绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录
绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录
（连载）
作者：/灰灰
序
我在浙江大学管理学院读研究生时，从来没想到我的职业生涯会与绩效管理挂钩。硕士论文草草做了一篇人力资源外包，侥幸过关。毕业时因种种原因，未去成广东电信和山东移动，与电信运营商擦肩而过，一直耿耿于怀，最终进了一家属于电信设备制造商的电源公司。
当时该公司请某高校做的3P咨询项目接近尾声，急需一名人力资源专业的学院派来交接，以使项目成果能够继续发扬光大。我的第一份工作的切入点就是第二个P：绩效管理。
为了总结我在电源公司一年的绩效管理工作经验，我将简要介绍该公司绩效管理的关键历史事件，在此基础上，按照时间顺序分章节描述并进行总结。
跋
在刚开始参加工作的日子里，没有概念、感悟、没有资料。靠的是把压力变为动力，根据自己的理论功底发明了一些分析的简单工具。但绝对是原创。一切成型的东西最初都是简单粗糙的，事后才会去修饰和补缺，自圆其说。所以我更重视草案、过程文件，我认为那些东西记录了个人在工作中闪光的火花，是价值创造的一部分。到后来资料积累的多的时候，别人的系统的东西看多了，发现逐渐丧失了自我。该说的人家都说了，想说的好像层次太低。所以慢慢学会资料的裁剪，整合，而不是原创。自我造血的能力在下降。情绪常常感到莫名其妙的烦躁和迷失方向感的痛楚。
于是我决定暂不买书，整理自己当初最原始的一些土办法。从头到尾回顾一件自己做过的事情，实际上是提供了一种技术路线。那些转折点，困惑、痛苦和豁然开朗的高峰体验，是事业成就感的源泉之一。
正象我在新网通提出的创业、创新、创造的三创概念，激情是伴随我们前进的原动力。愿与象我一样寒窗苦读的学院派共勉
演义提纲
第一章 老总讲义
第二章 手册修订
第三章 亮相
第四章 分析框架
第五章 子公司考核
第六章 电子化
第七章 动态检查
第八章 考核报告
第九章 专题会议
第十章 Hewitt
没有写完
只是一个想法和基本构思，具体章节还没有展开。希望能把它完成祝你早日完成
别忘了共享哟。加油
早日完成
我们可以进行交流和沟通，期待着精华贴出现。绩效管理介绍
以下是引用我是小呆在2003-4-25 23:59:25的发言不是很适合我们这种菜鸟看的。
：）
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简介
一、 绩效管理三个阶段
1、 以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001）
关键事件：1996年公司总裁赴海尔取经，学以致用，实施著名的“OEC”考核。
2、 以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11）
关键事件：公司与浙江大学管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职务分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。
3、内外结合阶段（2002.1—2002.11）
3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件：
1月：利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核；
2月：在以往资料和记录的基础上编制考核手册。
3月：利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识。
4月：补充了和君创业为营销总部咨询的成果，形成了营销考核体系。
5月：补充了浙大管理学院为研发中心咨询的成果，形成了项目考核体系。
6月：委托杭州分公司形成工人系列考核体系。
7月：2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。
8月：上海子公司新3P咨询项目。
9月：转向业务流程的研究，认为40%的绩效实际上来自流程。认识到这是电源公司未来绩效提升的方向。
10月：顾问式服务：在二次创业的背景下，公司在提出如何为客户实现价值的企业战略。人力资源部及时提出了基于客户实现价值，构建以绩效管理为核心的人力资源管理体系，采取了顾问式服务，与咨询公司合作的新模式。在职位分析、绩效考核、人力资源规划三个领域，通过利用咨询公司的工具与方法，使绩效管理在人力资源整体系统背景下得到提升和改进，同时锻炼一批学习性的团队。
介绍
以下是引用dnd96在2003-4-25 16:19:56的发言我已经都下载了
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二、 考核体系七个特点
1、系列化：以管理人员为对象的职能考核体系；以研发人员为对象的项目考核体系；以一线销售人员为对象的销售考核体系；以一线工人为对象的工人考核体系。
2、电子化：利用公司管理信息系统实现绩效考核自动化和员工参与，实现“e-HR” 的局部应用。
3、内部客户评价：在业务流程分析的基础上，为了解决部门扯皮的传统难题，在考核中引进了内部客户评价的概念。其特点是职能部门为客户部门服务，并且坚持3个主要客户的原则。
4、两条主线：一方面应用经营目标分解的思路，适用公司领导和系统主管层，年度考核，自上而下；另一方面应用组织结构支持的思路，适用部门经理和岗位员工，季度考核，自下而上。
5、四个互动：员工与部门经理的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）；部门经理和分管领导的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）。
6、责任分解：认为绩效考核的责任就是承担业绩的责任。总体方向是要把组织目标的层层分解转化为员工承诺的意愿。
7、两级模式：股份公司人力资源部的政策支持和各系统行政人事部的执行层面。
三、 小结
在我离职的时候，我在辞职报告中说：象电源公司这样的中小企业，在短短两年时间内，通过引进多家咨询公司，提升公司的人力资源管理能力，的确是非常少见的。我在电源公司听过人大某教授亲自讲《华为基本法》的来龙去脉，目睹了营销咨询项目成果汇报时咨询师与营销人员的激烈辩论。对我个人来说，通过借助管理咨询的成果和技术来获得实际操作经验，比较迅速地实现了从管理理论向管理实践的转化，其中Hewitt的培训是我在电源公司最难忘的一段工作经历。
第一章 老总讲义
以下是引用天空与白云在2003-4-29 14:17:07的发言请问该公司和销售人员是如何签合同的呢？
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第一章 老总讲义
一、背景
1月份我进入电源公司的时候，还是一个做事毛手毛脚、书生气十足的学生。当时3P咨询项目接近尾声，处于方案实施的试点总结。由老总亲自做了一份报告，叫做“3+7”考核体系讲义。前面我已经说过，我的硕士论文是一篇人力资源外包的东东，对绩效管理的认识也仅仅局限于英文版的课本和“老板”讲课的简单笔记。可以说是从头学起。我内心倍感心虚，并深切地感受到“书到用时方恨少”的切肤之痛。
二、工具
这份讲义不是我的原创，只是我第一次接触的有关绩效管理的企业资料。我将在考核报告一章描述。我只拎出这份报告的核心，叫做绩效管理的“五有”原则：有职责、有计划、有标准、有考核、有提高。
见图1。略。
图1：“五有”原则
三、体会
我认为“五有”原则是一种比较有概括力的说法。它使我第一次体会到用诸如“五有”、“3P”这样的简单字眼来概括的重要性。因为绩效管理首先要得到高管层的重视和支持，巧妙地使用一种共同语言和其偏爱的文字风格来进行书面沟通（报告）是比较关键的。所以我在后来频频使用“四个互动”、“两条主线”、“4+8考核体系”等，实际上锻炼了我的文字功底。
第二章 手册修订
第二章 手册修订一、 背景
咨询项目当时只提供了考核表格和考核指标，没有形成书面的考核使用手册（很奇怪）。所以我接到的第一个实际任务就是编制、修订完整的考核手册。第一稿的手册只包括管理人员的职能考核体系，并且是咨询公司提交的。我的任务是吃透它，其次才是考虑提出修订意见。
二、 工具
在开了几个晚上的通宵后，我也费了一番心思来整理修订的总体思路。我选取了其中一张PPT来说明。按照手册文本结构，从文件、流程图、表格三个部分入手。一个指导思想是从3+7变为4+8，因为要增加一个系统层面。列举了要增加、删除、修改的表格类别，叫“增、改、删”。见图2。
图2：考核手册修改程序
第二点是列举了收集到的逐条修订意见。并根据实际进程，根据是否已修改、是否已实施分四个象限来判断修订意见所处状态和对策。见图3。
状态 修改
未修改 已修改
实施 未
实施
1（未修改，未实施）：
继续发现
2（已修改，未实施）：
电子化
已
实施
3（未修改，已实施）
错误
4（已修改，已实施）
完成
图3：意见状态
三、 体会
其实人力资源部每年都会面临绩效考核制度的修订工作。从哪些方面考虑修订计划防止遗漏，如何判断动态的修订意见并给出相应的对策是两个关键问题。我感到我是一种摸石头过河的办法。当在修订过程中感到剪不断，理还乱的时候，只好尝试着用一些简单的工具。我在这种边干边学的培训方式中，在发现问题、分析问题、解决问题的过程中，逐步对电源公司的绩效管理有了基本的认识。
发现图表上不来
以下是引用lihua2003在2003-5-2 15:05:17的发言如何在维普数据库上找自己所需的文章呢?
当你下载并安装好浏览器后,就可进行查找了.
方法是:点击该网主页中上部的"中文科技期刊数据库"
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抱歉，我的本意是在工具中把PPT贴上来，可惜图表都显示不了！