绩效就像夫妻，没有好不好，只有合适不合适。
新时代了，老企还是这样吹来吹去，真希望有点更新颖的，深受其害啊。
无奈 不善吹牛
年终终结和评议确实是个让人纠结的事情，最近还持续在烦这个的后续问题。
一般情况下，都有业绩指标可以衡量，由员工或者是部门做总结，直属领导或者是公司给予评议；同时的话，业绩不能作为唯一衡量指标，需要辅以行为评估。行为评估可以根据企业文化指定统一的衡量标准；
这两年一直在纠结的问题是，全公司进行评议等级划分，但是不同的体系的业绩指标和计算方法是不一致的。个别体系根据设定的标准，最终会得出业绩超过100分的现象，而有的体系的绩效衡量，做到极致，达到理想的完美状态，也就是100分；最终各个体系人员以最终的综合得分来划分等级和排名……
个人觉得：对于基层员工，根据各体系、各岗位标准，由直属领导进行业绩和行为评估，形成综合评议，汇总后交由人力资源部审核（根据评议的目的、评议的标准、结合评议的结果进一步与部门负责人沟通员工的行为与工作结果，确认最终评议）；由于人数众多的问题，存在有业务体系部门负责人对于部门员工评估走过程的现象；
对于中层管理人员，结合岗位要去与目标业绩，结合年度工作达成情况，由公司负责人对其进行评估，形成评议……
我有在考虑的是，年终总结和评议的目的和应用到底有哪些：年终奖？前期工作评估？后期工作思路和方向规划？如果从根本上弄清楚这个问题，年终总结和评议就不会那么难、那么纠结……
每年年终公司从下到上都会总结、评估、评议、评优，……从部门的角度，我希望通过自己的努力，可以行程月度总结、评估，年度汇总的机制，在年终的时候，评估、评优推选一切都不必那么纠结，员工在回顾的时候，也会发现，原来这一年每个月度，我是如此成长的；原来我比部门其他员工存在这样的优势，原来我还有这些的不足……；从公司的角度，希望可以通过逻辑的梳理、流程的优化、细节的跟踪、控制，使评议、评优做到相对公平公正，使员工感觉到努力的希望和方向。
个人不提倡关联岗位或者是人员互评，这个从理论上是可行的；但是实际操作中很难把握，一般情况下就变成了走过程，互相吹捧，最终评议为差的也是平时大家都觉得很差的人而已。
如果评分人员占的比重不一样的话，比如同级互评、上级给下属、下属给上级占的比重不一样，且，做不到完全真正保密的话，那么，考核分数势必加了很多感情分。
自评有个权重吧！ 一般给10%--20%，所以折算下来，总分差别也不是很大，低的话1分，多的话4分。
说实话蛮佩服那些“吹牛”厉害的人，因为俺缺这个。。。{:5_142:}很多事情，不管能不能做到，有没有做到，他们都敢提前打包票，有的最后还真的做到了，我觉得这种人特别适合做销售或采购。
拜读了，这个很有中国国有企业特色的
我来蹭分的
主要是这公司没有效地推进绩效评估，或者绩效体系不完善，标准没定出来，或者定的不客观、不公平、没量化，而且做的过程中不透明等等……
文中的“职位关联度”也是岗位评估、绩效评估的一个内容/依据，虽然有些不同。职位评估可以输出任职资格、岗位说明书，是构建薪酬体系、建立能力素质模型的基础，是评估培训需求的依据，当然少不了绩效体系……能把HR的一套体系都打下来就有一个比较客观的依据了~
年终总结就应该以数据来说明，数据来源什么，来源绩效评估的内容及数据。
你没有一个完整的绩效体系 没关系，年度目标、任务就是你的绩效目标，把年度任务细分成月度的工作任务，按照行业、企业、岗位的淡旺季定下每月度相应的完成率维度，完成标准等等 ，保证 每个月都有一个有效的数据评估此人的工作情况，月度根据当月任务进行评估，年底就以整年的目标完成情况作评估~自己做了那些事情，完成情况如何，一下子就明了。
不过最重要的就是要分析好工作任务、任务的权重、评估的维度及标准……也就是要量化……
而这些工作，不是单靠一个人、或者一个部门来完成的，但确实需要一个领头羊……
改革面前，总是伴随着一条荆棘之路，一句话：“想就天下无敌，做就有心无力”的人多的是
如其对外部发牢骚，不如攻进企业内部找突破。不在沉默中爆发，就在沉默中消亡。
每个企业都有好与不好的一面，愿意接纳友好提议并付诸行动的企业才能更好地发展。
员工与企业之间，可以站在一个合作伙伴的层级关系上，互相伸出友谊之手，以双赢的局面一起前进所获的战绩，远远比孤军奋战或独裁的统治来的多。
对于个人，自己看自己的价值观，如果觉得值得的，那就去尝试。不值得的，那就吹吹水算了，毕竟人都是复杂的，我们也没有权力去批判每一个人的价值观。