资源咨询公司不开展“猎头”业务，根本原因是没有很好的人才让你挑选，你连找也找不到。正所谓高手少，寂寞高手就更是少而又少。除非你是“腕中腕”，否则你怎么可能随便就把真正的人才抓过来啊，毕竟这个年头“卧龙先生”们几乎已经绝迹了。只可惜，如今还有人在抱怨自己怀才不遇，建议他赶快先找个心理医生，看看心态对不对再说。
UT斯达康等很多高速成长的公司都面临着人才不足的压力，面对不断膨胀的市场，难免就会有人才缺口，只好到华为以及其他的公司里去挖。凭我的了解，总体上来讲，它们挖不到最优秀的人。
IT业的巨大创新性，让很多人在工作一段时间后选择自己当老板。在华为工作几年的人，羽翼已经丰满，情况更是如此。华为这些年流失了大量人才不假，但大多数是自己创业去了，而且还是华为人自己成群结队地创业，哪怕他不是创业，也基本上还是给华为人创办的公司打工。李一男的港湾公司之所以被称为“小华为”，与人脉的藕断丝连是有很大关系的。
选择人才，真的像谈恋爱。谈恋爱从理论上来讲可以有很多次机会选择、调换，但是有几个人交女朋友能像掰玉米棒子一样去交呢？
我们碰巧恋爱。华为在人才大战中仅仅抢先了一小步，但华为的一小步，就是竞争对手的一大步。
2. 永别了，人才讹诈
2. 永别了，人才讹诈☆几年前，一个员工辞职，华为会百般挽留，现在如果不是特别重要的职务，公司会迅速批准你的辞职申请
☆IT业因为强大所以脆弱，跳不开人才讹诈的陷阱，你只能被别人牵着鼻子走
人最怕的是什么？最怕的是离开了别人你就活不成了。
做企业也是，当老总的最怕什么？最怕下属动不动就跑过来和你说：老板，给不给涨工资，不涨就走人了。
华为需不需要稳定的队伍？需要！但是华为拥有太多可供使用的人才，它就可以有效防范“人才风险”。在华为，没有离不开谁的，你前脚走，后脚肯定就有人补上来，而且不一定比你差。
有人说中国什么都缺，就是不缺人，我说中国是不缺人，就是缺人才，只要是人才就没有不稀缺的。华为也是，但华为有这么多优秀的人力资源可以迅速地转化为人才。几年前，一个员工辞职，华为会百般挽留，现在如果不是特别重要的职务，华为会迅速批准你的辞职申请。华为近两年来的业务发展不快是一个原因，更主要的原因是，华为这些年储备了太多的人才。
自从我进华为以来，公司已经走了两位重量级的常务副总裁：一位是华为的技术带头人，老板几乎以儿子相待的李一男；另一位是一度几乎和老板比肩的聂国良，是老板不在时主持工作的人，副总裁更是走了6位之多。华为除了尽力挽留之外，最终还是同意他们离开华为。他们走了对华为有没有损失？肯定有，只要是人才走了肯定都有影响，但这和一个人走了，一个项目就丢了，一个好局面就没了根本就是两回事，一个叫人才流动，一个叫人才流失，区别在哪里？关键是看有没有继承这个事业的人，如果有，走了也许是好事。
IT业因为强大所以脆弱，跳不开“人才讹诈”的陷阱，你只能被别人牵着鼻子走。
3. 俄罗斯大平原上的滚滚战车
☆竞争对手还在那里问处长是谁呢，华为早就把技术渗透到设计院、地区公司、省公司的角角落落里去了
☆磨，磨到他一见你就犯怵，磨到他开始觉得的确是欠你钱的时候，最终觉得你挺可怜的时候，你就差不多了
☆这是华为的核心竞争力，绝不是人多这么简单
前文我批判了说华为是“土狼”的言论。原因很简单，不是因为华为要靠10个顶1个，而是华为通过集团化的大规模协同作战，迅速把敌人消灭，这是战略战术，不是自身实力弱小的无奈之举。
华为大批的经过严格培训的人才正是华为大规模作战的战略资源。所以你就能够看到：
（1） 竞争对手还在那里问处长是谁呢，华为早就把技术渗透到设计院、地区公司、省公司的角角落落里去了。
（2） 竞争对手还在那里卖着几年不变的设备呢，华为早就出了几个版本、几套新业务的软件了。
（3） 其他公司还在媒体上天花乱坠地说全球化呢，华为一口气就把1000人的队伍拉到海外去了。
（4） 其他公司还在为考核制度犯愁呢，华为在半年的时间里就把全公司的所有岗位都覆盖上了周密的绩效考核制度。
（5） 其他公司还在为配备秘书说长道短呢，华为一口气内便给各个部门配置了300-400百名秘书。
（6） 其他公司还在讨论办公信息化呢，华为在一夜之间就把NOTES系统撒向全国200多个地级城市和世界各地了。
就说华为的内部信息化建设吧。光有钱买设备是不行的，关键要维护，我们一些企业和机构的信息化是什么？就是一套摆样子的系统设备而已。1997年、1998年的时候，华为的NOTES办公系统经常中断，华为的市场信息中心抽调充足的人力资源到各个办事处专门负责系统的维护，基本上一个片区1-2个人。这些人工资并不低，你说他忙吧，他有时的确没事干，但关键是，如果没有专人维护，这套系统就是不稳定。我相信绝大多数公司肯定不会派这么多人，各个办事处自己维护不就行了吗？我也这么想过，大多数华为人也曾认为这是在浪费钱财。渐渐地，1998年后，当人们在一天24个小时中随时随地都可以畅通无阻地使用办公系统时，当一个地级市的销售人员能在早晨醒来就可以把华为已经发生的、正在发生的、将要发生的，以及自己已经发生的、正在发生的、将要发生的事情一览无余的时候，你就会知道那十几位看似的“闲人”所起的作用了。其中除了华为大气的做事方式外，有充足的经过培训的人力资源以及和谐的组织运转都是非常关键的因素。
前两天我陪一个做投资顾问的朋友到南京，与在上海的某上市公司洽谈管理咨询的事情。晚上，他们年轻的集团总经理杜总请我们吃饭。杜总名片上注明是司局级干部，说明这家企业多少还有国有企业的影子。不过，他确实是一个年富力强，有丰富管理知识和管理能力的人，据说他28岁就是集团下属公司的总经理，30多岁就是这家上市公司的老总。当谈到企业的诚信以及他们面临的“三角债”货款问题时，我把华为在货款回收上的做法告诉了他，他很惊讶，立刻举起杯说今天他学到了一个很重要的经验，当然这位杜总是个很谦虚的人。不过，我看出来了，他的确非常佩服华为的做法。
很多企业在年终忙着到客户企业去要钱。而华为呢，常年都有约400人的队伍从事例行的回款工作，所以华为能做到90%的综合回款率。现金流就是企业的血脉，华为每年如此高的回款率保证了企业良好的资金状况，所以华为可以做到在GSM还没有合同时就有了5个亿的战略备货，只要市场一启动，华为就可以马上供货。华为在很多合同上打败竞争对手的很重要原因就是华为的快速供货能力，华为数百万元的合同可以做到7天内供货的情况屡见不鲜。
你说，企业有400人的货款回收队伍是不是大战略？至少不能说不是吧。这个大战略的背后的支撑是什么呢？是众多的应届大学毕业生。任何做企业的人都知道，回款是件痛苦的事，买设备时是笑脸，付钱就不是那么回事了。华为在应收账催款中，最可贵的精神就是一个字：磨！磨到他一见你就犯怵，磨到他开始觉得的确是欠你钱的时候，最终觉得你挺可怜的时候，你就差不多了。
我在《南方周末》上看到一篇题为《民国催债第一高手》（高芾作）的文章，主要描述的是所谓湖湘第一才子（名字真难写，对不起，把您的大名隐去了）的委托人周妈向袁世凯索要竞选款回扣的事情。这看起来有些杜撰的痕迹，但所描述的内容和真实的催款情节是酷似的，不妨摘出来共品一下：
(前面细节略)
老袁想把周妈晾在一边，可是周妈每天都会去春藕斋吵闹一通。老袁躲开吧，她就搜遍各位姨太太的房间，反正她在袁府也住熟了。最后老袁也发火了：
袁：我就不给你钱，你能咋样？
周：不给钱，我就不走！
袁：你不走，我就不能赶你走吗？
周：赶我也不走！
袁（大怒）：莫非我就不能杀了你吗？
周（亦大怒）：你杀，你杀！你先求我家老王，现在不给钱，还要杀我，传出去才好听哩！你能杀人，不去杀西南诸省乱党，倒来杀我一个老婆子。到时外面说：袁大总统当不成皇帝，杀个老婆子，赖掉十来万块钱，你是高兴的。莫忘了，我家老王还有支史笔，你就不想想你在历史上成个啥人！好，要么杀我，要么给钱，你看着办吧！该死的老王，让我来北京送死……呜呜呜……
结果呢，自然是周妈大胜，拿钱走人。老袁赖账不成，反被一个老妈子羞辱一番，没过几天就死了。
“周妈”的角色谁最合适，刚毕业的大学生最合适。刚毕业的学生WHO怕WHO，喝白酒也没问题，一杯一千万；“磨”的精神差不多都有，大学里磨女生的经历还历历在目呢。当然，还要点智慧，这些大学生自然也不在话下。于是，你就可以看到华为各色名牌大学的本科生、硕士生、甚至博士生像幽灵一样在各大城市的上空穿梭往来。这是多么难得的培训机会啊，无论是对公司还是对个人，都可谓一剑双雕。在中国有几个公司能做到这点？华为显然是做到了，因为他手里有一支这样强大的队伍。
华为人员过多是华为的一处硬伤，后面我将重点谈到。但是就我上面所说的事实，以及类似的情况来看，强大的人才队伍的确是华为15年来摧枯拉朽市场攻势的法宝，华为即使瘦身，这些都是不会也不应该去改变的。很多成本导向型的公司在面对市场机会时可能就是因为没有足够的人才可以遣用，所以白白地把机会浪费掉了，而有些机会是丢了就不再来！
这就是华为的核心竞争力，绝不是人多这么简单。
你不觉得，这就像曾经俄罗斯大平原上滚滚的战车吗？
4. 寻找“合伙人”
☆接线生的确一个高中生就够了，一般情况下，如果不是吴士宏，她也只能在华为做接线生，时间久了，肯定会疲乏
☆我所在的市场干部部有一任秘书王颖，她是当初西安交大获得华语大专辩论赛冠军的“三辩”
☆做事业最难最关键的就是找合伙人了
华为人才队伍中有没有权力斗争？有，肯定有，这种事有人的地方就会有。所以具备良好的人际关系能力在华为是非常重要的，华为也旗帜鲜明地提出：做事先做人。
但是，一个复杂得像康熙王朝阿哥们争夺皇位一样的组织，是不可能把人才笼络住的。华为有一套管理体系在调理着组织的肌体脉络，除此之外，华为侧重招收刚走上社会的大学生以及没有太多社会经历的人，从源头上就保证了华为人际关系的某种单纯性。
很多企业在人才结构上喜欢所谓的“老、中、青”三结合，错是没错，但根据企业类型的不同，一定要讲究搭配的决策主张---谁是主体。我觉得一个有活力的企业应该还是以年轻人为主，特别是IT业，中年一代也应该在35-45岁的范围内。我们不能过分迷信经验，你要相信代沟，不要自己以为你的心很年轻，其实年龄已经天然地把人们划分为不同的人群了。“忘年交”就是因为稀少，汉语中才有了这个让人嫉羡的名词。
我在前文说了华为的保安都是从三军仪仗队等部队中招收过来的，你知道吗？华为的总台接线业务在没有社会化外包给润讯公司之前，这些接线生都是大专，甚至本科毕业。很多人说这是浪费。我知道，实际上包括很多研发工作都不需要这么高学历的人来操作。你看人家印度，很多软件程序员也就是个高中生而已。
从学历上来讲，华为是不是浪费了人才？我认为基本没有。这和华为的人才思想有关系：“君子不器”。从个人来讲，一个人的发展不能固定在一个岗位上；从企业角度来讲，华为内部需要一个人才发展的通道，这样才能符合我在前面提到的“华为内部培养”的战略。要做到这点，就要保证所有的人都可以有这样的成长机会，前提是你真是个可造之才。一个人觉得自己在企业内有发展的空间，他才会发挥自己的主观能动性，也才会与企业共呼吸。相反，根据岗位招现成的、条件匹配的人，反而是害了他们。接线生的确是一个高中生就够了，一般情况下，如果不是吴士宏，她也只能在华为做接线生了，时间久了，肯定会疲乏，企业自己也会因没有激烈的人才竞争而缺乏活力。所以华为招的秘书全是本科以上，硕士也不少见，我所在的市场干部部有一任秘书叫王颖，她当初是西安交大获得华语大专辩论赛冠军的三辩。你要知道华为只有任正非、孙亚芳及少数几个副总裁有专门的秘书，其他的都是为各部门服务的通用秘书。华为对秘书岗位要求高是一方面；另一方面这些可造之才将来会输送到其他要求更高的岗位上去。
实际上华为内部人才的差距也是比较大的。只不过，华为拉了一条比较高的基准线而已，这关键就要看你的评价体系、晋升体系以及职业路径了。这一点是华为的专长。
在某种程度上，华为把所有的员工都视为自己的合伙人。
“中人以上,可以语上也”。一批素质差不多的人在一起，思想更容易沟通，比如一个高技术企业我觉得应该基本上都受过高等教育，如此，企业管理的政策才能得到更快的理解和执行（请原谅，我并无歧视之意）。
前两天，我和一个朋友聊起合伙人的事情，感觉做事业最难最关键的就是找合伙人了，如果大家在道德层面、思想层面、技术层面的理解上差距过大，事业的结局往往是灾难性的。
第20章 “狼子野心”：远大的华为
第20章 “狼子野心”：远大的华为“取法乎上，仅得其中”。华为的成长不能说是必由之路，我相信任正非本人也不敢说成功早已在他意料之中。但是回过头来看，任正非的成功又是命中注定的。任正非说当初涉足通信业是“误入歧途”，实际上只是个谦虚的说法，他有勇气进入这个行业就是成功的一半。“大市场才能孵化大企业”。
华为无论在管理、研发、生产上都可以看出两个字：大气。要么不做，要做就做自己的，做了就做最好的。我有理由相信，中国那些把自己胸脯拍得山响的汽车商在将来一定还是要为别人打工，因为一开始他们就没打算自己去搞点东西，而是自己原谅自己说先引进、再消化。但请明白，等你把别人的东西消化了，别人可能已经把它淘汰了。关键是，如果态度不对，你就不会匍匐下来真心去做。赚钱和做事业永远是两回事。
所以书一直写到这儿，我始终念念不忘、魂牵梦萦的就是任正非对待事情的态度：做事业，做有高度的事业！仅仅凭借这一点，任正非就要比99%的中国企业家更加伟大！
1.“狼性”就是“狼心狗肺”
☆华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到
☆你要是参加过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂了
☆这就是华为的“狼性”……说白了就是“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，不把自己累趴下不罢休而已
我在华为第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上8点钟我就去他办公室了，他说要开会，你等等吧，我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来两次，我都迎上去，他说还要继续开。一直等到中午，他出来了，我连忙再上去，他告诉我，他要去吃饭，改天你再来吧。他走了，我还站在那里，一个小时后，电梯门打开，从里面出来的局长抬头看到我，一愣：“你怎么还没回去啊，到我办公室来吧”。
我这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了。华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。不见面，人家怎么知道你卖的是什么东西呀？
在销售中，坚持只是毅力问题，经过周密策划的毅力就更可怕了。你要是参加过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂了，一个项目保底要拿下50%，做得好要拿下80%，再给你一个挑战性目标：拿下100%。然后，项目组就开始围绕着100%的目标把项目涉及到的所有客户全部写在黑板上；把所有竞争对手的策略和优势劣势逐条写在黑板上；把自己的人员分工写在黑板上，副总裁也要列进去。然后，10个项目组成员分头行动。结果，你会发现，华为真的做到了100%！
比这还厉害的是，华为把本来被别人拿走的项目都能抢回来。市场人员经常说的一句话是：签了吗？大签了吗（终审通过）？只要最后一个字没签，我们就要去争取。2000年的浙江省拨号接入服务器项目，各市分头建设，其中一个富裕的地市已经决定购买一家国外公司的产品了。我们不气馁，星夜赶往该市，从给技术工程师讲技术开始，一个一个地讲，最后讲到负责技术的数据局局长，讲到原来对华为设备一无所知的局长决定写报告给市电信局的局长。华为再去拜访市电信局局长，不见，再等；再等，不见；不见，不走。最后终于见了，只要见了，华为的技术人员就能把你说服。原来只有把握做5个地市的项目，原来无论是客户还是华为人一开始也不敢奢望的项目，华为硬是通过锲而不舍的精神一下子把全省11个地市全部拿下，总共1.05个亿。
这就是华为的“狼性”，没有什么“团结合作”那么复杂高雅的，说白了就是“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，不把自己累趴下不罢休而已。华为就连一根2米长的线缆都能通过空运卖给你，如果从这层意思上来讲，华为就是吃肉连毛都不剩的“狼”。华为不是贪图蝇头小利，而是通过以小搏大来“霸占”整个市场。
华为的“远大”既是高瞻远瞩，又是一种面对目标的狼性：执着，专一、野心。只有前者，没有后者，那就是海市蜃楼，就是好高骛远。
2. 躲开资本经营的绣球
☆国外公司呢，就不愿、不知和不能根据中国的市场特点迅速改进产品，华为却是嗅觉灵敏、敢于纵身扑上前去的最强者
☆你说你想要什么吧，你想要什么，华为就能给你什么
☆我们先要把自己的事办好，先把自己已经有的东西搞成熟，我认为这实在是一种“狼子野心”
从华为的08交换机直到华为的3G，华为都有自己系列的自主知识产权的产品。只有拥有自己的产品，你才能拥有自己的话语权，你才能做到摆脱低层次的竞争。华为现在之所以成为世界上最强大的通信公司的眼中钉，就是因为华为真正拥有自己的东西。
如果说华为刚开始搞的用户小交换机多少还在敲敲打打，那么到了1994年、1995年华为研发出万门交换机的时候，则标志着华为走进了新的时代。华为从此更是一发不可收，把万门交换机做到了在国内外同类产品中技术最好的，一举超过居国内老大地位的上海贝尔公司。接入网1997年开始兴起，当时中兴处于市场的领先地位，华为迅速重拳出击，靠自己接入距离长、投资省、接入手段灵活等核心技术优势，一举把中兴击败，2002年华为在该领域的市场占有率达到69%。1997年华为开始进入传输市场，刚开始也是小打小闹，卖点边边角角低端的155M、622M的小盒子，到了2000年，华为10G、40G、80G、120G的大容量波分复用光传输设备便一举突破北电网络等传统巨头的垄断，凭借技术实力大规模地应用在几大主流运营商的骨干网上，把传输也做成了中国的NO.1。
2001年开始兴起的宽带业务，华为同样遭到爱立信、阿尔卡特、中兴等大公司的夹击，加上电信建设权上移到省公司的决策阻力，华为在2001年上半年宽带销售受挫，在浙江更是被排挤在选型之外。但是，华为的产品是压不住的，刚开始的受挫反而给了华为展示自己的机会，几大公司的产品经受不了大规模应用的考验，产品屡屡告急。在我工作的宁波市场，运行资料显示华为的宽带运行良好，面对宽带用户的迅速膨胀，华为供货快且灵活的优点便充分显示出来了，客户多次向我表示希望上华为的宽带产品，只是因为前期选型没有进入的理由而搁浅。华为宽带产品性能稳定、交换能力大、接入手段灵活、认证计费功能强大，市场的选择终于不能逃避规律。结果你就可以想到，2002年华为宽带业务的市场占有率达到42%，比原先在世界范围居霸主地位的阿尔卡特领先了整整15个百分点！
比这还厉害的是华为迅速响应的新业务研发能力。通信行业发展越来越成熟，最后的竞争力就看谁的业务功能强大，华为一贯坚持贴近客户需求的研发导向，能在客户提出需求的最短时间里拿出解决方案，甚至很多方案想在了客户的前面。比如席卷校园的“校园卡”，引领移动消费新模式的“神州行”，全都是华为在短期内自主研发新业务的例证。其实，华为的各种新业务都是在主设备上加载软件完成的，其技术难度不算特别大，但是，能不能始终紧盯着市场的脉络不放，能不能一丝不苟地把软件的功能做得扎实、界面做得友好、操作做得简便，这就得看研发的实力和精神了。
华为的研发人员经常深入客户，了解客户需求，就连市场人员也会把客户的需求在第一时间反馈到公司。宽带接入之前的拨号上网设备，你猜华为在中国的市场份额是多少？80%！10个人中就有8个人是通过华为的网络设备来上网的！你要知道之前的拨号接入市场是3COM、ASEND等国外厂商的天下，华为2000年后研制了名为A8010的窄带接入设备，在市场上势如破竹，其实其核心设备就是华为的交换机加上“调制解调”等构件完成的。其成功的秘诀就是华为的产品最适合国内用户的状况：你要能面对浪涌式的集中呼叫。这和美国不同，中国人集中啊，不像美国人住在“别墅”里，因此设备的容量非常关键。国外公司呢，就不愿、不知、不能根据中国的市场特点迅速改进产品，华为却是嗅觉灵敏、敢于纵身扑上前去的最强者。
什么叫研发能力？能把研发做到客户办公室去的就是，华为人完全办到了。所以，我们有时候对客户开玩笑，你说你想要什么吧，你想要什么，华为就能给你什么。
华为除了在深圳有自己的研发中心---“中央研究部”之外，在中国的主要城市和世界科技的前沿城市设有自己的研究所。在北京、上海、西安、杭州、南京、美国硅谷、班加罗尔、斯德哥尔摩，华为都有规模100人到3000人不等的数量庞大的研发人员队伍，印度研究所已经通过CMM5级认证。北京、南京的研究所也通过了4级认证。
当媒体还在大肆炒作某某明星企业有十来个老外在为中国人打工的时候，华为的海外市场上早就约有1200名外籍员工，研发有超过500名的外籍员工在为华为打工了。
正因为华为如此厉害，所以很多人非常奇怪华为什么不进行资本运作，花钱买点公司呢？
任正非曾经正面解释过这个问题，他说，华为有一天也要COPY工厂，但现在我们先要把自己的事办好，先把自己已经有的东西搞成熟。我认为这实在是一种“狼子野心”。
资本经营是不是一门学问？当然是，而且水还很深。是不是任正非就不懂呢？任正非虽然是技术出身，但凭借他调集资源的能力以及华为人的学习能力，我不相信他搞不明白资本经营。更主要的是，在巨大利益诱惑面前，容不得你会不会做的问题，而是你想不想做的问题。硅谷不少当初上亿美元风险资本的公司，现在只需若干美元就可以买得到，你想不想也去买一个？花上几千万元你可以买来一个上市公司，你的公司规模立刻就在电子百强排行榜上迅速上升了好几个座次，你会不会动心？要知道，华为搞一个大型展览的费用就在几千万元以上。
那么，任正非的逻辑是什么呢？那就是先把核心的技术摸透，先把自己的人才队伍培养起来，先把自己的管理模式固化下来，总之，先把自己做强做大，下一步任正非说的很清楚：COPY工厂。
特许经营在中国如过江之鲫，我的疑问就是旗舰店的管理还一塌糊涂，经营上还在亏损巨额，它怎么就敢招加盟店呢？
3. 动物凶猛的市场造势
☆还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住
☆回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，记忆中整个成了华为国际通信展了
☆所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个“差异化”出来的。关键时刻，还是四个字管用：实用、实力
在任正非开着“广州标致”一路摇摆的时候，华为的接待用车却是林肯、考斯特。
“要么不做，要么就做最大”的“压强原则”也深入影响到华为在市场上的行为，很多人认识华为的慓悍作风是从巨大的市场投入开始的。
杭州办事处一个同事春节回来之后，说了一件在火车上碰到的事情。同事家在江西，在杭州踏上从上海开来的火车，坐在他身边是一家计算机公司的技术人员和国内一家著名通信设备供应商的市场人员。这几年计算机行业比通信行业日子要难过一些，员工待遇当然也要差一截。于是这位通信人士飞沙走石地大肆鼓吹他们的良好生活水平，计算机人士不由得非常恭敬地说：你们真好。通信人士说了，我们这还不算什么，华为才夸张哩！在杭州，公司给员工租了世贸中心的一整层给他们住。
您没听懂吧？世贸中心是杭州最高档的商业物业，包括一个杭州最好的写字楼和一家五星级的酒店。华为租用世贸中心的写字楼用来办公不假，可租来办公写字楼作为员工宿舍却被夸张成了讹传。
还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住。大家把华为人都当成小贝（贝克汉姆）了。
但这些讹传都与华为巨大的市场投入和造势有关。
2000年，那个令竞争对手瞪目的北京展
走出北京国际展览中心1号厅，笔者只向对面一幅迎风抖动的巨大广告望了一眼，视线便再也不能移开。胸口如遭重击，生生作痛。
那幅广告分明写着17个大字“关注客户需求，华为客户化网络解决方案”。笔者在从事市场研究期间，和销售前线的许多同事在谈及华为时，都对华为网络方案中所体现的用户为导向的思想非常关注。在参与网络规划部工作后，更加意识到针对具体的用户需求提供网络设计方案的重要性。
然而，当我们仅仅还是“意识到”的时候，华为已经在这次展会上开始大张旗鼓地宣称“客户化网络解决方案”了！而参观华为的展台，华为相对于上海贝尔的技术、营销优势，更加毋庸置疑。
（摘自陶源智业，暑名上海贝尔陶洪波《华为进攻》一文，标题为作者所加）
就像房交会是房地产价格的风向标一样，通信展是各大通信公司展示新产品以及全新产品营销理念的舞台。由于通信展需要大量的人力物力，更需要新产品的配合，通信展已经演变成通信巨头们磨刀霍霍、短兵相接、甚至拳打脚踢的战场了。
距北京展的1个月左右，华为便开始正式成立项目组，项目组的成员超过100人，可以相当于一个不小的IT公司了。总裁、副总裁几乎全数描眉打眼，披挂上阵。
紧接着各个办事处开始邀请客户参观，就按每个办事处邀请100名客户来算，全国就有3000名客户，这还是我保守的估计。据消息灵通的同事说，2000年的北京展，华为总共邀请和接待了5000名客户！暗自一算还真差不多，我这一个客户经理在2000年的通信展中就带了10名客户，仅仅杭州一地的客户经理有15人左右。我们就按总共3000人算吧，3000名客户是什么概念？我可以负责任地说，这个数字很可能是几大通信厂商邀请客户的总和。
3000名客户入住五星级酒店，而且还要离北京国际展览中心不远，这要多少个房间？北京饭店、贵宾楼、王府、昆仑、长城、中国大饭店等等五星级饭店到处都是华为人和华为客户，最后包括香格里拉，甚至西苑宾馆都用上了。
您说，这不是有钱烧的吗？是在烧钱，关键时候就得烧钱。
第一轮，先住在北京饭店。
说实话，住过北京饭店的不多吧。五星级饭店多的是，但北京饭店多少有点像饭店业的图腾吧？！
第一轮，你心中就有些感触了吧？
第二轮，华为拉着你参观展览。
很多重要的客户，厂家都打破头去请，但敌不过华为，客户都参加“华为团”来了，既然是跟着华为来的，华为的展台肯定是参观的第一站。同志们，想象想象，3000人即使不在同一个时间里来，分散在几天也是蔚为壮观啊！要知道，还有多少过客，还有多少老百姓，还有多少专门来收集资料和手提袋的大学生啊！而且，华为不仅仅是让客户看看展览而已，还有大量的专业技术人员给你讲解。你就看吧，华为的展台前人山人海，就跟打擂台一样，就跟过去小姐找夫君满街抛绣球一样，那个场面谁见了谁都得激动。这个社会就怕两个字：人气。客户虽然也有几分明白是华为人的邀请，但是他们也不得不寻思：难道大家都看上华为公司了？
看完热闹，你再看门道。满脸都写着“IT”的华为技术人员带你逐个参观华为的产品，08机已经不讲了，和你讲软交换了；固定少讲了，和你畅谈移动了；产品不讲了，和你展望面向未来的网络解决方案了。他时而伸长脖子听你发表意见，让你觉得虚荣心得到满足；时而看你听得瞳孔放大、神情恍惚，他就讲得纵横开合、云山雾罩，让你顿生崇拜之意。
懂与不懂的惴惴之间，你又被请到展厅上的休息处小坐。上得台来，只见宾客满堂，热气腾腾。公司自称副总裁的人站起来笑脸相迎，副总裁再对你汇报一番华为公司的发展战略、对技术演进趋势的理解，虽然您贵为局长，可技术底子早就被岁月耳鬓厮磨得差不多了，突然间遇到一个技术高人，还真有些冒汗。此时副总裁同志话锋一转，恭敬地向你征求对华为的意见，你突然间才想起，谁跟谁啊，我才是客户呢！
起身离开华为前往其他展台，没有了华为人山人海的壮观，没有了讲解人员“煽风点火”的讲解，也没有那么多的副总裁热情相迎。你会突然觉得他们的展厅怎么就这么小、人气怎么就这么弱呢！
走出展厅，再次引颈四顾，满眼华为大旗上的半个太阳仍然在对你妖娆地笑着。
不要以为，华为这就让你回北京饭店睡觉了。走吧，继续去中国大饭店，原来那里有华为的技术讲座，华为销售人员肯定会推荐你去听你最熟悉的一个主题，因为接下来就有相关的大项目要运作，你觉得这也没什么不好，正好听听华为的思路。
听完讲座，还没完哪，下午拉着你去参观长话大楼，让你实地观摩华为设备的运行情况。去就去吧，反正这次是卖给华为了。不过，别说，还真长了不少知识、见解。
第二轮下来，您有些累，但心里开始有些佩服了吧。
晚间当然是需要轻松的。华为请东方歌舞团编排了一出《华为之夜》的晚会，舞姿翩跹，歌声酽酽，您踩着袅娜的舞步，和着曼妙的音乐。北京秋天的晚上，多么美丽动人的夜晚啊。
终于躺在了宽大的床上，裹着一天的充实和莫明的兴奋开始入睡了。就在半梦半醒之间，你依稀看到，华为的销售人员一会儿向你冷笑，一会儿又向你抛个媚眼。我相信，如果你身为局长，你肯定就琢磨那笔银子的数量了；如果你是一名记者，你干脆就眼睛一睁，嗨！趁早先整点新闻吧。
这就是华为的第三轮。
一般来讲，这三板斧下来，你就被“修理”得差不多了，你就开始对华为侧目相看了。回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，记忆中整个成了华为的国际通信展了！
北京展是国内最大的通信展，华为花费颇多，华为支出最多的是2000年的香港展，据说香港展的耗资过亿。其他诸如日内瓦、新加坡、美国、巴西等重要的展览，华为一定会派大队人马参加。我特别羡慕华为展览部和广告部的同事们，他们可以背着展板在世界各地兴奋地云游，这虽然是工作的需要，但在其他公司或许不太有这样的机会吧。
除了各类展览外，华为其他造势、策划活动也气势如宏、花样翻新，各种技术研讨会，各种“行动”、“巡展”更是五花八门。就连配线架这种简单的产品（用来走通信电源线的配套产品），华为竟然也派了一辆宽大的货车，外面包装得美仑美奂，拉着这个“劳什子”在全国到处展览。
你不要以为华为是想露脸，其实华为恨不得把自己装成一个老太太，华为一露脸就要产生效益。比如，全国人民都知道的深圳高交会，既在深圳，又是高新技术，你肯定以为华为会粉墨登场。错了！华为一向只是象征性地参加，根本不投入很多人力物力。因为高交会是诸多待字闺中的高科技项目展示，项目普遍偏小，主要目的是找婆家和风险资金。你注意一下，它是交易会，不是展览会。华为复杂的局用通信网络设备不可能通过一个展示就可以交易的，背后还有很多复杂的基础工作。因此，即使是一个在全国人民面前展示华为的好机会，华为也不愿多露脸，因为参观的人群不是华为的潜在客户群。华为不干这种叫好不叫座的买卖。
这就是华为的实用主义。对我有用的商业机会，砸锅卖铁，我也要投入比别人更多的资源来展示我的形象；对我的市场不产生影响的事，再出彩我也不出场。
3000名客户需要很多费用不假，但你也要知道他们产生的效益。没有比这更能展示公司的形象，没有比这更能展示公司的产品，没有比这更能拉近客户与公司的距离了。1000万的费用可能产生1个亿的效益，甚至影响意义更加深远。而且，一次展览中很多的成本是固定的，请的人越多，成本摊得越薄。
最主要的是，北京展之所以能充分展示华为的实力，就像前文在“华为接待的组织”章节中说的一样，真正打动客户的不是北京饭店而是你磅礴的展览气势，不是会务人员的讲解而是你前沿实用的产品，不是漫无目标地拉人而是你周密的组织和接待水平。
所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个“差异化”来的，你“烧”人民币，别人就把美金往“火堆”里扔。关键时刻，只有四个字管用：
实力、实用。
4. 把“北大”搬回家：超一流的行政资源
4. 把“北大”搬回家：超一流的行政资源☆那个大厅里曾经走过除江泽民、胡锦涛之外的那一届所有的中央政治局常委
☆华为销售人员把报销发票的名目、说明、数字在自己的计算机上填好，其他的什么都不用管了，等着到银行取钱吧
☆我有充分的理由相信，只要你去华为公司看一个小时，远远胜过看我这本书
当初我到位于深圳高新技术开发区的华为公司面试，站在深南大道上放眼望去，就是不见华为，我真有点失落。到了长城计算机公司门口，别人告诉我隔壁就是华为，眼睛忙不迭地搜寻，一栋胖嘟嘟像一只没有尾巴的鸭子一样的小楼出现在我面前。我悲愤到了顶点，华为哪有他们说得那么好！
等我走进去一看，我就开始担心自己是否真的能被录取了。比华为气派、豪华的大厅信言可陈，但是直到如今，我还是认为华为科技园的大厅是最得体、最和谐、最温馨的。那个大厅里曾经走过除江泽民、胡锦涛之外的那一届所有的中央政治局常委。我相信，一栋只能算是普通厂房的办公楼就完全可以展示主人的实力、追求和品位。
华为的龙岗基地就更不用说了。
华为自己的企业办公网络（主要是NOTES系统）是全亚洲最大的园区网，覆盖华为全球50多个分支机构、200多个地市。NOTES系统以及DDN的充足带宽使华为各类信息能在瞬间传遍全球，大量的信息可以在网络上共享、交流和下载。华为的财务报销、内部管理的许多业务流程已经实现电子化，真正的电子化，而不仅仅是形式上的电子化。华为销售人员把报销发票的名目、说明、数字在自己的计算机上填好发送出去，其他的什么都不用管了，你就等着到银行取钱吧。
华为内部的薪酬结算和查询系统比大商业银行做得还要完美，通过电话可以适时查询薪资、奖金和各类交易记录。
华为的工卡简直就是万能卡，不仅是公司各类办公场所的门禁通行证，还可以在公司食堂、商店、各类华为的营业机构电子刷卡，自动结算。
华为的展厅、厂区肯定是中国一流的；
华为内部四通八达的交通体系肯定是中国一流的；
华为温馨、绿色、多功能的员工宿舍肯定是中国一流的；
华为的食堂也肯定是中国一流的。
……
我不想再一一列举了，无论如何都免不了摆阔的俗气。更主要的，你会说我太武断。我不想花更多的笔墨把它们的细节描述出来以支持我的观点，我只是非常真心地邀请您到华为的基地去看看。
我有充分的理由相信，只要你去华为公司看一个小时，就远远胜过看我这本书。不仅因为我到过一些中国一流的公司，不仅因为华为的社会招聘人员来自全国各大公司，还因为我带过、接待过很多批中国移动、联通、电信以及其他优秀公司的客户，我知道他们的视野和阅历，我更知道他们情不自禁的啧啧赞叹和发自内心的高度评价。