看看专家的解答，呵呵！
哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
各部门员工的考核目标由所在部门直线主管下达任务并考核，但涉及到员工的指标日常工作情况和完成进度由职能部门检查考核。这样会使得直线主管感觉自己没有得到充分的授权，自己的直线下属的绩效考核自己说了并不算，就导致责任感下降，反正公司叫我考核，我就管我的考核，他们的绩效我说了又不算，我凭什么去管呢？
没有从战略绩效管理的角度出发进行绩效管理，目标不是按照从公司、部门、员工从上到下进行层层分解的，员工考核未基于部门目标达成。部门考核时，除按照公司目标要求进行目标设定外，需要考虑部门之间关键的输入与输出端，当然，这也是部门职责的基本需要。而基于部门目标的达成，为员工设定工作目标，如涉及到有对员工的输出与输入端的考核，应由直接主管主导，其他人员配合进行即可，不应越俎代庖。只有压力层层传达，考核的主体部分才能做好。
问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
管理混乱，内耗严重，不利于企业发展。
问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
绩效体系不健全、主管的人力资源管理意识欠缺、考核指标偏离。
问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？
健全考核体系；
通过BSC层层分解公司战略目标，确定各部门、岗位的KPI，考核中注意PDCA闭环管理。
考核前的核心是沟通
考核后是面谈与提升
绩效考核的根本目的在于考核后的激励作用，使组织成员能够更积极的完成本职工作，实现公司战略目标，所以考核目标制定的公平和公开，考核前的培训和宣导，考核中的有效控制，考核后的反馈和结果运用每个环节都要注意，HR不能把这些工作都揽过来，需要调动全员参与，否则就会流于形式，费力不讨好，出现考核和管理两层皮的现象，因为绩效考核是一个体系，不是想当然的爱怎么做就怎么做，浅见，谢谢！
本帖最后由 常诚 于 2011-9-24 23:27 编辑
总结之一：本案例推出以来，得到大家的积极参与和有益建言献策，在此，常诚鞠躬感谢大家的热情参与，殷切期盼大家以后一如既往地支持和参与，嘿嘿！同时，对驻足停留的浏览者说一声：也期待你们的分享，让我们彼此共同进步。目前3页37楼的回复，大多数谈到了不利后果和产生的原因，对这样的问题解决措施跳出具体案例，从整体现象中来提炼：问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？1、考核本末倒置：一般而言，职能部门对生产、业务部门的具体工作不熟悉，导致其检查的大多数是规章制度的执行程度、上级交办的临时性工作任务完成情况等等，只要按时完成就行。如此一来，检查代替了考核。必然地，对生产、业务部门的核心职责与目标做的怎样，效果如何，则不管不问。可是这些内容，直线主管是最清楚的。看看职能部门在实际中的操作：看得见的检查，看不见的不检查。如斯，员工报告没写、迟到了几分钟等无关紧要的事情成了考核重点，从而把核心职责淡化，导致对生产、业务部门员工的职责履行、目标达成情况不能及时评价；业绩好坏得不到合理奖惩，这样何谈改进提升？！于是乎，出现案例中的情形则是必然：怨声载道，绩效考核成为空话。2、企业内耗增加：这样的两张皮，导致职能部门和生产业务部门之间很大矛盾：生产、业务部门认为职能部门检查太多，找麻烦，认为自己总是在帮职能部门的忙，而职能部门也抱怨生产业务部门不配合。出现问题就相互推诿指责，导致问题找不到责任人，不了了之。3、管理者变成业务员：考核最终的权力交给了职能部门，直线部门失去核心的管理功能，导致热情下降，责任心消失，时间一长，这些管理者就变成业务员，做自己的事情，对下属行为不管理，结果不负责，听之任之，放纵了下属的同时也让自己的管理技能倒退！4、企业文化变得不健康：考核结果运用上和奖惩挂钩，搞不好就得罪人，职能部门的人也很聪明，为了不得罪人，经常走中庸之道，合稀泥，采取人治而非法治，只要不犯原则性和方向性错误，员工的考核结果都能得A或者S，老好人成为公司最大受益者，进而导致公司团队不思进取、缺乏责任。绩效考核变成空壳，奖优罚劣成为水中月、镜中花。问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？1、规章制度缺位：案例中这样的结果，往往是没有完善的责权划分，员工做得好不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训，让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。如此一来，在公司层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然就不清晰。必要的检查是必须的，但日常监督不能代替考核，靠人盯人来管理，结果会因为标准不一、考核主体混乱、感情色彩等因素让员工对公司权威失去信任。所以，这是出现两张皮的根源。2、职能部门存在管理越位：要知道，职能部门的工作重心是监督与服务，服务功能大于监督功能。一般而言，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝着公司期望方向努力，而不是越俎代庖，提直线主管来考核员工。可是，因为权力欲的作祟，很多职能部门把自己定位在监督者上，当自己是纪委、审计部、法院、公安机关，且不断强化这种作用和权力，却很少为生产业务部门的发展而服务。这样一来，职能部门就做了很多不该做、做不了、做不好的事情。实际上，真正应该监管的事情没有做好，譬如规则建立、问题防范等等。再者，因为对全体员工检查工作的量很大，造成职能部门不断扩大规模，机构臃肿、冗员充斥。3、直线主管角色错位：生产业务部门主管没有真正理解自己的角色与定位，喜欢做具体事，忙着把自己的工作做好，这样就导致把不该授权的工作放手给职能部门。有些主管不认为部门内的问题比如质量、下属绩效等是自己应该负责的。同时，实际中，很多公司主管的工作与下属的工作没有实现有效关联，两者之间互不搭界，各忙各的。再者，很多生产、业务部门主管是从生产骨干、业务骨干、技术骨干中提拔上来的，就导致这些人以钻研业务忙于救火，甚至解决下属的难题为乐趣。
本帖最后由 常诚 于 2011-9-24 23:29 编辑
总结之二
问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？从两个层面系统解决：一、理念层面做到：1、缺位的补位：也就是完善标准，明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些工作由生产业务部门负责，双方负责到什么程度，对违反现象有什么惩戒措施。也就是有规矩才能有方圆，通过建章建制，从源头上解决这个问题。2、越位的归位：尤其是职能部门要转变观念，消除权力欲，树立服务观，为各个部门提供辅导和支持，牵头处理生产业务部门的共性问题，有力支撑生产业务部门的工作。3、错位的正位：生产业务部门转变自己的观念，强化管理职责，切实履行对部门的运行全盘负责。不仅是个人自己达标，还要做到团队达标，消除个人英雄主义，通过下属来完成任务。二、措施层面做到：1、员工培训：建立规章制度容易，写写就出来了，但是要把规章制度的内容深入人心，扭转他们心里的陈旧观念，让他们通过培训真正认识到自己的错误。2、职位分析：通过职位分析形成职位说明书，具体说明每个人应该做什么。对生产业务部门主管而言，必须对部门管理全盘负责，确定目标、对下属指导培训监督考核的责任。同时要求下属完不成任务，相关部门主管要承担连带责任，做到从书面和制度上厘清责任。3、组织结构梳理：这是为了对职能部门和生产业务部门明确界定职能，清晰明确的责权利关系。原则是：职能部门以协调监督和支持服务为主，对公司重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人通用制度；员工业务的管理是生产业务部门的职责，生产业务部门负责对下级核心职能和目标履行检查督导，部门日常工作由直线主管负责。4、设置指标：在考核指标上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等等，这样捆绑在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等等，由被服务的生产业务部门参与考核，如此一来，职能部门的服务意识则被强化。5、共同指标：比如员工流失率、质量、技术等指标，职能部门和直线部门都有管理责任，需要共同承担，则根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样做，目的就是促使双方都能从大局、全面的角度来考虑问题，时期双方告别对立，坐下来共同商议，站在一个壕沟一个战线上做到双赢。6、考核流程：按照谁下达任务谁考核的原则实施。也就是：直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈给职能部门；职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据不足进行辅导和培训，成为真正的管理者；职能部门就避免了外行检查内行的尴尬，摆脱了两张皮。7、激励措施：激励措施一定要紧急挂钩，促使员工改变自身行为，适合公司要求，进一步把两张皮变成一张皮。 再次感谢参与者的参与与分享！
感谢楼主，搬个板凳好好学习~~~~{:5_257:}