闲谈中，他提到有空欢迎L经理去北方玩，他很乐意接待。言者无心，听着有意啊。L经理脑海中马上跳出了一个念头：能否利用这次人才引进的机会，让他帮着安排一次实地工厂参观呢。要知道，平时的培训，也就是听听曾经在日企带过的讲师讲讲课，或者咨询顾问来做做项目，提到的案例或视频也都是片段。而难得联系到的工厂参观，也只是其他电器行业的日企，无法到同行的工厂去参观（可能个别高层有过这样的机会，借助客户考察等），对从事本行业的研发、技术、质量、工艺、生产、外协加工等工程师、主管、部门经理来说，从内心是很想有机会跑到同行业的标杆企业去参观学习的，只是没有这样的机会，包括差旅费用高（路程远，往返飞机票）。于是，L经理有意识的接下话茬，说好啊好啊，有机会一定去的。同时，抓住其想加入本公司前有表现一把的心理动机，就试探着说，能否到时安排本企业的同事到贵公司的工厂参观参观啊，学习学习。当时他也口头答应了。好，就此打下了铺垫。
二、 项目实施过程
（一） 利用人才引进时机，创造卧底机会
总部的高层面试、新工厂车间流水线参观，L经理都陪同，进行的比较顺利。由于让他先参观了本企业的工厂，设备，等于对他是信任开放的，所以他在提出了一些参观的现场的评价后，L经理也顺势说，我们企业的现场管理，包括流水线的布局，设备工装的使用，工艺的控制，质量的过程管控，肯定有不足，所以很需要你这样的人才加盟，同时，也希望有机会让我们的工程师等能有机会去你们的工厂看看学习下，不知道可行否。在当时这种要录用的情况下，该人才表现出了很乐意来撮合这件事情。
学习
（二） 游说高层，获得支持
次日，L经理就向高层汇报了这个想法，这种机会高层觉得有价值，等于是去偷学同行的现场，很快就获得了支持。第3天，L经理就趁热打铁，一边与该人才落实后续的录用事项，一边跟他落实去参观的安排。正式从人才引进转入卧底培训的环节了。
（三） 内部摸底，排出小分队
考虑到保密性，L经理与分管生产、技术、研发、工艺、质量等部门的几个副总进行了沟通，让他们挑出五个左右的业务技术骨干，组成小分队。然后跟每个队员进行了单独面谈，说通过公司的关系，有个难得的培训机会，去某日企工厂参观，公司提供差旅费，并可以作半天的当地景点旅游。并跟他们交代了此去的注意事项，包括去的时候是扮演客户，不能透露自己的身份，不能多说话，按规定也不要拍照。避免给中间牵线的人增加麻烦。小分队队员都很憧憬这次参观机会。某个周末的下午，小分队就坐飞机出发了。
找当地职介不是快捷很多{:5_252:}
tigerben 发表于 2011-11-30 11:50 static/image/common/back.gif
找当地职介不是快捷很多
没试过。
案例三：工厂搬迁引起的劳动关系处理项目
V1.1-111126
一、 梗概
C企业因战略调整，需要关闭某外地的子公司。这事情发生在新劳动法出台的前夕。企业的立场，自然是尽量减少补偿成本。新法的普及使得处理难度空前变大。公司要关闭的消息传到了子公司员工，员工的心态普遍处于等待、不确定、焦虑，每个人的心情不同：希望能合理补偿，但又不知道是否会补偿，能拿到多少。而总部也成立了项目组，对员工的想法不掌握，也怕员工闹事，当地政府介入。厂长也是非常忐忑，既希望满足总部的要求，又希望不做恶人，被员工唾骂甚至威胁。又为自己在当地工厂的管理结束，又不知道自己的下一个去处如何。总之，这是一件擦屁股的倒霉事情。HR经理也压力大，既要满足公司提出的这种想法，又对没直接管理过的异地陌生员工群体，不确定性和新劳动法的规避。
本案发生在新劳动法出台前夕，又属于公司关闭和工厂搬迁，又是异地工厂，面对百来号人的处理，不仅仅是方案本身的制定，还要面对面真刀真枪的现场谈判和处理，难度很大，复杂。但这也是HR职业生涯中需要经历的复杂局面。反映了这个社会环境、企业经营过程中的调整问题、人员的调整和利益协调。凡是这个局中的人，都不同程度的被卷入。有痛苦，有冷酷，有艰难，有焦虑，有事后的同情和感慨。有小人物的辛酸和无奈和眼泪。
二、 项目实施过程
（一） 战略调整，子公司注销
（二） 尽量减少补偿成本，又要应对新劳动法
（三） 确定谈判原则：分化、拉拢、压迫、妥协
（四） 确定谈判原则：抛出A方案，让他接受B方案
（五） 确定谈判原则：法、理、情的先后顺序
（六） 确定谈判原则：多对少与少对多
（七） 确定谈判原则：分工唱戏，红脸与黑脸
（八） 感慨：如果被处理的是你或我
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