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楼主的文章很不错，难得看见这样的好贴
拜读过后，有几点想法分享，仅个人粗见，欢迎拍砖了
1.如果只是“新员工培训，安全培训，以及日常的零散培训”，30人的兼职讲师团队是不是有点“奢侈”了。新员工培训可以交由培训主管来做，各部门领导协助，总经理支持，为员工进行入职培训可以融入各部门领导的岗位职责，甚至写进工作说明书里。2.关于所谓的零散培训，不知道楼主是怎么定义的？是单纯数量上不多，还是内容上比较杂？这类参加的人数通常有多少呢。楼主的公司应该是机械重工行业，有些技术类或者专业性很强的培训，在国内找外训也是很难的，有些公司是派员工出国直接培训的。这样看各个公司自己的安排。而这些培训需要多少个兼职讲师楼主可以自己衡量。3.楼主的管理制度，包括讲师的课酬及评定，只要适合自己公司的情况，能够被认可，我这个外人也不好评价。不过楼主分享出来，能给别人提供一定的参考，非常不错。
关于楼主提到的三个问题1、如何进行讲师日常管理？
先解决好“如何协调培训与员工日常工作”这一点吧
2、如何引导员工做内部讲师？
引导员工做内部讲师这个可以从组织层面和个人层面来分析：组织层面是不是有这样一种文化鼓励员工做讲师，有没有内部分享的机制，或者员工升迁考核的相关制度要求员工一定要有内部授课经验，等等；个人层面有很多因素影响一个员工愿意不愿意成为讲师，例如员工个人对做讲师有没有兴趣，员工个人愿不愿意分享经验，或者是员工个人没有信心或羞于上台……马斯洛5个需求层次，分析下员工想要的是什么，在公司能力范围内有的放矢。3、如何进行讲师能力培训培养？
这个就不回答了。
个人建议：不要仅仅为了管理才出制度，也不要单单为了培训而成立扩张兼职讲师团队，培训的出发点及培训需求需要明确，公司需要多少兼职讲师合适？有没有更优化，更经济，更有效率的培训方式？考虑一下培训的产出比，培训的ROI。当然出制度，完善兼职讲师团队，提升公司培训水平，这些本身没什么问题，只是做这些的时候考虑下，是不是真的必要，做了以后效果能有多少，花出去的时间精力成本是否值得，有时候做的太多了只会给自己添麻烦~
回复 22楼 阳光婧婧 的帖子
目前培训需求确实比较少，工作任务相对来说并不是特别多。所以想给自己多找一些事情做，把讲师管理这一块做好。
话题缘份
助理王老师第一次向我推荐cy4567是在8月初，当时她提出一个讨论课题：“培训工作的困惑”，王老师希望能够回复一下，可是8月份由于课程安排较多，没有抽出时间来研究，也就一直没有回复，接下来就到了上周，王老师又再次推荐，cy4567提出“如何对兼职讲师进行管理”，我认真的阅读了一下，她提供的讲师管理办法，发现cy4567可不是一般的童鞋——只是问问而已，她一个月来，不仅是探讨怎么做，而且实实在在地在做，做得还很好，虽说她一再说自己不喜欢做“培训师”，对培训模块的工作似乎也不是很有感觉，但是却如此认真、努力地做，这点值得很多在职场的人学习，我们可以质疑如何做，但是我们却不能应付做。
所以，我也很愿意对cy4567提出的问题，谈谈自己个人的观点，以便和更多的童鞋交流和学习。
话题排序
cy4567的第一个话题与第二个话题有一定联系，我们把第二个话题顺序调整一下：
1、 如何引导员工做内部讲师？
2、 如何进行讲师能力培训培养？
3、 如何进行讲师日常管理？
话题观点
我的观点：第一个问题是内训师管理关键，也是企业培训管理工作的关键，员工为什么要申报内训师？我们需要给他一个足够的理由，包括cy4567同学本人对负责做培训管理工作似乎都没有找到一个足够的动力，正如cy4567所说，培训工作不像其他工作，那么立竿见影，所谓“十年树木，百年树人”，这是培训工作的特点，这个特点造成：
1、 相比其他管理工作，培训工作效果、价值难以量化，难以评价；工作的绩效往往由多种因素决定的，培训起到的是催化作用，而非主体、决定性作用，这样就给培训工作效果的考核带来诸多不确定因素；
2、 因此，相比其他管理工作，培训工作容易缺乏价值感；缺了不缺，多了不多；有，是锦上添花，无，也未尝不可；
3、 所以，相比其他管理工作，价值依附于其他业务部门的绩效，很多人甚至觉得培训工作更像吃“软饭”，务虚，不务实，缺乏真“本领”，有很多，加上麻烦还不少，很多人也就不愿意从事培训工作。
因此，培训工作的管理，一个是培训文化建设，一个是培训机制与制度化建设，培训文化的建设，就是要给予企业培训工作做清晰、明确定位，还原培训工作价值原点，培训文化建设的关键在于不要把工作形式化了，文化本身就是精神层面，形式化后，信任度缺失，就发挥不了作用，培训文化建设不仅在于要倡导战略思维，还应紧紧围绕培训工作对于员工在职业生涯发展中起到的作用，展开一些务实的认识和理解。它包括三个核心作用：
1、 培训对企业竞争力的提升与持续发展的作用
2、 培训对团队健康成长与提升绩效的作用
3、 培训对个人的职业生涯发展起到的作用
落实第一项作用，决定能否获得企业高层决策者的支持，落实第二项作用，决定能否获得中层管理者的支持和配合，落实第三项作用，决定培训文化是否能够深入人心，三项作用并非并重关系，而是根据企业的发展阶段、所处行业竞争环境与管理基础成熟程度选择实际操作侧重。相对来说，能够自高而下的实施，有利于获得政策性支持，取得好的效果。（我本人在某IT企业中负责培训管理期间，1、通过建立商务干部训练系统帮助集团高层解决干部选拔/培养/任用无序的难题，2、通过业务培训降低团队流失率、提升业绩，使培训体系建立工作能够顺利落实。）
培训机制与制度建设，实际上就是保障培训策略和培训文化具体实施与落实，完整的培训机制实际上不是孤立的，他和人才选拔、评估、任用会形成一致的标准，使培训效果与绩效考核管理、薪酬激励与职业发展联系起来，使职业发展不再只是以业绩论英雄，以短期利益排座次，当然，现实操作中，很少能真正做到完整，但是在实际操作中还是要充分考虑到内训师在职业发展通道中的作用，比如晋升上、评级上，不仅考量业绩，还评价你的领导影响力、培养员工的能力，只有这样，才能从“要我做”到“我要做”。（cy4567提供《兼职培训师管理制度》就是制度建设的一部分，但就制度部分，也很有参考价值，只是如果没有其他相关的机制的结合，实际实施效果将大打折扣）
如果能够顺利落实第一个问题的话，就为解决第二个问题打下良好基础，如何培养内训师的专业能力，原则上需要先通过工作分析、确定内训师胜任能力标准，再根据企业资源投入确定培养的模式、内容、流程，一名真正优秀的培训师，应该具有良好的心理素质、广博的知识、专业的沟通与表达能力，当然，企业内训师相比职业培训师在要求上会有一定区别，内训师更重实际操作与实际应用，在培养上可采用定期安排专业讨论、专业培训、实战模拟训练等等方式，分阶段、通过在实际工作中提供更多实践机会，通过实践，定期对他们的工作情况进行评价、考核，并及时总结、讨论一并进行改进。总结归纳可以采用“定位、知道、做到、得到”内训师四步成长模式来培养内训师，即：
1、 定位：定位内训师什么级别，讲什么课题，纵向可分初级、中级、高级；横向可分文化/知识类、操作技能类、素质修养类；斜向可分内训师个人性格、气质、知识结构、经验技能等；
2、 知道：通过分析内训师胜任能力、优秀培训师必须具备的素质能力，知道自己的差距，知道如何提高的方法；
3、 做到：通过课堂专业模拟练习、安排培训实践（包括培训需求分析、参与课程开发、课程讲授等）通过量变到质变的成长；
4、 得到：定期跟进、评价、总结，拟定下一步改进计划。
第三个问题，兼职内训师属于虚拟矩阵式管理，原则上没有日常管理，只有专业的支持和成长考量，主要是通过定期制定成长目标、计划；定期培训、支持；定期评价、考核；定期总结、激励。专职内训师就有日常管理了，需要定期汇报，工作进展情况，企业的不同，周期、强度、流程都会有区别。
以上观点，仅属于个人对于从事培训管理工作的感受而已，有很多不足，同样希望得到指教，一方面，敬佩cy4567以及各位博友的敬业，另一方面，也在于抛出自己的“砖”，引出更多“玉”，得到更多的学习。
本帖最后由 詹从淼老师 于 2011-9-6 11:17 编辑
1、如何进行讲师日常管理？----可出文讲师相关管理制度
2、如何引导员工做内部讲师？----这个我相信员工应该很喜欢的，可以通过内部选拔、自荐的方式来。
3、如何进行讲师能力培训培养？----外聘讲师进行培训，内部定期组织学习会、培训交流会
简单说几句~欢迎拍砖哈
我们公司的人都不愿意出来当兼职讲师，不是真不愿意，好像是一个面子问题~
回复 25楼 一个梦想主义者 的帖子
恩，概括下来也差不多就这么几点
回复 26楼 langxiaoke 的帖子
最初我同事也没有人愿意做讲师。我就先心里预定一个讲师，让部门领导推荐一个，如果员工不愿意，我就天天去磨着他/她，分析他/她不愿意做讲师的原因，分析讲师的优势，说服了前五个，剩下的就好说了
软磨硬泡，确实是好办法
呵呵，我先搜藏，需要着