本帖最后由 jhzhuzy 于 2013-4-1 16:14 编辑
都是本位主义惹的祸，高新技术企业认定/复评是一项专业性较强的工作，涉及研发、人力、财务及对外等多个部门，而且有好多硬指标，没有专门培训过还真不知道。所以牵头的综合部门要对相关接口部门进行适当的培训，如人力口负责哪些工作（大专以上学历统计、研发人员比例、相关证书等），财务口负责哪些，研发口负责哪些，平常要做哪些工作，频次，申报时提交哪些材料等，明确了各自的工作与要求才好做事，有些平时就要做，不要靠申报前一两个月突击，不然真得太累。
工作难做
不知你所说的投资发展部工作重点指的是什么?
在我的公司,象公司内外审,办证审查,都是有相关专业部门来做的,部门要什么,我们都会协助提供;当然,如果没有,我们做为协助部门也会创造条件来完成.
当然,也要可能你说的部门,他们的部门人员,本身对业务就不熟,不专业;所以,也会出现抓不到重点,不知道从何做起.这个就需要找公司内的专家和外部专家咨询,以帮助他们完成工作了.
不知道你所说他们抓不到重点是什么?
如果你他们部门对复审业务不熟悉,不专业,他们就很难开展工作,也不知道重点了.这就需要找到公司相关专业人事或外部专家咨询,以帮助他们完成任务.
在我的公司都是有专门的部门和人员做这类工作的,不是随意安排那个部门,就由那个部门来做的.所谓术业有专攻,不同的业务,专业人士做,比让外行做那效果是差别很大的.
{:5_257:} 呵呵 是比较不爽 ，但是平静下来吧，工作还是慢慢沟通慢慢来的好。
还原基本步：沟通；人力资源本人就是做人的工作，部门与部门之间的问题，本来就是人与人之间的问题，要解决问题更得沟通，虽然主导的投资发展部，但是做为公司的人力资源这个公司的管家婆，哪个部门有问题还不是要参与，当然不是要专业上的参与，.....大家懂的
协调工作确实很难，需要一定的技巧。人力资源部门不容易啊，不能太强势，但也不能让别的部门把自己当软柿子捏。
这就是我们HR一直处于这种特别尴尬和难过的位置。但是我觉得出现这样的问题，还是人力资源部跟各个部门沟通有问题，也许是HR对于各个部门的绩效是闭门造车，也许是部门经理在绩效这方面不是很懂，可能是这两个环节出现问题了。所以，我认为大家应该坐在一起根据这个部门的计划完成绩效，然后分解目标，然后进行量化，然后实施，最好考评，结束以后再次跟部门进行讨论和修改。
学习一下其他人的经验吧，个人认为部门间的协作最主要的是先明确共同的目标。
逸雪纷飞 发表于 2013-3-28 17:06 static/image/common/back.gif
我们今年也要进行高新技术企业复审，好像工作就是我们的，其他部门就是配合。我觉得出现这个问题的主要是负 ...
对，确实是这样