个人理解：胜任力模型并不适用于多数企业，人力资源工作基础工作很扎实的公司可以去做，不建议大家都用。
能力与业绩是两回事。可以给高能力的人布置低层次的工作，他的业绩自然是跟能力不匹配的。做能力模型，最重要的是能力划分清楚了吗，分不清的就不要分。能力不同，基本薪资不同，业绩不同，绩效奖金不同，本质上不冲突。只是，对人，对事，衡量的标准很难得到统一的认识，不是菜场的菜，有公平秤，还有物价指导部门。能力模型，不宜过细，越细，边界约难划清
太感动，这几天比较忙就没上论坛看，今天看了下这么多回复了。太谢谢大家了
胜任力模型的建议应该要有招聘人员参与吧，模型的简历和修改一部分也是为了招聘服务的。
wyysmj 发表于 2013-9-10 09:24 static/image/common/back.gif
太感动，这几天比较忙就没上论坛看，今天看了下这么多回复了。太谢谢大家了 ...
哈哈，欢迎楼主今后多多提一些好的话题哦，支持你
我觉得应该试着让后选人对岗位上的前任的工作经行各个方面的综合评价，并对其前任的原工作方式发展做一下展望和计划
本帖最后由 喝奶茶 于 2019-1-30 14:51 编辑
我们公司是制造企业公司，7000人左右，我负责组织发展，也主推这个项目，不单单是任职资格，这是设置公司员工发展路径的系统性工作，包括职位管理、职位价值评估、任职资格评定、干部晋升管理、职级薪酬管理五个主题环节，职位管理按工作内容精细化科学设置精简设置职位；然后通过HAY的方法让集团领导参与，对所有平行非操作类管理职位（比如人资、行政、市场、技术经理级）核定职级，输出职位职级表；这样解决不同族类职位的横向可对比衡量性；然后按职位族的设立开设任职资格发展通道，在根据不同族类职位的比较情况，设置同一族内纵向发展长度，最终输出能力职级表；在组织各通道的体系制定任职资格行为标准，及组织内部认证匹配专业级别；在管理通道和专业通道匹配上在做修订和核对，然后在薪酬落地方面，做薪酬职级表，虽然不能让所有人满意，但是公司内所有人的发展路径都有了，然后形成相对公平公正公开的人员发展路径文化和游戏规则，然后慢慢的就OK 了~~~
当然在晋升规则上一般大级别的晋升看行为标准是否达标，绩效是否是前20%；小等级的晋升就看绩效，绩效是否是前30%-50%；是就可以晋升；绩效主要是看过去一年的绩效。这是晋升规则的细节制定了，首先要大方向没错。