公司三年（2005-2007年）人力资源发展规划
公司三年（2005-2007年）人力资源发展规划（第六部分）
（二）、人力资源培养开发计划：
1、公司经营层和中级管理人员
（1） 加强思想政治工作，形成爱岗敬业、清正廉明、无私奉献中高级管理队伍。
（2） 在公司经营层和中级管理人员中开展300MW机组设备工作原理、300MW机组设备检修、运行以及运作管理等知识培训，具备带领员工开展300MW机组工作的能力。
（3） 定期组织公司经营层人员培训，对全公司各级员工起到示范、辐射和带动作用，利用网络资源开展人力资源管理、组织行为学、管理学、领导科学、发展战略、经营理念、决策能力等方面的知识培训，进一步提高领导者组织协调和管理水平。
（4） 加强工商管理硕士（MBA）培养，继续与高校合作进行工程硕士培养，在学习费用、学习时间上制定优惠政策，组织公司经营层人员攻读高级管理人员EMBA，鼓励公司中级管理人员参加全国在职工商管理硕士联考攻读MBA学位，力争每年有1—2名参加学习，完成培养4至6名具备公司经营层领导能力的后备干部。
（5） 定期组织讲座培训、研讨式培训，引进外部智力，重点开展公司改革、发电企业经营管理、发电新技术、新工艺、信息技术发展等内容培训。
（6） 鼓励公司各职能部门、技术部门中级管理人员定期就本部门、本专业新知识、新技术组织编制公司经营层学习培训内容，推动公司经营层和中级管理人员自主、互动学习，掌握更多信息，提高决策能力。
（7） 围绕公司派出到控股单位的董事、监事职责和相关知识要求对派出的董事、监事进行培训，重点是公司法及经营管理知识。
（8） 开展在职脱产外出短期培训，与高校及各类教育培训机构开展合作，围绕公司改革与发展中的热点、难点问题，适应公司管理创新、技术创新的需要，广泛开展各类管理知识、技术发展的短期培训。
2、一般管理人员
（1）着重培训管理人员的创新意识和进取精神，利用每年的淘汰机制和人才培训，形成10人左右的具备中级管理人员水平、随时可以竞争上岗的后备中级管理人员队伍；形成管理人员人人有危机，人人负全责，人人谋其事，人人自奋发的新局面。
（2）以知识和技能培训为主，采取网络授课和加强考核相结合、管理和生产相交流、外出学习和自学相结合的形式，逐步推行职业资格和持证上岗制度，达到能完全担当工作并具备创新工作能力的员工要求。
（3）结合岗位规范，在普及工商管理基本知识的基础上，有重点地加强计划、财会、法律、外语、计算机等基本知识培训，注重个人素质的提高，强调团队精神、合作意识。
（4）鼓励各部门根据本部门专业特点开展自主专业培训，突出部门区别性培训，进行小而专、小而精的灵活性培训。
（5）以多种方式推进在职培训，对工作突出的人员加强多种方式重点培训，如工作轮换制、挂虚职锻炼、安排特殊任务及助理制等形成合理的人才流动培养机制。
（6）对新录用高校毕业生公司与用人部门一起制定培训计划，上岗前的培训注重公司安全管理制度、公司基本认识、文化建设等内容，通过安排参加公司会议等方式使其尽早熟悉公司运作程序，上岗后与公司与部门对其进行跟踪培训，加快新录用人员的培养速度，注重培养质量。
3、专业技术人员
（1）以专业技术培训为主，主要采取专业深造的方式。
（2）健全专业技术人员评价体系，完善专业技术资格聘任制度，建立和完善一套切实有效的专业技术人才选拔、培养、跟踪考核制度，实行评聘两条线和动态管理。
（3）专业技术人员必须全面掌握老厂和二十万机组的专业知识，成为该专业的专家，并领先一般员工开展三十万知识学习，基本具备讲授有关专业知识的能力，要求专业技术人员和主要管理专职开展技术讲课，员工培训，2005年专业技术人员参加技术讲课每月2课时，年讲课24课时，并作为一项工作进行考核。并形成一支具有相同专业能力的第二梯队，共同组成各专业的技术带头人队伍。
（4）积极开展专业技术人员继续教育培训，提高技术人员专业创新能力和专业技术水平，加强知识更新培训，推动以新知识、新理论、新技术为主要内容，以巩固专业基础、拓宽知识面、培养专业创新能力为目的的专业技术人员继续教育工作的开展。
（5）以发电技术为重点，鼓励技术人员攻读工程硕士学位，推荐能解决生产难题、对公司生产做出较大贡献的专业人员攻读工程硕士学位，工程硕士由公司、高校和个人确定研究方向，结合公司生产需要，重点解决发电生产中的技术难题。
（6）鼓励专业技术人员参加职业技能鉴定,特别是一线技术人员参加技师、高级技师的职业技能鉴定，取得“双师证”，争取每年3—5人取得“双师”资格。
（7）加强专业技术规程、技术标准培训，推动技术人员自主学习能力的提高。
（8）提高专业技术人员工程管理水平，开展项目管理、监理、安全管理等知识培训，围绕公司300MW机组扩建工程，开展基建工程管理知识培训，切实提高专业技术人员检修管理、运行管理水平，保障机组安全经济运行。
4、生产技能人员
（1）以技能培训为主，班组长、生产骨干为重点培养对象，使他们逐步取得“双证”，在检修工人中积极开展电焊工、起重工、电工、钳工等一专多能培训。
（2）在300MW机组扩建初期制定出300MW机组运行、检修人员的培训计划，开始征订300MW运行、检修培训教材，开展新机组运行人员、检修人员培训，以严格的措施保证机组运行、检修需要。
（3）围绕公司新建的仿真机培训系统，制定出220MW机组运行人员、技术专工及技术管理人员的仿真机培训计划，加速220MW机组运行人员培训步伐，为300MW机组输送合格的运行值班人员，大力开展220MW和300MW机组全能值班员培养工作，切实提高运行操作水平、运行分析能力和事故处理能力，根据以往发生的事故情况，制定针对性强的反事故演习方案及技术讲课、现场问答内容。
（4）要避免少数人多次受训，多数人未经培训的现象发生，利用三年时间实现全员培训，采取帮、带、传和签订师徒协议方式，发挥技师、技术明星作用，以点带面，每名技师带1到2名徒弟，利用教、学挂钩，教、学成果进行考核。
（5）按照岗位规范的要求，组织开展生产技能人员岗位培训，以班组日常技术培训为基础，年终考工考核为手段，结合公司和部门开展的各类短训班，实行严格的考试考核，试行持证上岗。
（6）开展职业技能鉴定工作，制订《职业技能培训、鉴定考核管理办法》，按照该办法分期安排符合条件人员参加职业技能鉴定，取得职业资格证书，三年内使通过职业技能鉴定的技术工人从现有的26.63%提高到50%，力争每年增加8%。
（7）完善技能人员技术职务晋升制度，加大技师、高级技师评聘力度，注重在实践中发现、培养和使用高级技能人才。鼓励员工参加“双师”证培训、考试，对取得“双师”证的一线班组人员提高相关待遇。
（8）重视班组培训在整个培训体系的重要作用，针对目前班组培训流于形式的弊端，注重现场培训和现代化多媒体教学手段，探索班组培训方式、方法的创新，加强基础培训工作。
（9）每年都要开展技术比武和岗位竞赛活动，选拔技术标兵，激发员工爱岗敬业、学习知识和掌握技能的热情，引导员工岗位成才。
补充说明
鄙公司是一个电力老企业，并且是改制的国企，人力资源管理水平比较薄，所以规划的高度、立意、包括专业术语水平都比较“洼”，敬请理解，勿笑为盼！RE:“人力资源工作计划”征集评选活动！！
好的，我知道啦！谢谢！支持与敬佩！
以下是引用一叶碧云在2004-12-2 15:41:00的发言鄙公司是一个电力老企业，并且是改制的国企，人力资源管理水平比较薄，所以规划的高度、立意、包括专业术语水平都比较“洼”，敬请理解，勿笑为盼！
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我们感谢你的积极参与，每个人来到这里都是为了学习与交流的，我们是同行，如果我们浅薄地嘲笑同行的工作，那不就是在变相地嘲笑自己吗？再次感谢你的参与！
这只是贵司人力资源规划的一部分！
集中探讨了你们的招聘规划，列举的挺详细的！支持你！RE:“人力资源工作计划”征集评选活动！！
我已将楼上二位的计划单独出贴，谢谢支持！！2005年公司人力资源工作计划(原创）
一、企业竞争战略与策略1. 竞争战略：人力资源开发型竞争战略（内部导向型战略）
2. 竞争策略：产品领先（独特性）竞争策略
3. 企业竞争战略的支撑点
企业文化、研发技术、财务实力、人力资源开发
二、公司人力资源开发战略和策略
1. 人力资源开发战略的依据：
公司人力资源质量分析：包括人力数量资源和人力质量资源
1.1 人力数量：人员总数、组织机构、人员构成、学历、男女、岗位分布等
1.2 人力质量：对现有人员进行盘点，通过对人员的全面评价获得人员调配的依据和基础数据
2. 人力资源数量控制：
依据公司的年度计划和人力资源数量质量盘点的结果，确定合理的人员数量和结构指标，并在日常工作中进行控制。
3. 人力资源质量开发策略的制定（3个系统）
3.1 定编定岗定员系统
3.2 员工绩效管理系统
3.3 员工培训和开发系统
三、人力资源规划实施的支撑点
前期：
1. 对公司情况的充分调研和了解
2. HR部门人员：素质、配备、分工和工作规划的匹配
中长期：
3. 人力资源工作手册（提供可供操作的原则和指导材料）
4. 干部的反复培训和考核
5. 和绩效管理相结合的定期考核和过程控制
四、2005年度工作思路
调整人力资源工作模式，实现3个转变：
1.由被动响应型向主动开发型的转变。以做好人力资源规划工作为重点，使全年的人力资源工作与公司的经营战略目标密切匹配，并用于指导各项人力资源工作实践；
2.由管理粗放型向管理精细型的转变。以HR专业化为核心内容，建立完善的人力资源工作规范和管理程序，切实加强HR基础管理；
3.由行政事务型向管理服务型的转变。突出工作重点，重点抓好目标管理及绩效考核体系、员工培训开发体系，为实现公司的经营目标提供保障。
五、工作分解计划
（一）定编定岗定员系统
1.工作计划和编制依据
1）公司人员编制计划
人员总额核定：依据公司年度的经营计划，按照人均××万元销售回款额确定公司年度计划控制人数。
两条人员总额控制线：
基本控制线：按照正常的经营预测和计划指标控制的人员总数。
乐（悲）观控制线：依据经营形势变化调整的人员计划。
2）岗位和工作分析完善计划
根据公司的岗位职务编制手册，对各岗位说明书进行完善，特别是明确各岗位人员的培训需求、任职资格（胜任力模型）和选拔、考评手段和方式。
3）全年招聘和人员调配计划
依据上述两计划确定全年的人员招聘和调配计划。人员总额控制、招聘和人员调配方案和考评方式、方法作为计划的主要内容。
2.准备工作
1）现有人员构成情况分析报告，内容包括：人员构成、年龄段、学历、在公司服务年限构成、岗位分布、男女比例等。根据分析报告确定人员构成中的不合理部分，并列为招聘和人员调配计划中的控制项。
2）现有人员质量分析报告，内容包括：现有人员素质盘点，由各部门对现有员工从“心（心理品质）、脑（知识水平）、手（岗位技能）”3方面进行评价，特别需注意对人员稳定性、心态、可发展性的确认。
3.关键点和控制域
1）人员总额控制（设定目标－过程控制）
2）人员结构调整（设定目标－年底核检）
3）岗位说明书（完善情况和与实际工作结合情况）
4）招聘和人员调配的手段、考核方法（计划和实际操作情况）
4.干部培训和需宣传内容
1）说明人员总额控制的编制依据，树立人员成本意识和观念
2）让各部门干部明确计划的主要内容，了解并配合实施相关计划
5.风险分析和控制措施
1）人员总额：输入项需较为准确，紧密结合公司的年度经营计划，依实际经营状况进行调整（季度检讨和调整方案）。
2）人员盘点：对人员的判断主要依据为现有干部的判断，需增加客观判断手段和方法。
（二）员工绩效管理系统
1. 工作计划和编制依据
1）公司岗位编制手册
统一确定公司所有岗位名称，岗群序列，对岗位进行划分。
2）薪酬计划
和公司年度经营计划、岗位薪酬指导原则和KPI体系相结合的薪酬计划。
岗位、职级分开；管理、技术分开；岗位薪酬指导思想差异性三项原则。
输入项：薪酬总额占公司年度产出的％（基本指导线和乐悲观指导线）
3）绩效管理计划
重点是依据公司的年度经营计划确定各部门的KPI（关键业绩指标），并与薪酬计划挂钩。
2. 准备工作
1）充分了解公司的年度经营计划。
2）关于薪酬计划和指导思想的原则问题需和公司高管层达成一致。
3.关键点和控制域
1）岗位编制手册。
2）岗位评价指导手册。
3）岗位薪酬标准指导手册。
4）薪酬计划。
5）绩效管理计划。（特别强调过程控制，季度研讨和计划调整）
4.干部培训和需宣传内容
1）绩效管理理论和技术
2）对KPI体系的了解和认同
3）相关计划的沟通和宣传
4）对员工的宣传工作
5.风险分析和控制措施
1）思想统一。加强宣传和培训力度，保证干部在思想上保持一致。
2）HR技术要求较高。需加强前期准备和培训。
（三）员工培训和开发系统
1. 工作计划和编制依据
1）员工培训和开发规划
根据公司的经营目标、岗位编制和任职资格要求，将员工发展和培训需求进行结合，确定培训区域、领域和对象。
2）培训管理制度，重点明确“培训上岗”、“培训与资格匹配”的原则，同时为每位员工建立培训档案。
3）将上述内容和培训评估、培训师资管理等结合起来，编制培训工作手册。
2. 准备工作
培训需求调研。来源于两方面：公司发展需要、员工需要，同时将两方面的需求结合起来，形成培训和开发体系的需求。
3.关键点和控制域
1）培训规划
2）培训和开发管理制度
3）员工培训和开发工作手册
4）员工培训档案
5）和绩效管理系统、招聘和人员调配计划的接口
4.干部培训和需宣传内容
1）培训和开发系统的宣传和体系介绍
2）干部作为培训对象之一，需重点投入。
5.风险分析和控制措施
1）培训需求不明确。从多重纬度提出培训需求模型，再针对岗位特点归纳出具体需求，分解细化到培训计划中。
2）和其它体系的结合。培训和开发系统必须和绩效管理系统、人力资源计划和岗位任职资格等系统密切结合起来，防止为培训而培训的现象。
（四）特别关注点
1. 3个系统相互支持和依存，主要输入均为公司的战略规划和年度经营计划。
2. 加强过程控制。通过季度研讨，对体系和KPI指标等进行修正，密切结合经营形势变化和需要。
2005年公司人力资源工作计划（续）
六、工作计划序号 工作内容 分项工作 Deadline
1 人力资源工作规划 1.了解和掌握公司年度经营计划
2. 调研工作（重点为骨干员工）
3. 人力资源工作规划的拟定 2004.12.31
2 组织机构调整、定岗定编 1.人力资源数量分析
2.人力质量分析和盘点
3.确定组织机构和定员方案
4.方案实施
5.和定员定编系统配套的工作分析、招聘选拔、人员调配计划的制定 2005.1.30
3 绩效考核体系建设 1.公司、部门KPI体系建立
2.岗位评价和胜任力素质模型
3. 绩效管理方案(包括配套的薪酬管理方案)出台并通过 2005.3.31
4 员工培训开发体系 1. 培训体系规划
2. 培训工作手册 2005.3.31
5 人力资源制度体系建设 1.人力资源工作手册 2005.4.31
6 干部培训 将上述策略、制度、方法等贯彻下去 全年
7 各类计划的执行和完善 对各项计划加强执行力度，同时根据实际情况进行修正、调整和完善 2005.4-12月
备注 干部队伍素质的提高和培训效果的好坏是明年HR工作成败的关键
七、HR部门的KPI
依据上述系统中的关键点和控制域综合筛选6-8个关键指标。
人 力 资 源 部
2004年12月1日
（我们的工作计划，有删节；六为表格，在输入中调整不过来）
RE:“人力资源工作计划”征集评选活动！！
对，将这些文章分开单列，方面大家的浏览！谢谢洁子的细致工作。某建筑企业2005年教育培训计划（推荐）
某建筑企业2005年教育培训计划一、管理人员教育培训
1、领导干部及后备人员的岗位任职资格培训
高层领导参加国家行政学院、中央党校的学习，中层人员参加本系统党校举办的“十五”岗位轮训和青年干部理论培训。高、中层领导人员和年轻后备人员岗位培训班全年各两期，公司领导2－3人，每期约10天，中层人员及年轻后备人员培训各约4－6人，每期40天左右。
2、项目经理培训
（1）组织好拟参加考试人员的考前培训。为加强建设工程项目管理，提高工程项目经理人员素质，规范施工管理行为，国家从2004年起，对各级项目经理正式推行建造师执业资格制度，从业人员必须通过全国或地方人事、建设部门组织的建造师执业资格考试，取得相应级别的执业资格证书。应试人员主要包括不能直接通过考核认定取得建造师执业资格证书的项目经理和拟任项目经理的人员。为提高二00五年的考试通过率，公司将根据国家有关通知精神，适时在公司培训中心组织一期一级建造师执业资格考前辅导班，人数为50人左右，聘请有关高校的专家教授进行辅导。
（2）加强项目经理的继续教育。采取内培与外送相结合的方式，以各单位为主，组织项目经理参加地方行政管理部门组织的继续教育培训班，通过培训，达到上岗要求，不断提高项目经理的综合素质和项目管理水平。根据实际，公司也将视情况与有关部委高校联合，组织举办行业类专业的项目经理继续教育培训班，除培训国家规定的有关内容外，还需强化成本核算、项目评估等内容的培训，进一步规范施工项目管理。
（3）挑选优秀项目经理参加国际项目管理（IPMP）培训。为储备适应国际化建筑市场需求的项目管理人才，各单位要积极挑选部分优秀项目经理参加本系统组织举办的“国际项目管理人员专业资质认证与培训”C级培训班。分两期选送，每期4－5人，每期15天。
3、工程管理人员培训
为更好地适应市场经济和工程项目管理需要，培养一批优秀的工程管理人才，今年下半年，拟选送部分中层领导人员、优秀项目经理和工程管理人员到土木类高校（同济大学或其他院校）进行脱产培训，系统学习工程管理、项目管理及其他相关方面知识，时间为3－6个月，人数为30人左右。通过培训，更新观念，提高企业的工程、项目总体管理水平。
二、专业技术人员继续教育
1、工程专业技术骨干专题短训
为更新专业知识，开阔视野，各单位要积极主动地把那些善于钻研技术、科技攻关能力强、具有一定发展潜力的优秀工程技术骨干选送出来，使他们接受前沿技术理论知识培训，通过培训了解和掌握国内外最新技术现状、科技信息发展趋势及相关专业知识。公司将重点加强与同济大学或西南交通大学联系，举办桥梁或隧道的专题培训班，时间为10－15天，人数约50人。
2、专业技术人员现场培训
各单位要站在加强专业技术人才队伍建设，推进企业技术进步和增强企业核心技术竞争力的高度，充分认识组织技术人员现场参观见学的重要性和必要性。要充分利用本单位承建高新尖科研项目和重点难点工程的实际课堂，组织优秀年轻工程技术人才到施工现场，采取帮带方式，使他们直接参与技术攻关，在干中学，学中干，缩短成材周期。现场培训以各单位自行组织为主，公司也将本着资源、成果共享的原则，根据任务承揽情况，不定时地组织专业技术人员参加现场培训。另外，公司及所属各单位也要有意识地把优秀技术人员抽出来，选送到外部兄弟单位承担的高新难项目上学习，及时了解和掌握外部单位的前沿技术和先进的施工工艺、方法。
三、基层管理岗位资格及技术工种人员培训
1、“十一大员”、特有工种作业人员取证培训
为规范管理，提高人员素质，各单位要根据上级有关规定和公司要求，明确分工，各司其责，组织好本单位、本专业（工种）的“十一大员”、特有工种作业人员上岗的强化培训，使其达到持证上岗要求。对企业施工紧缺的特有工种作业人员上岗，加强与地方有关发证行政部门联系，自行举办或委外进行培训，取得相应工种的上岗证书，满足企业生产经营需要。
2、技术工种人员技能培训
职业技能鉴定要坚持“先培训，后鉴定”的原则，各单位要切实加强技术工种人员的理论培训和技能培训，重点是要组织好技能培训。理论培训采取内训与外送相结合方式，以内训为主，通过组织收看培训光碟、专题讲座等形式进行。通过培训，提高技术工种人员的综合素质。对未开展培训或培训未达到要求的，不予以鉴定。各单位要结合本单位的施工生产实际，提前做出安排和部署，保证培训时间和效果。
另外，本系统将在所属的八个高级工培训基地定期举办相应工种（汽车修理工、电工、电焊工、桥梁装吊工、实验工、测量工、线路工）的高级工培训班，以操作技能培训为主，一般脱产学习2个月。各单位要根据实际，积极挑选部分现实表现好、技术水平高的骨干技能人才参训。
3、技师、高级技师考评前培训
为进一步规范职业技能鉴定行为，确保技师、高级技师考评质量，本系统根据专业划分，分别委托所属的七个培训、考核基地，对企业内部申报考评技师、高级技师人员统一进行职业培训、技能鉴定和综合评审工作。技师、高级技师考评一般安排在9月份，采取先培训后鉴定的方式，其中技术理论基础知识培训8天。各级组织和领导要充分认识高级技能人才在企业的施工生产、技术成果转化运用中的重要作用，按照公开、平等、择优的原则和公司有关通知精神，积极选派优秀实用型技术工种人员参加总公司在各个培训考核基地组织的考评工作。