RE:2005.5.12薪酬绩效版主Franktam与您讨论薪酬
以下是引用dede1在2005-5-6 19:16:19的发言目前很多企业流行的宽带式薪酬体系，我觉得整个薪酬体系具有较强的科学性，但如何把握对员工任职资格的评定一直是困挠我的一个难题，能讲讲如何建立科学的评估体系吗？我感觉有些象综合考评。
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宽带薪酬的前提是扁平化的组织结构，至于如何建立评估体系，我觉得不是几句话可以说清的，出于时间关系，我可以先谈谈如何保证科学性，具体细节咱们可以活动结束后再讨论。体系建立的过程中，一方面需要清晰的把岗位职责和人员能力区分开，另一方面一定要参考很多人的意见，做到真正的公平和公开，评估的方法可以参考Mercer或者Hewitt的方法论精髓，不要贪图一次就完美，不断验证和调整，最终确定方案。相信可以找到最适合贵公司的方法的。
我的邮件是tanlei@msn.com
RE:2005.5.12薪酬绩效版主Franktam与您讨论薪酬
以下是引用垚遥在2005-5-4 17:04:00的发言一个很严重的问题：一个公司快速发展，所以要不断的招人，那就存在一个新人老人的薪酬不公平现象，新人刚来，业绩还未体现，拿的就比老人高很多，比如50％。老人的水平并不比新人低，并且在一定时期内，业绩还得靠老人，老人的情绪变得很低落，怎么办？
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我觉得贵公司没有理由用这种方法来降低老员工的积极性，如果贡献和能力都强于新人的时候，为什么不肯花一些成本放在核心人员上呢？也就是说，新人的工资高于旧人，总该有个合理的理由吧，如果是市场原因造成的，不顺势增加老员工的薪资，无异于给公司造成潜在危机，这种方式本身就是不太合理的。
当然，我也理解，很多时候公司决策层不情愿这么做，不如给出一些条件设定，如果老员工从各方面都强于新人，薪酬上的优势也是理所应当的，但是这需要老员工从绩效上给予实际表现；另一方面，为新员工设定一定的培养期，并给出预期目标，如果整体能力上无法超越老员工，自然也就不能给出高于他人的薪水。内部的公平性是必须体现的。
RE:2005.5.12薪酬绩效版主Franktam与您讨论薪酬
以下是引用迩在2005-5-6 11:46:46的发言我也有问题向前辈们请教：在制造行业中很多企业都采取 计件工资，但具体实施起来还存在很多问题。
比如一家生产地毯的企业，工人们分小组工作，一台织机是一个小组，生产的地毯是按面积来计算的，每天按各机器生产的面积和质量来制定工资，但实际上有很多外在因素影响工作效率：比如各机器所操作的图案和材料是不同的也是随时改变的，而这些都会影响织机的速度，而且由于机器购买的时间不同磨损也存在差异。诸多原因都很难量化，所以很难有一定的标准来计算计件工资，目前的工资就几乎平均化，缺乏有效的激励。
怎样才能制定公正合理的工资体系，更好的调动员工的积极性已经成为该企业一个迫在眉睫的问题，请各位前辈赐教！！用户“迩”于2005-5-6 11:53:47编辑过此帖。
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这是一个很典型的问题，想起黄铁鹰教授讲过的一个经典案例，在服装等行业都会有类似现象，由于每一笔工作的周期很短，没有时间来衡量单位时间的平均成本，每一笔工作的具体付出程度也都是不同的，所以很难用同一标准来实行计件工资。在我以前带领的呼叫中心中，也曾经出现过极为类似的情况，每个呼叫任务都不相同，所需的时间和难度也大不一样，这时候，衡量每个人的工作饱和度和工作质量就显得很重要。
由此看来，如果不能准确的判定单件的报酬，也没必要在这方面煞费苦心，不如计算出一个项目的预期成本，这是易于衡量的，然后把任务和成本要求发给一个小组来执行，并给出制度要求，发现问题由小组来决定惩罚措施。对于较大的项目可以在几个小组建展开竞争，完成效率高且质量好的小组自然可以在较短时间内拿到相应的报酬，并且在分配上有一定的自主权，这种内部竞争对于保证高效和高质量都是很必要的。对于可能出现的客观情况，诸如软硬件方面的资源准备情况，则由专门的小组来负责，主力生产团队自然会与支持性团队产生自我约束的效果。
当时在呼叫中心，我的做法也是先大致确定每个项目的预期总成本，然后每个成员采用轮流值周的方式参与管理，协助我进行任务派分和质量控制，值周人员会有少量的额外补助，这样一来，让员工们彼此相互制约和促进，对于业务的健康开展是非常有效的。
说到这里，其实离薪酬已经很远了，薪酬原本也不是唯一的手段，树立员工的主人公意识、做到个人利益与集体利益的一致性、激发大家的敬业精神，这些都是通过企业文化的手段来进行人员激励。我认为以上所说的大方向很不会有问题的，具体操作方式还需针对具体实际来调整，而且这些微观的操作也会有迥异的效果。
RE:2005.5.12薪酬绩效版主Franktam与您讨论薪酬
以下是引用瑶袆在2005-5-7 15:00:19的发言现在很多公司的薪酬水平都是保密的在这种情况下可以通过哪些途径来了解别的公司，尤其是竞争对手公司的薪资水,从而使公司的薪资水平处在一个有竞争力的水平？？
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最常规的办法是参加专业薪酬调查，诸如Mercer、Hewitt或者太和顾问的薪酬调查，通过职位匹配的过程来判定不同职责和不同能力的人，在市场中身价多少。当然，如果希望获悉求职者普遍对薪资的期望值，可以参考51job和中华英才的薪酬报告。国家统计局也会定期发放统计报告，只不过缺乏行业针对性，而是更类似于某一地区的薪资指导价。这些都是薪资数据的常规获取方式，但是需要付出较高的成本。
通过一些个人也可以从侧面获悉竞争对手的薪资水平，亲朋好友自然不必说了，通过招聘可以变相知道其他公司一些岗位的薪资水平，当然，这种方法不太适用于高级管理人员。
还有一个办法，不过缺乏针对性，那就是在论坛里发贴，不过总有点儿撞大运的感觉，呵呵。
RE:2005.5.12薪酬绩效版主Franktam与您讨论薪酬
专家，您是否能抽空回答一下我的问题，一直在等，谢谢！呵呵
打字手都酸了，大家一起讨论吧，这样更热闹点儿RE:2005.5.12薪酬绩效版主Franktam与您讨论薪酬
看着真爽答复
以下是引用y_8在2005-5-12 15:10:15的发言希望专家能够给予指导
我公司是一家电视节目制作发行公司，客户主要是各电视台和节目代理发行公司，客户的数量相对固定，各年度之间的变化不是很大。
另外我公司的年度奖金总额是相对固定的，发放范围涵盖公司所有人员，奖金总额随公司业绩增长的调整额度不大。
在这种情况下，如何设计合理的薪酬制度，达到以下目的;
1.加大对节目销售人员的激励
2.将节目开发创作人员的待遇与完成节目的发行情况联系起来（每个节目开发人员负责的节目较多，而节目投资规模不同、回报周期较长且相互穿插，采用各项目单独核算的难度较大）
3.合理平衡节目发行、节目开发创作、业务支持、行政管理等各岗位的待遇水平。
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1、据我所知，类似与贵公司这样的影视媒体行业在变动薪酬的处理方式上比较类似，整个销售团队平均的业绩提成都在20％～30％左右，这和很多其他行业是不一样的。如果客户群体和年度奖金总额都比较固定，可以适度减少奖金的比例，而增加到固定薪酬或绩效工资中去。只有在鼓励大家发掘更多客户的时候，奖金的比例增加才会有显著效果。
2、绩效工资延迟发放，例如转变为季度奖金或年底分红的形式，这样可以有充分的时间评估发行情况。不过我并不建议把开发人员的奖金和发行情况完全结合起来，毕竟是不同性质的团队，一般说来，只要在绩效考核的方式上设置恰当，销售和市场方面就可以很好的制约开发人员的工作。开发人员的薪资结构还是应当以高底薪的方式来运作，对于不能满足业务需要的则采取相应的负激励措施。
3、关注内部公平性的同时也要注意外部公平性，如果能够让大家清楚的看到不同职能的市场稀缺度以及各自的市场薪酬定位，相信相互之间的水平差距就已经呈现在眼前了。
用户“Franktam”于2005-5-12 16:41:32编辑过此帖。
答复
以下是引用小爆米花在2005-5-8 23:26:10的发言我们公司由于业务发展要求，现在开办了几个驻外办事处，但是我们对于驻外人员及在国外招募的员工的薪酬管理没有太多经验,该如何对待呢?谢谢。
还有，关于量化薪酬,我们公司老板对量化薪酬情有独衷,但是有些岗位根本无法量化,比如售票员,作为hr该如何对待。谢谢。
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对于驻外人员，自然要结合当地薪资水平进行考虑，如果有成本预算的话可以通过调查机构获取相应的数据作为参照，如果成本不允许的情况下，可以参照国家统计局的地区差异情况，因为尽管各地薪酬水平差距很大，但是各职位间薪资水平的差异比例相差则小得多，所以可以近似推断出合理的水平。在薪酬管理上多沟通，即要尊重当地惯例，也要注重体现本公司风格。
关于量化，很理解你，不过还是需要和老板沟通一下，量化不是万能的，在中国现状下也不能指望完全西化，毕竟我们的职位体系都还很不规范。要么做一套没有实用价值的量化指标，要么放弃一些不现实的想法，因为盲目量化的负作用会导致工作目的混乱，使员工积极性大大受挫。
请教专家
专家，什么时候回答我的问题：），谢谢！岁月留痕:对于象高速公路管理这样的国有企业，如何确定管理人员和生产人员之间的薪酬差距？职称、学历在固定薪酬中应占多大比重？
如果有一个岗位有两个人干，两人都能完成工作任务，又无法用量化指标去考核恕优恕劣的情况下，一个人有职称或学历，而另一人没有，那么这两人的薪酬是否应该一样，如要有差距，差距应在多少幅度为宜？