elly_good 发表于 2013-9-3 12:39 static/image/common/back.gif
我们公司也在搞任职资格评审，我虽然负责做这个项目，但跟你的感觉一样，只能说队伍大了不好带，划 ...
“公司越计较员工也越是斤斤计较”，薪酬和考核感觉就是这样。
评级个人觉得最后的结果就是加薪，其他的都是过程。而且不是什么岗位都需要评级，单岗单人可考虑用其他方式加薪。最后要确定加薪的方式、幅度，是评级后加薪还是政策性调薪（因工资在整体中低调薪）一定要明确，而且每种加薪的幅度要有所区别。根据公司实际情况用多种方式相结合才能使最后的调薪相对科学合理。
本帖最后由 碧溪金沙 于 2013-9-5 13:47 编辑
经营企业就是经营人，同不同意？
经营人就是经营人的行动力，同不同意？
经营人的行动力就是经营人的差距，同不同意？
经营人的差距就是经营人的成果，同不同意？
经营人的成果就必须导入成果考核，同不同意？
有成果就有报酬，无成果是耻辱，同不同意？
技术岗位的岗位工资一样，同不同意？
技术岗位的业绩考核工资级别可以不一样，同不同意？
成果好的技术岗位，业绩考核工资基数高一级，同不同意？
业绩考核工资级别能上能能下，同不同意？
成果考核导向的考核工资加上同一样的岗位工资，公正透明！
千万记住：人力资源管理一定要直接进入核心，脱离外围。
人力资源管理一定要树立所向披靡威信，否则会很被动！
很多大的公司都会以一年或两年为周期，对现有人员的任职情况进行评估，从而对人才有一个激荡的效应。不管我们参考或对标的是素质模型，还是任职资格标准。我建议在考评时如果要做到尽可能的公平与公正，那就要按事例说话或引入行为的案例来，流程设计为：1、自评：先按标准（这个标准，如果公司已经具备我们就得遵守）自评，而在自评时不只是盲目的打分，而是要举例说明。2、由上级或其他有业务相关的领导来复评，这样的复评，更多也是基于前期自评的材料，更多的是基于事实，以避免出现案例中的情况。3、间接上级或评议小组负责人：对于特别好或特别差，再进行复评或审核。可能有些人会说，我书写案例功底不行或写得不好吃亏。那我们就要规范案例提交的规范和要求，并且对于公文写作，如果你是职业人，不能说不会。希望以上建议，能帮到你！
{:5_252:}怎么感觉在一个误区里啊，1-5分阶梯，是否能上能下啊？本人感觉太过复杂化了，标准定好，实行绩效考核不就行了，今年达标那就加奖金，达不到的混日子就没奖金。提疑问，直接给绩效就OK
胜任力模型了解得不够深入，有看过华为的胜任力模型，学习中。。。
说的很好 我们现在也没有一个明确的量化标准，感性的成分很多
elly_good 发表于 2013-9-3 12:39 static/image/common/back.gif
我们公司也在搞任职资格评审，我虽然负责做这个项目，但跟你的感觉一样，只能说队伍大了不好带，划 ...
同意！化繁为简！特别对于不同岗位！
胜任能力，这个只要建立好标准，就看怎么评价了，360或者第三方测评，让谁也无话可说
是不是可以先搞试点，把任职资格标准以及测评建好，再推广应用，我现在公司也是一样的，什么都图快，一下全面铺开，质量往往很差，任职资格体系的建立及深入不是一蹴而就的。