绩效奖金方案设计
快要到年底，老板要求将所有部门的绩效奖金方案清理一遍，拟定来年的绩效模式，这是一件颇不容易的事。原因在于：公司一直是一种低基本薪高绩效工资的运营模式，绩效奖金是员工薪酬的主要构成部分，在高峰月份，不管是职能部门还是业务部门，绩效奖金额比基本薪资高出五六倍是很常见的事，所以制定每年的绩效奖金方案都是人力部门的重要工作，相比之下，基本薪的调整反而成了次要的。 全公司一共有八个部门，我最先开始清理的是事业拓展部。这是一间连锁经营的培训机构，负责中小学生培训，事业拓展部的主要职责是选新校址，因为选址关系到大笔投资，所以事业拓展部的地位很高，直接隶属于总裁办，这部门刚刚成立不到三个月，这是第一次做绩效考核方案。因为没有任何方案做参考，我决定和事业拓展部的总监一起来做这方案，在去找他之前，针对做方案必须要涉及的两个关键问题，我先列了个大纲：问题1：部门奖金从哪里来？一般职能部门的奖金都是从公司层面出，而公司层面的奖金则按比例从业务部门提取。事业拓展部从性质上来说它是职能部门，那么它的奖金按道理来说，是应该从公司层面出的，可是，考虑到事业拓展部本身的职能是负责寻找有商业价值的校区并扶持校区开业，从这个角度来说，它尽管不负责新校区的运营，对新校区的业绩却有着举足轻重的影响，换句话说，它其实具有大营销的意义，所以奖金从业务部门出似乎也未为不可。问题2：在制定绩效奖金方案的过程中，谁是主谁是辅？是部门总监为主，人力为辅还是人力为主，部门为辅。分清这个问题很重要，如果部门总监为主，对绩效数据的把控就要由他说了算，人力部门只负责提供参考数据，如果人力为主，情况则会倒过来。一般情况下，直接隶属于董事会和总裁办的部门，因为汇报对象是公司最高决策群，而来自最高决策群体的很多指令、计划以及行动措施，人力部门是不完全能够掌握到的，相对的，这些部门的工作强度和专业度，就难有一个准确的定义，所以多数情况下，对这些部门的绩效奖金分配方案，我倾向于采取人力为辅，部门总监为主的方法。但是事业拓展部是否也采用这种方式，我却很犹豫，原因有二：首先，我不知道事业拓展部的总监想要采用何种方式来设计部门奖金，如果他打算使用大营销概念，将部门奖金和所选新校区的营业情况进行关联，明确奖金从新校区的招生收入中提取，我就不能让总监做主确定部门绩效奖金，否则九成九会出现奖金偏高的情况；其次，这部门的总监是外聘来的，入职时间也不长，老板对他们的信任度还有待提升（简单说就是半信半疑，虽然认定对方有才有能，但始终是不能完全放心让他们做事，或多或少，都会设置一些不必要的审批流程，或在关键信息的采集上，捆绑一些自己信得过的人进去协同作业），如果我贸然将绩效方案决定权让渡给总监，他做出来的方案，能够得到老板审批同意的可能性有多大？这中间需要花费多少时间成本和沟通成本？对这两个问题我没有太明确的答案，初步的想法是先和事业拓展部的总监恳谈一轮之后，再来确定。这位总监姓杨，姑且叫他杨总监。我和杨总监第一轮绩效方案的讨论，我就把这两个问题提了出来，征求他的意见。对于第一个问题，杨总监告诉我，他说不上来是为什么，不过，他比较倾向于还是将事业拓展部划归为营销服务部门，绩效奖金根据新建校区的招生收入来确定。对于第二个问题，他倒是很爽快，告诉我说，没问题，你做主，我协助你就行，你需要我提供什么数据，或者思路，告诉我就行了，不过，我希望这件事要快，因为到现在为止，我们已经做出了很好的成绩，但是一直没有绩效奖金，部门同事，包括我自己在内，都很希望在这个月的工资里有所体现，毕竟大家都在努力干活，而公司基本工资有多低你也是知道的。这两个问题确定之后，我开始想，这件事要怎么做？我决定先照杨总监的思路，做一套初步的方案出来，再和老板讨论，我做好准备，第一套方案多半是不行的，不过，至少我得先有个东西，才能把讨论的线头提出来，不然老板也没什么思路。因为是方向性的，所以初步的方案做的很简单，一共明确了以下几点：1.部门奖金来源部门奖金由选址奖励，新校业绩两部分组成，部门每成功选址一个，公司给予xx元的奖励，而该校区自开业之日起1年内，每季度招生收入的X%,提取出来算作是部门的绩效奖金。2.部门编制考虑到部门明年的工作指标，我给部门在现有基础之上增设了一个编制，并规定最高编制可再浮动1人，当人员扩张之后，部门的绩效奖金按照（原有编制奖金/标准编制X扩编后人员数量）方式计算，当然了，扩招不可超过部门最高编制的极限值就是了，如果超过，部门奖金不再增加。3.部门业务和业绩指标分解执行如果部门选址指标（这是业务指标）和新建校区的业绩指标未能如期完成，部门的所有管理人员按某比例扣减绩效奖金。如果部门半年任务指标完成率低于35%，全年任务指标低于70%，该部门没有奖金。 一、关于业绩奖金资金来源，我基本赞同你的方案：以开拓新校区的业绩说话。二、关于谁主谁辅，倒有不同意见。既然是事业，公司应该是要充分授权，公司只能宏观控制就行了。按理论来说业绩考核HR也是对各部门进行辅导及宏观控制，具体的事情应该是部门为主，因为他们是一线管理人员，这方面要有充分的授权，要不然人家怎么去管理及带领团队。如果你不相信他，为你为主也起不了多大的作用，因为数据是他提供给你，他真正要搞鬼的话，把数据搞鬼了你也要慢慢去审核，那还不如放手让他去做，你最终审核一下就行了。事业部制的管理核心应该是财务上的控制，也就是利润管理。管得太细了就不叫事业部了。 方案肯定是人资做，但是执行过程中手不能伸的太长，人资必须明确自己的定位 我把方案做好，去找老板，老板看来看去，始终不吭声。我看他那情况，大概就知道，他不大满意了。
我说，老板，这个方案是按照业务线来做的，不过，考虑到事业拓展部的职能，从某种程度上来说，它实际上算是战略性职能部门，应该是要走职能线的考核方案的。
老板这次说话了，他说，对嘛，就是这个道理，事业拓展部只负责选址，他们不介入新店的经营，因此，不应该拿新店收益做奖金，这个方案主导思路不对。
我说，我知道你的意思，但是按照职能线走，我有一个顾虑，我不肯定这个部门够不够成熟啊。
老板说，怎么不成熟了，不成熟还能立起来做部门？
我心想，要从组织成长的角度来跟他分析部门的成长性以及成熟的标志，估计要花费很多时间和口舌，当然，最主要的是，极有可能我解释了半天，到最后他也全盘不接受，反而认为我在纸上谈兵。
我说，这样，我去和事业拓展部的总监讨论下，看看他啥态度。
老板一听就皱眉头了，说，你不能把绩效考核做的这么软弱，这个东西应该是我们定了以后，他们照着执行，怎么是看他们的态度来办事，你这个思路不对！
我无奈的说，老板，话不是这么说的，绩效奖金方案这个东西，是要双方合议基础上由公司说了算的，如果方案本身不能得到部门赞同，这个部门的产出肯定很低，而且，最主要的是，这种辐射效应很可怕，如果这个部门员工出现离职，他会把所有原因都归为绩效考核方案不行，而考核方案不行，是因为公司不够人道不尊重部门意见，到时候离职恳谈会很难做，因为我没有办法消除他的怨恨情绪。
老板想想也对，说，那行，你去看看他怎么想。
结果我和事业拓展部的总监一说要按照职能部门的思路来设计部门绩效奖金方案，他立刻就说，那行啊，不管新店运营，只管找地址，我压力轻很多啊。
我说，为什么？
他说，因为现在选址核心工作都是总经办在做，我们就负责找地址，总经办给我的选址要求就是要有助于招生，要有辐射效应，其他没有了，如果现在我不拿新店收益奖金，意味着新店运营跟我没关系啊，我只要负责找地址就行了，这样我工作要容易开展的多啊。
我听他这话，就知道，走职能线是行不通的了。
我回到部门给老板打电话，把基本情况说了一下，老板还是坚持，新店收益跟他们就是没有关系，我就是不要他们拿这部分收益。
我说，这样也可以，但是你就要出台一个详细的门店选址规范，告诉他们选址的硬性指标是什么，有这个指标，我就好设计绩效奖金方案了。
老板说，没什么指标，他们把地方选出来，总经办会组织人去看，我自己也会去，看了觉得好的，我们就签，不好的就不要。
我笑出来，这叫啥时情况啊？
我说，那行，老板，你给我个回话吧，首先，事业拓展部要不要奖金，是实行定薪制还是浮动薪制？
老板说，那肯定是浮动薪制，完不成任务就没奖金，完成任务给奖金。
我说，那奖金从哪里来？
老板不啃声了，过了一会儿反过来问我，你是做绩效方案的，你问我干嘛，那不应该是你考虑的问题吗？
我说，我考虑的结果就是，事业拓展部现在没有明确的绩效考核指标，没有明确的工作流程说明，没有明确的衡量工作效能的标准，我没有别的办法，只能把这个部门当做小公司来操作，把这个部门的总监当做小老板来对待，如果是这样的话，我要求事业拓展部的奖金从新店收益中支出，如果新店收益低于某个警戒线，他们没有奖金，如果新店收益不高，他们奖金低。这是一部分，另外，考虑到他们实际工作中选址是主要指标，因此每成功选址一个，给一定奖金。这就是我的思路。
老板说，真的不能按照职能部门来做？
我想了想，说，按照目前的部门管理制度和人员素质，不要说是员工了，连总监在内，你信不信，如果真的走职能线，高薪低绩，他们的工作效率会是个大问题额，而且扯皮的时候会很多，因为对工作的界定不清晰，会直接导致他们推卸责任，你一听事业拓展部那总监的话里意思，就应该知道，他对选址本身是没有非常清晰的认识和责任感的，这就是一个部门不够成熟的表现。
话说到这地步，老板终于让步，于是事业拓展部的绩效奖金采用和新店收益挂钩的方式，这条思路定下来。
haodongxi 期待继续。。
你太有才了 一般遇到这种情况，我们肯定思路都没有你那么清晰的
一步一步地谈判，思路非常的清晰，沟通的能力也非常的好。
厉害呀，赞一个。 微笑不语 发表于 2011-12-5 11:22 static/image/common/back.gif
我把方案做好，去找老板，老板看来看去，始终不吭声。我看他那情况，大概就知道，他不大满意了。
我说，老 ...
你们是典型的销售型企业，绩效相对好多一些，属于比较销售型企业经典的的低工资、高绩效的模式，这种单位对绩效是很重视和实施的比较好的企业，因为大家很关注，也和接受这种模式。
你提到的两个问题：
1：部门奖金从哪里来？
如果是部门就应该同意由公司进行分配，如果是事业部就独立核算效益，因为有些职能部门本身是不直接产生效益的
2、在制定绩效奖金方案的过程中，谁是主谁是辅？
这种绩效比较完善的企业都有专门的绩效委员会，有相关部门领导组成，有绩效委员组织进行绩效管理工作，谈不上那个主那个辅，只是相关部门和被考核人员及绩效委员会成员都是绩效管理的参与者，各自扮演不同的角色，都缺一不可。