绩效现实or绩效期望
本帖最后由 chuanhua_zhu 于 2013-11-4 09:02 编辑绩效管理是让员工看到实实在在的努力成果，还是为其建一座海市蜃楼，看似唾手可得，又虚无飘渺！多少企业让绩效激励变成了绩效惩罚？
某公司绩效管理制度截录：
一、考核阶段（试用期到转正后考核的项目与比重不同，共分6个阶段，第六阶段后转为常态考核）
序号职务级别考 核 阶 段 划 分备 注
第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段
试用期转正期导入期突破期上升期常态期
1*代表A/BA/B/IA/B/C/IA/B/C/I/DA/B/C/I/D/F除J项
2*经理A/BA/B/C/IA/B/C/D/IA/B/C/I/D/EA/B/C/I/D/F除J项
3区域经理A/B/JA/B/J/CA/B/J/CA/B/J/C/EA/B/J/C/E/F全部项
考核项目代码A→行为考核项目;B→准客户积累,C→报价数量,D→*业绩,E→*回款率,F→*成本,G→*利润率,H→客户投诉,I→绩效改进,J→管理绩效｡
二、评价等级（详见下表）
序号职务级别考 核 等 级 要 求备 注
第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段
试用期转正期导入期突破期上升期常态期
1*代表甲E甲D甲D甲D甲C甲B
2*经理甲E甲D甲D甲C甲B甲B
3区域经理甲D甲D甲C甲B甲B甲B
绩效评分等级划分1、分5个等级,即甲A、甲B、甲C、甲D及甲E; 2、甲A:110分以上(含);3、甲B:100(含)-110分; 4、甲C:90(含)-100分; 5、甲D:80(含)-90分; 6、甲E:70(含)-80分;7、即考核成绩低于每阶段的标准成绩以下无绩效奖金｡
三、考核权重（仅举例*代表）
序号考核阶段考 核 项 目 及 分 值 与 权 重
行为考核客户积累报价数量*业绩*回款*成本*利润客户投诉绩效改进管理绩效
1第一阶段37.5%45分62.5%44个////////
2第二阶段37.5%45分62.5%40个////////
3第三阶段37.5%45分50%36个12.5%1个///////
4第四阶段30%36分35%22个15% 2个20%2万//////
5第五阶段30%36分25%18个20%3个25%4万//////
6第六阶段25%30分5%5个10%4个35%6万5%5%5%5%5%/
四、考核实施（仅举例*代表的考核评价表-第二阶段）
A、KPI部分
序号KPI项目指标值达成率绩效分值考 核 标 准实际值得分达成率后面项目略…
1准客户积累数量≥40个100%75分⑴、少一个客户扣除2.5分;⑵、此项若低于80%则此项计零分;⑶、弄虚作假一个扣除5分;⑷、每超出标准一个奖励1分,最高为10分；3357.5 83%
2报价数量无要求无要求无要求⑴、若增加有效报价客户奖励6分/个，不分单量大小（有效报价是指经部门审批公司受理的报价）;⑵、奖励上限最高为20分;
3成交量无要求无要求无要求若报价产生业绩,每产生一万业绩奖励10分,最高50分封顶;
合计75分
B、行为部分-表略（共分工作态度、工作效率、沟通协调、学习提升、责任感、创新等等共9项，总分45分，该*代表第二阶段行为考核得分实际为30分）
五、考核结果核算（该*代表当月绩效工资为0元）
KPI指标分数行为指标分数合计分数考核幅度本月营销中心绩效考核工资总经理室核准绩效工资
57.53087.5
考核说明⑴、KPI绩效考核依据不同阶段,其考核内容及考核项目比重不一样。行为指标绩效考核在各不同阶段考核内容相同;⑵、绩效工资发放条件:本阶段经考核后的KPI指标分数不低于甲D【80(含)～90分)】,且经考核后的合计分数(KPI指标分数+行为指标分数)≥80分时,方可对本月绩效工资进行核算和发放,否则无绩效工资;⑶、系数=绩效工资(500元)÷考核总分数(120分)=4.2元/分;⑷、计算方式:绩效工资(单位:元)=【(KPI指标分数×62.5%)+(行为指标分数×37.5%)】×系数(4.2);⑸、本绩效考核表格引用文件:《营销绩效管理工作标准》、《营销薪酬管理工作标准》。
六、案例讨论
1、该公司的绩效考评设计是否有合理？
2、考核计算方式及权重比例是否有问题？
3、考核结果与绩效奖金的获得对应条件是否有问题？员工KPI部分得分不低80分才具备绩效奖金发放资格（而KPI总分值才75分），员工两个项目都满分（总分120分）才能拿到总奖金的63.75%,必须超额完成才可能拿到全额的绩效奖金。请注意第五部分考核结果核表中红色字体部分！
4、目前营销部门的各类别岗位，基本都难以达成这个指标，特别是新员工。该考核方案的设计是否无异于画饼充饥、望梅止渴？是否会严重挫伤员工工作的积极性？
5、该考核方案能进行哪些方面的优化？
（说明：绩效奖金包括在工资总额中，该企业的*代表总工资为=底薪1600+生活补助300+话费补助100+交通补助100+绩效奖金500=2600，在深圳并没有多少优势可言）
如果真如zhu版所描述的这样的话，该公司绩效考核没意义。
从整个的绩效考核节录部分来看，该公司绩效考核虽华丽但从本质上来讲起不到根本性的考核作用，反而如果长期执行下去的话，会造成员工的懈怠和员工离职。
绩效考核在设计时应充分考虑公司员工的绩效能力，也就是员工能够达到公司期望绩效的平均素质水平，高出太多的话，大多数人达不到，就像楼主所述，海市蜃楼，久而久之，每个人也就没有了口味。
因为没有更加详尽的数据和公司生存背景，无从考证其他方面，还请zhu版给予更多的分析信息，从而真正帮助到。 我唯一的感觉就是好复杂！人力资源部做出这样的考核方案，敢拿给领导看吗？不怕被领导劈死？或者说给员工实施的时候能讲明白吗？本来就容易受抵触的工作，再搞的这么复杂，谁还会去做？ sdkjrzb 发表于 2013-11-4 14:10 static/image/common/back.gif
如果真如zhu版所描述的这样的话，该公司绩效考核没意义。
从整个的绩效考核节录部分来看，该公司绩效考核虽 ...
此考核，新员工基本都达不到，特别是新销售人员没有稳定的收入，就没有开发市场的能力。温饱都解决不了，你让他如何能实现业务的突破？所以，新人都像走马灯，换了一茬又一茬！ 绩效管理的三个功能：激励 、沟通、执行。本案例主要涉及到执行和沟通两个功能。
1、第一张表，起到了目标指引的作用，每个阶段工作内容的差异从考核指标上能看出来（是不是与岗位职责相匹配，没有JD没法判断）。第二张表规定了考核分数下线（红线）给销售人员以压力，也没什么问题。从前两张表看，目标导向做的不错。
2、权重设置（第三张表），需要根据企业对职位的要求来确定各指标的权重划分，需要根据企业的情况来判断。可以看到*代表这个岗位权重的变化，也是工作重心的变化，在不了解企业的情况下判断还算合理。
问题在行为考核的权重。行为考核的权重下降的少，销售岗应该尽量考核结果，行为的目的是取得良好的结果。新手在开始阶段结果少，可以多一些行为考核，作为平衡。到后期应该把行为考核减到比较低的权重，比如10%左右为宜。
3、考核结果的对应没什么问题。KPI+行为总分120分，每个阶段都设了红线，可以接受。
问题出在两个地方，一是第四张表，既然后面已经设了红线，这部分没有必要再设红线（“⑵、此项若低于80%则此项计零分”），也不应该再设红线；少一个客户扣2.5分，超一个客户只加1分，似乎不太合理。二是第五张表标红的内容“⑷、计算方式:绩效工资(单位:元)=【(KPI指标分数×62.5%)+(行为指标分数×37.5%)】×系数(4.2);”没看明白，既然已经得到每分4.2元了，直接用得分*4.2就是绩效奖金了。
整个方案计算部分的设计缺少系统思维，数据传递太多，让人看着很乱，完全可以简化。这是这个方案最大的问题。
4、员工更难以达成，说明目标值设置上出了问题。目标值的设置应该参考历史数据，上线以绩优员工的业绩为参考，下线以公司可以接受的数据为参考。目标值设置一定要有区分度（比如服从正态分布），要能把好坏员工区分出来，才能有激励作用。
*代表这个职位的薪酬，可变部分（绩效奖金）只占了不到20%。对于销售人员来说，可变薪酬比例应该再高一些，否则激励效果低。
5、建议的优化方案：
1）行为考核权重随各阶段逐渐减少，以考核结果为主。
2）总分设红线（分数低于多少视为零分），分项不要重复设红线。
3）理清逻辑，把计算部分重新设计，简练、直接，不要有太多的数据传递过程。
4）调整目标值，提高区分度，让激励有效。
5）提高可变薪酬的比例，增加薪酬的激励性。
坦白说这个考核我看着就头晕，也不想那么仔细去看。个人觉得制定这样的考核机制，太过于繁琐。首先是必须要花时间去培训员工的，至于它有什么问题，在培训的过程中，涉及到的相关部门自会提出来。考核还是言简意赅，抓住主题就好。 tonycheungchn 发表于 2013-11-4 19:11 static/image/common/back.gif
绩效管理的三个功能：激励 、沟通、执行。本案例主要涉及到执行和沟通两个功能。
1、第一张表，起到了目标 ...
分析得太全面太到位了，目前的最大问题就是目标设了红线，再进行绩效核算的再设红线，本来就打折了再来个折上折，员工基本都是走走过场，因为根本达不到。 rainytao 发表于 2013-11-5 08:24 static/image/common/back.gif
坦白说这个考核我看着就头晕，也不想那么仔细去看。个人觉得制定这样的考核机制，太过于繁琐。首先是必须要 ...
老总就是喜欢这种貌视系统、完善、有内含，实际华而不实的东西，这玩意是一个自称MBA的营销老总设计的。个人认为适用才是王道，不适用做得再漂亮也是一个屁。 stary1 发表于 2013-11-4 15:43 static/image/common/back.gif
我唯一的感觉就是好复杂！人力资源部做出这样的考核方案，敢拿给领导看吗？不怕被领导劈死？或者说给员工实 ...
人力资源部实力还不到这个档次，是具有MBA的营销老板设计的，人资做的没这么复杂，但老总很稀饭这个样式，觉得有档次、有内涵、有深度。 chuanhua_zhu 发表于 2013-11-5 08:36 static/image/common/back.gif
人力资源部实力还不到这个档次，是具有MBA的营销老板设计的，人资做的没这么复杂，但老总很稀饭这个样式 ...
高端大气上档次;P