1、你认为，copy时，应该注意什么？举例说明。
copy其他单位的人资模块时，一定要注意和自己单位的企业文化的融合性。华为的各个模块其他企业复制不了，它的狼性企业文化是独特的。
2、如何避免使用强制分布、末位淘汰制，使员工与企业和谐发展？
强制分布、末位淘汰制本身并没有错误，但企业在对员工进行考核时应避免一次考核决定淘汰，企业除了应给员工最基本的适应期之外，还应考虑员工没有完成工作任务、绩效落后了，是否是行业的外部环境自身发生了变化，该员工是否尽力了??
3、案例中的公司所在行业是银行金融业，对这个行业的绩效考核，如何才能做到让员工感觉到动力大于压力？并避免“团队之间内耗性竞争严重”、“寻求自身利益最大化，人情味缺乏”现象出现？
对于金融业，我本身了解不多。但我觉得：只要一个单位对员工的人性假设不是“经济人”，只要单位尊重员工，看得到员工的不同需求，尽量去满足他们，就不至于让员工感到单位没有人性。
|“平安”不平安？
拿来主义，经验主义！和适用性原则！哎！！！！！！！！！
压力到处都存在，有压力才有动力，就看企业和个人如何把压力变成动力。对于企业应该建立轻松的企业文化，对员工加强这方面的培训，还可以设立咨询中心，指导员工更好的将压力转化成动力；对于个人，工作固然重要，但只是生活的一部分，当工作压力没办法化解的时候要在生活的其他方面找到释放工作压力的方式方法。
1、你认为，copy时，应该注意什么？
我个人认为COPY不是不是行，但也根据公司的实际情况作出调整。选择最适合而不是选择最好的机制。有人会问，什么叫最适合?这可能就要在实际中磨合和尝试了，没有一个公司是第一次实施时就找到最适合的制度，都是在不断地完善和调整。在尝试的过程中不要忘了完善和改进。。。。
2、很多活动，轰轰烈烈开场，冷冷清清收场。那么，如何将“活动”沉淀为每日自觉行为？
这个问题很沉重。企业文化在大部分的公司里几乎是空白的，很多时候作为HR都希望把企业文化这一块做好从而展示自己的才能和收买人心。新官上任时轰轰烈烈地改革，搞活动，但大多时候是开开心心的组织，垂头丧气地收场。。。。。大家在组织这些活动前有没有了解过员工的真正需要？这些活动是员工需要的还是HR或公司需要的？
COPY的前提应是本着具体问题具体分析的原则，因地制宜，因势利导，并不需要全盘复制，而是部分借鉴也许可开辟一条成功之路，当然还是需要具体的实施和人员的配合。
用人方面倒是很赞同地板上的前辈说的人才选拔和层层激励制度。
用伤害自己的方式去让别人警醒，是很不可取的方式。
人啊，在没有的时候，什么困难与痛苦都能承受。一旦上去了，再下来就不适应了。所以啊，加强心里辅导，定期进行沟通，在注重业绩的情况下插进一些人文关怀。
个人以为以业绩为导向的单位采用“末尾淘汰”是较有效的激励手段，当然要控制好度及建立相适应的员工发展通路，过了则会出事。另一方面要选适合的人从事此类工作，当然培养及岗位适应期也要比其它岗位的长以保证较高的岗位胜任度，同时必须加强沟通，使在处理此类问题时员工的反映是“对事不对人”。
现代人的生活节奏太快了，很少再有机会感受生活领悟人生了。社会真的需要发展这么快吗，人真的需要这样的生活？纯属编外感叹
谢谢分享，学习了