如果总经理就是老板，只要他有壮士断臂的勇气和魄力，应该还有机会扭转公司现在的局面。如果总经理只是一经理人，企业这种现象肯定也不是朝夕间形成的，估计来个CHO都搞不定，还是撤退吧{:5_260:}
对于此，我也认为：
1、要和老板达成共识，是只想解决公司HR存在的系列问题呢，还是要协助总经理一起进行改革。如果要改革，老板态度一定要坚决且一定全力支持。可召集部门经理以上人员开个会议，会议直接由老板主持，让经理们看到老板的决心。
2、先从主管和经理入手，培养改革和规范化管理的意识，先转变了意识，才能转变其行为。
3、培育后备人选，制定接班人计划，并针对此做一个专案的绩效考核，以达到激励的目的。
4、梳理制度，梳理流程，分清权责，并严格接流程操作。在此期间，奖惩制度可做为监督的主角，但也要有个度的把握，是否要杀一儆百，也要把握恰当。不然，如果真让营运系统受到严重影响，这老板又会有意见了，虽然这地球离了谁都会转，但影响到利益的时候，老板就会权衡了。
5、在改革途中，要不时的对目前的问题和解决方案进行总结修正，并汇报给老板，让老板看到改革的进度和效果，这样才能在适当的时候提出对公司的薪酬福利体系进行调整，以稳定最后改革之效果。
6、还有一点，这其中还有一关键人物----总经理。总经理一定要有魄力，如果一直处于救火队员的尴尬境地上，这要改革也真难。
架构重组。如果你真的在大企业里做的，你应该明白什么意思。{:5_228:}
与老板取得共识获得支持前，说服老板需要有一整套的方案。
建议：1、将人员分分类，老员工中，能者授权，引导其更负责履行职责；居功者受禄，肯定曾经作出的贡献，加薪或奖励，腾出位置养一段时间作好梯队接替。
2、中国有句话叫“水到渠成”在管理应用中假如经营是水，管理是渠，顺序应是颠倒过来，先修渠，即制度规则的规范性，明确的约束机制与激励分配规则确立。
本帖最后由 HJC4482 于 2012-5-18 18:53 编辑
首先要明確HRD在這家公司的地位。。。
否則就是自找苦吃 - -。。。
這樣的企業在中國比比皆是，原因是每個員工都是明哲保身的思想，低層次的打工慾望。
何況HRD如果無法參與到戰略規劃之中，傳統的人事部很難改變局面。。
從企業文化方面入手。
員工關係的HR在這裡就有用武之地了。
比较认同若迂的做法，这样局面最好有老板参与，才能有比较好的效果，老板也希望自己的企业越来越好，赚钱越来越多，这样混乱的局面老板肯定是想彻底改革，但是如何执行确实要很好策划，稳扎稳打。同时可以通过猎头空降些人才，这也是个很好的激励办法。金榜题名猎头0757-82061101、18022213905{:5_208:}
问题的关键在于，这些专才和名星员工的拔除势必影响正常运作，那如何替总经理解除后顾之忧，唯有釜底抽薪，使专才不专，明星不再风光，只需杀一儆百，清者自清。
比较赞同12楼若迂的观点。搞定大老板，获取支持；梳理流程、制度，明晰权责，解决不合作，推诿责任的问题；没有贡献一、味搅浑水的人，要清除，有潜力、能争取的，做好思想工作；培养储备人才，让公司离了谁也能运转，降低风险。
老板不挺你 你再努力也白费
关键还是要获得老板的信任与支持