希哲老爹 发表于 2012-2-27 00:36 static/image/common/back.gif
2-26 游览日
今天到德里市几个著名景点转了转，为帮助大家理解后面加了中国类似地点的注释。有三圣庙（白云 ...
哈，被买神油的前人留言笑到了。。
慢慢看，体会LZ的异域工作感受，挺好的！
期待斑竹，继续中！！！
本帖最后由 希哲老爹 于 2012-2-27 17:09 编辑
2-27
早上先安排的是十名中国同事的吃喝问题，要两个人专门煮好饭菜带去当午餐，不然有些人宁可吃方便面。我给几名同事的“任务”是，长胖点，回总部的时候宣传下印度的优良条件，多吸引点人来。到办公室首先问了人事经理SAP系统测试的情况，仅做了两次，要求她重做连续调岗-长期缺勤-月底离职等特殊情况测试，如果在上线时这些方面出问题就是她的扣分项。第一次参加招聘面试，服务经理，简历如果放在中国很醒目：公司GM、长期负责技术问题解决和培训（能开发和当培训师）、多家业界公司经历。说得很内行的样子，很多我听不懂呵呵，但是要求他做5分钟现场培训，他马上改口说自己只是部门主管。现在的招聘流程很长，需要面试3-4次，考虑先引入压力面试和结构化面试，缩短周期。
下午和两位销售助理面谈了解员工想法，他们对公司的公平文化比较欣赏，（强调绩效）认为压力大，强烈希望有培训和职业发展规划。
临下班前，给办公室同事开会，回顾他们的月度工作计划没有人全部完成的，问清楚都没有大的难度，只是没有主动推动也不反馈，辅导说有问题可以找我但时间要求不能变，不反馈问题视为不需要支持。
Tips：我发现一个工作文化差异：中国人接受某项任务的计划，是考虑到了可能的困难；印度人答应你，脑子里想的是最理想状态，一出现障碍马上说没考虑到变成借口。看来一定要把他们从理想主义者变成现实主义者。
继续期待···
2-28 今天做了两件事：上午审核IT计划，下午审核薪酬手册。
IT项目组汇报德里、工厂各一个本地技术员缺人，现在上项目依赖于总部人员和外包，当地招聘人员难以完成且成本太高。我看最主要问题是子公司没有IT规划，也不了解总部规划，生产-HR-服务配件-国贸几个项目各自为战，不在统一平台上开发或者考虑集成接口。给总部IT负责人发邮件，希望有高级专家过来统筹。
薪酬手册草稿放入了太多内容，几乎把美世薪酬体系介绍了一遍，建议Tank删除，保留内部操作标准和步骤就好。
本帖最后由 希哲老爹 于 2012-3-1 09:24 编辑
2-29 四年一天
德里作为中转，接送有点乱，给行政的建议是每次安排好都发出通知短信。内部业务监控和例会制度审核修改，签发，给战略部的下一步任务是制订授权制度。给自己的任务是做出必要的运营管理制度清单，指导各部门收集现有制度流程并拟定开发计划。
服务经理申请从总部调一个服务专员，审核发现是去年的毕业生理由熟悉流程英语不错，建议他们慎重考虑，不如从总部生产型事业部调技术较好、3-5年经验的人在国际部培养3个月派出。
SAP-HR明天上线，检查HR做的测试，达到要求。收到一个在上海的免费培训邮件，转给上海的同事，他很有兴趣，再聊了会上海分部整合的事情，发现最重要的组织设置报告还没做，提醒一定要做。接到总部评选和谐家庭的通知，组织半小时讨论，决定推荐驻印时间长、小孩小、绩效不错的员工。
晚上菜挺丰富，大家调侃是四年一次。
Tips：审核用人需求，我的做法是首先从业务需求出发，而不是HR标准或者人员控制，着眼点不仅是现在还有未来。这样业务部门比较配合接受。
跟帖了，看看印度是个神马状况
本帖最后由 希哲老爹 于 2012-3-4 09:21 编辑
3-1/2 出差
做了一次短途旅行，陪同两位领导拜访客户。感觉印度市场潜力很大，但发展路径和中国政府主导并不相同，因为依赖于私人企业和外来投资，起码在我们公司的目标市场上年增速保持在15%的样子。对于习惯了国内狂澜突进大起大落的市场来说，这可能才是常态是未来中国市场的前景，需要适应。印度人对中国产品接受程度不错，但会不断抱怨价格和服务，据说这是他们谈判的惯用手段。
Tips：观察到几个印度公司在职位设置上的惯例：最高管理者是执行董事M.D，设了M.D一般不设President 和VP，直接到Director。而GM一般会用在部门级。然后各级主管下还有副、助理主管（经理）的设置。
来两张照片