【已总结见38、39楼】绩效管理的体外循环，如何避免？
本帖最后由 常诚 于 2011-9-24 23:35 编辑绩效管理的体外循环，如何避免？真实案例： 某LED制造工厂2010年7月先小范围在品质部和财务部试行绩效考核，经过半年的试行，对其中的问题或者流程进行总结、优化。其中，品质部和财务部都提出一个共同的建议：下一流程点对上一流程结果有考核权，也就是输入端对输出端进行考核检查。提出的事件背景有二： 一是：品质部在品质检验环节，总是发现生产部门或者生产车间人员对质量检验工作不配合，对生产出来的产品存在次品、废品或生产异常不进行分析，拿不出整改措施，颇为让品质部、工程技术部头疼，在工作中，品质部、工程技术部和生产部三部门经常吵架，影响质检工作滞后，从而影响公司产品质量。 二是：财务部发现销售部或者市场部人员的差旅费用报销上，总是不按照财务报销规范进行粘帖票据；对销售回款总是不按照账期进行追踪，财务部经常为回款不及时与销售部门发生争执，尤其是样品费的回款上，自公司决定向客户收取样品费以来，至今销售部门没有收取一笔样品费入账。 该建议自提出之后，HR部门当即说出自己的意见：只能进行直线考核，上级考核下级。可是，公司高管如副总、研发部总监认为这样的建议很好，企管部、生产部、采购部、品质部、工程技术部、仓储部、总经办等部门也强烈支持，销售部和市场部没有表态。就这样，公司总经理决定：绩效考核制度上增加一款规定，即各部门员工的考核目标由所在部门直线主管下达任务并考核，但涉及到员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核。实施至今已快10个月，出现这样的结果：1、当直线主管对所属员工打分完毕之后，交给职能部门最后打分，由职能部门确定最后的打分结果。2、职能部门经常忙着去检查生产、营销、研发等业务部门员工的工作实施情况，自己的主要工作却滞后。3、最为严重的是出现考核与管理两张皮：生产、营销、研发等业务部门直线主管在绩效考核工作上，只管自己的任务完成就万事大吉，对下属的业绩表现、绩效沟通、绩效辅导与改进不闻不问。当公司高管或者HR部门对绩效管理工作进行检查时，这些直线主管态度上极为不配合。如此一来，出现你检查你的，我干我的，互不相干，考核与管理成为两张皮，此也叫“绩效管理体外循环”。近日，公司绩效管理分析会上，HR提出这个问题后，老板黑着脸问销售总监、生产总监为什么这样做的时候，销售总监破口大骂说：“老子都没权力管下属，有啥资格说他们！要不你把我们这些业务部门的老大全部打包辞退了吧。”生产总监也借机发牢骚：“财务部、品质部站着说话不腰疼，让他们和我们换个位置试试，要不然，我们生产部也卷铺盖走人。”（当然，销售总监的大骂和生产总监这样的直逼态度，还源自于会议前的一件事：财务部为票据不规范的事情对销售部某员工罚款200元，并说在9月扣部门绩效分10分；生产部被品质部投诉到老板那里，老板骂了生产总监。）问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？ 【已总结，详见38、39楼】（有兴趣者在本帖右上角“电梯直达”输入楼层直接可见。） 我认为案例中的绩效的PDCA闭环循环被打断了，才造成所谓的外循环和两张皮。
员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核，造成职能部门人员三天两头的去检查监督业务部门人员的目标实施情况，而直线主管失去了考核检查的权力，造成了所谓的“只管自己的任务完成就万事大吉，对下属的业绩表现、绩效沟通、绩效辅导与改进不闻不问”的现象。管理考核两张皮。
如此造成企业内耗加大，容易产生出现问题互相推诿扯皮现象，影响企业正常运转。同时造成考核的本末倒置。
解决以上问题，我认为首先还是制度建设为先，进行岗位分析并予以培训，明确划分各部门及人员的权责。同时职能部门的主要功能是服务与监督，但不能越俎代庖代替主管进行考核管理，相关指标可以由职能部门提供考核数据，但是考核权限还是要划归部门主管。强化考核主管角色定位，强化管理职责。 考核时，由下一环节给上一环节打分是很正常的情况。
但出现案例中如此严重的后果，挺有意思。
估计是前期沟通中出现了问题，职责没有明确。带着怨气执行，有点故意的成分。hr部门也未及时发现，最终导致严重后果的爆发。 需要学习，敬听楼下分解 {:5_204:}这种现象在很多公司都出现过，，以前没有接触过生产类型的。不过接触的都是与销售进行考核的。其实个人觉得有些HR太把考核的成绩看重了，感觉案例中明显的问题就是HR和销售经理的沟通工作没有做好，让销售经理误以为考核就是故意针对他们这些一线人员的，故意没事儿给他们找点儿事情。其实感觉很多公司的销售部都很反感考核的，总是认为考核不是给他们带来一些利益，而是增添一些麻烦。如果是我，我会在考核没有执行前就和销售经理做好沟通，对他灌述考核对他今后工作带来哪些好处，并把考核目的告诉他，说明部门人员的考核权是在于他而不是职能部。同时也告诉他，他的考核与部门员工考核是挂勾的，让他不得不来正视这项工作。{:5_214:}以上纯属个人愚见！ 个人觉得绩效管理方法上有点问题。
修改后的绩效管理，一些指标的考核人划分未明确。
可以用360度考核方法，指标的设定，由谁来考核这些需要确定清楚。比如销售员的回款指标，报销费用由财务部来考核。 占个位置学习学习。 绩效我属于还没接触。 考核与管理，怎么给分开了呢 本帖最后由 宠着小猪 于 2011-9-21 11:16 编辑
1、请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
a、考核本末倒置：“涉及到员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核”，日常考核无非是规章制度、工作结果怎样？ 但至于他达标了没有？效果怎么样？不清楚，不明白！然后不了了之，因为这些内容只有他的主管才是最清楚的。如果目标达成情况不能及时评价、业绩好坏不能及时的激励，更谈不上绩效改善。结果是考核越来越混乱，越来越多的人抱怨，最后考核成了一句空话。你说呢？
b、增加企业内耗：这种考核造成了职能部门和业务部门的冲突，业务部门认为职能部门帮倒忙，职能部门认为业务部门不配合。一旦出现问日相互推诿，导致问题久拖不决，将会严重影响企业的运行。
c、部门主管丧失管理功能：这个问题已经在案例中凸显了，就不强调了。他的后果将是主管的管理技能弱化，变得不会管理了。悲催啊！~
d、企业文化走样：会出现老好人现象，这个是企业绩效管理的顽疾。
2、哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？从案例中可以确定主要是绩效管理体系建设、部门职能与员工角色定位错误造成的。不能用职能部门替代业务部门的管理职能，这就需要加强部门职能划分，明确职责。职能部门应该以服务为主，配合业务部门做好监督管理工作，而不是代位管理。作为部门主管，绝不能像案例中一样很傻很天真的交权。考核、奖惩都能放弃，主管主管怎么当上去的啊？3、如何解决“考核与管理两张皮”？从公司层面晚上标准、明确责任。通过组织结构设计、职务分析，明确权责利。从部门层面通过考核、激励，完善企业管理。从员工层面加强培训。使他们明白自己应该做什么。 我也是来学习的，我们公司目前也没有实现绩效考核