上级要求人力资源部先独自制定的具体岗位的绩效考核表？太累
我觉得人力可以先制定出大框架吧，如果你的指标设定能够涵盖每个岗位还可以，如果不适用就不好了。而且所有指标要你一个人来定，不够准确吧。更多需要各部门来参与，认同后执行，不然太难了。
新公司管理基础最重要，绩效不要先行，否则死得快。而且，即便考核一个只能部门，德能勤绩早已过时，重点关于KPI和日常工作表现，主观性指标占少数
本帖最后由 新闻 于 2012-2-13 14:51 编辑
新公司，规模小
你的那个考核架构有些过于复杂，不方便操作。
开始时，你们的指标不可能全面、准确、完善，容易让同志们引向指标、考核本身上去，结果和薪酬挂的越紧，同志们就越斤斤计较，反而消弱大家的积极性、凝聚性。
创业时期，要特别好地利用大家的激情、士气、敬业投入、发扬团队分工协作做事业
以本人经验，如果你们有比较好的职位分析，根据职责选取少说几个KPI是不错的
另外采用工作计划，设置工作目标，进行目标管理是比较合适的，这方面权重可以高一些
赞同版主意见，团体考评比强化个人考评更有效
企业初期，策略、事项经常处在动态之中，变化多，设置工作计划、目标进行追踪、改进、提高是适用的
KPI/BSC/EVA这些方法都要求有一定的管理基础，和企业的发展阶段、产品周期、组织战略或策略、工作特性都有相关性
可参考，论坛里绩效管理的基础前提条件（已发）
不同的职位特性，不同的层级所用的考核方法和重点也是不一样的，比如销售和后勤人员、普通员工和管理人员等
具体问题
大家可致QQ:1475 8525交流探讨
合生在吗
顶一个！！！
本帖最后由 zhangzf1362 于 2012-9-6 13:47 编辑
一是新公司最好先别搞绩效呢，岗位说明书先做扎实了，多搞搞精神激励、领导身先士卒来鼓舞员工干劲。同时宣贯理念。而且你们公司做的就是管理咨询，这样做对客户也是一种形象宣传。二是考核表不能让hr一个部门来出，要各部门根据自身工作进行提炼，最后可以由hr分析汇总，保留最核心的考核指标。
还有个问题，新公司的工作一般不会按部就班或步入正轨，如果出现临时性工作呢？有可能计划赶不上变化。那时绩效就更不起作用了吧。
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ajszsh 发表于 2012-9-6 17:07 static/image/common/back.gif
你发表点高见啊~·
芋儿 发表于 2012-1-31 13:40 static/image/common/back.gif
个人的看法：
一家新成立的公司，主要关注的是业绩和团队，过早的关注个人绩效，还是不经过沟通的单向制定 ...
严重同意你的观点。
简单版的绩效考核应当必要，但一切围绕业绩的提升（这是小公司生存的根本，也是老板睡不着觉的原因）
中小公司应该以公司年度总目标为核心（业绩、利润占了大头）实施目标责任状制度，对部门实施季度考核和月度跟踪会，至于部门内的个人考核，不必做太规范化的制度表格，一切围绕业务就好了。只抓市场部和销售部的激励考核（这是部门经理的事），人力资源部提供技术支持即可。至于销售部和市场部的管理与考核，建议试行日、周、月计划到人制，实施严格的早会、夕会制度。