1、树立威严
2、搞好工作关系
3、找副总沟通，看看越级汇报这事儿是怎处理
个人认为最重要的还是摸清此人底细，一个手握重权的老总将此人招至麾下，同时能够听其一面之词便将其上司进行“修理”，难道没有一点隐密关系？（阴谋论观点，个人倾向）如果如HR所述俱为真实，那就不用客气，手段很多了，但{:5_228:}结果只有一个，毋庸多言，这涉及到个人威信。
{:5_204:}....
俺认为：案例中的刺头根源就在公司权责不分明，再次就是HR经理自身原因了。
公司为何允许或放纵这种越级汇报，副总在默许呀。自己的下属你都丧失话语权，你还能担啥责呢？再说，自己HR的公司干好了，他能越级汇报个啥？你下属不能按要求完成工作要求，你都无法或无权治理，还干啥？{:5_138:}
用人之长天下尽可用之人，用人之短天下无可用之人
所以，只要善于用人，我觉得没有“刺头”
{:5_205:}{:5_138:}{:5_239:}
学习了，谢谢
楼主分析地很好，一个工作几年的HR专员这种工作态度太差了，这个专员的职业观都没有了。。。
从工作实际入手管制
楼上回答的大都是对”刺头“的建议，本就谈谈对”去与留“的看法吧：
1、就以上问题，本人认为，仅与副总沟通是远远不够的，一个企业管理者，可以不懂专业，但必须懂管理，”越级汇报“的问题不是”人力资源“的问题，而是企业管理的问题；如果副总不能帮助”越级“员工归位，那该副总就不仅仅是”不懂HR“了，而不”不懂管理“了；
2、分管人力资源的副总，是否属于企业员老，是否必须老板亲信，是否短期（三年）内不会调离本岗位，是否在处理其他管理问题时，同样以”刺头“问题的方式处理，如果这样，那样对副总的”管理方式“就要表示怀疑了，他或许是营销人才，但未必是管理人才；
3、该HR经理在该企业的目标或需求是什么：为薪资？为学习成长？为增加经验？为寻找机会？。。。。。。本人认为，如果该HR经理在该企业还有未实现的目标，但此目标与直接上级或直接下级的关系不大，或者说没有直接关系，那根本不存在讨论”去与留“的问题；如果短期内无法处理好与上下级的关系，且无法达到或预期达到本人的事业目标，那也无需讨论。
综上，本人认为，一个HR对个人的目标，对企业的目标是否明确，如果明确了，”去留“自有定，如果不明确，那去下一个企业同样是不明确的。