绩效考核，明年应该怎么做呢？
本帖最后由 funy 于 2013-11-13 10:10 编辑目前公司没有成文的绩效管理体系，现有的相关制度也是对外保密。今年针对我负责的月度考核模块，我前后做了几套调整方案，但都因为内容牵涉到其他两个模块（也做绩效考核）而搁置。对于公司的这种现状，真的有点苦恼了。我其实一直很想联合另外两个模块，一起梳理一套清晰明朗的绩效管理体系，但从目前的情况来看，实施起来比较困难。
公司负责绩效考核的有三个模块，分别属于不同的部门：利润考核属于预算管理部、关键绩效考核属于总经理办公室、月度考核属于控制管理部（也就是我目前负责的）
对于这三个模块之间的工作关联是：利润考核和月度考核生成的结果和成绩全部汇总至关键绩效考核处，制作月度及年度奖金；除此之外三方再无交集，彼此之间制度、信息、数据互不公开。
利润考核：只针对5个营运部实施利润考核，营运部成员根据规定岗位系数及公司规定比例享受奖金；
关键绩效考核：针对工程部、形象设计部、产品开发部、生产部、市场部、陈列部，提取关键指标考核到员工个人，年末进行考评，结果直接与个人年度奖金挂钩；但对于行政部、财务部、总经办、控制管理部、预算管理部却不涉及；
月度考核：针对所有员工，每月员工填写绩效考评表，交由直接主管及部门领导评分，最终得分交关键绩效考核专员计算绩效奖金。
月度考核目前采取的方式是比较粗犷的：每个员工的考评项目有将近30项，每项分值在2~4分之间。考评项目均为描述性语句（如“各类报表和申请设计合理、数据准确、上报及时”），没有明确的目标及评分标准。员工每月自己评分完毕后直接交给内勤，由内勤汇总后交部门领导评分，然后员工签字确认。
今年针对我负责的月度考核模块，我前后做了几套调整方案，调整的大方向是将员工考评事项进行量化、简化，强调考评人与被考评人之间的绩效面谈沟通。但在提取量化指标上遇到了难题，因为大多数员工的量化指标都在关键绩效考核专员那边进行考核了，所以造成无指标可提取的情况。
恩呢，都已经说明了呢，可以参考下呢 最近也是在琢磨如何对公司一年度绩效作总结。{:5_224:} 楼主说的情况跟我公司差不多。
我公司也实行不同的考核。
1、公司级（分厂）考核：主要针对营业收入、净利润等进行考核，考核结果跟各部门车间的主管奖金挂钩；
2、部门级的考核：主要针对部门车间的运营进行考核，如成本、计划完成率等；
3、员工级的考核：各个部门针对各岗位的情况进行指标、权重的设定，并进行月度考核；
以上三个方面，也是各自为战，豪无关链性的。 zjhyhorizon 发表于 2013-11-13 15:30 static/image/common/back.gif
楼主说的情况跟我公司差不多。
我公司也实行不同的考核。
1、公司级（分厂）考核：主要针对营业收入、净利 ...
最起码你们还是明确谁负责公司级考核，谁负责部门级考核，谁负责员工及考核。关键是我们公司根本就没有划分明确啊。
三方工作内容非常不清晰，经常出现一项指标2个部门重复考核的情况。 楼主你好，你把情况写得很详细，可是看到最后你的问题，我发现这就是个指标分类的问题。
比如你们的利润考核很明显就是考核财务指标，但是你们的关键绩效考核和你的月度考核这两个部是不是负责人要沟通一下，把你们各自的考核指标分类一下，你到底负责考核的是管理指标还是规范指标还是什么别的，要明确下来。如果你们的指标是不分类的是混在一起的也行，那就从考核的方向上分清楚，比如你举的例子“各类报表和申请设计合理、数据准确、上报及时”那关键绩效考核质量你部考核时间？类似这样分，当然我的这个说明不是很恰当。但是思路就是要你和另两个模块的考核部门把指标分类做好。如果实在没有分类的必要，那就部门合并，节约成本。不然你每个考核期都会面临无指标考核的情况。
另外贵司的三个模块分类，按我的理解是考核指标分类应该是：利润考核模块考核财务指标，关键绩效考核模块考核绩效期内的关键业务事项指标，月度考核模块考核公司常规事务的工作指标。类似于像什么时候交报表，报表质量如何，报表设计得怎样等等这类的应当是月度考核模块的范畴的。当然如果这个报表的设计、上交的时间、报表的质量会对企业营收、发展目标、战略产生巨大影响，那就要归类为关键绩效考核。关键绩效考核要弄清楚到底什么是“关键绩效”。当然如果你的月度考核能够从侧面和关键绩效考核做印证，那对于你们考核的准确性和有效性会更有帮助，但是重复考核是对企业最没有意义，对员工最折磨的事情。
以上是个人的一点浅见，希望对你有帮助。 1.不去了解部门的情况，怎么能做出合理的绩效考核？正如一个从没见过老虎的画虎，不画成猫才怪呢？
2.三个不同的部门进行都是同样的工作，实在浪费资源，而且还相互保密？利润考核和关键绩效考核月度考核就不能按月度进行考核吗？分类上也出现问题，这样的考核设计本来就问题多多， 情况和我们公司有共同点，我们已经做了针对性的措施，预计明年年初能顺利推行。简单谈点个人的看法：
1、搞清楚你要做绩效考核还是绩效管理。楼主在描述的过程中似乎重心放在绩效考核而不是管理，对于这种情况，建议楼主与高管进行沟通，明确高层的意向，是想通过绩效来达到什么目的？毕竟有些公司只是想利用绩效考核的成绩，这个无可厚非的，绩效管理出成绩慢，如果高层没有很明确的意识，不建议去推动这个工作。
2、搞清这项工作的步骤。想做考核，贵公司有明确的可操作的绩效管理程序吗？如果要做这项工作，这个程序要谁出？这些明确后紧跟着是下一项工作。
3、明确各部门的分工。楼上有同学提到要深入到基层，了解到每个具体的岗位工作内容才能去考核，我不认同，楼主是作为HR在探讨这个问题，一定要明确HR的功能，具体员工的考核与你有关系吗？小公司每个人HR都会熟悉，公司大了，HR能知道每个岗位的功能吗？上万人的企业，每个岗位HR都要去了解吗？HR在考核中就是个组织者，说实在点就是到点了督促下各部门该做计划了，该评分了。汇总出结果后要求各部门应用了，隔三差五去检查督促一下。人家部门内部只要按制度去考核了就行了，考核岗位的KPI不合适那说明HR的岗位任职资格没做好。一定要在制度中明确各个部门的职责，绩效不是HR的工具，是各个部门的工具，在大多数环节中，HR和各个部门的作用是相等的。 看楼主公司的现状，对财务以及内部流程比较注重，建议楼主发挥公司目前的优势，考虑下BSC体系，把整个公司的绩效体系统一起来。有利于长期工作 stary1 发表于 2013-11-14 13:54 static/image/common/back.gif
看楼主公司的现状，对财务以及内部流程比较注重，建议楼主发挥公司目前的优势，考虑下BSC体系，把整个公司 ...
今年的方案中有考虑BSC模式（预算管理部负责财务纬度、关键绩效考核负责内部运营纬度、我这边负责客户及学习与成长纬度），但因为方案对现状的变化比较大，尤其是关键绩效考核模块，所以意见没能统一。