来学习学习了。
本帖最后由 天凉 于 2013-11-1 11:38 编辑
做绩效体系和实施绩效考核无论是工具还是方法来说都不是难点，真正难办的是如何获得各分管高层及直线经理的支持和认可并真正实现通过绩效管理手段提升企业整体绩效提升的目的。因为只要涉及人性的问题，就不是简单的问题。愿听萧斑竹的肺腑之言。
天凉 发表于 2013-11-1 11:36 static/image/common/back.gif
做绩效体系和实施绩效考核无论是工具还是方法来说都不是难点，真正难办的是如何获得各分管高层及直线经理的 ...
呵呵天凉同学这个问题，还真是不太好回答，萧然就说一下自己的浅见吧。
首先做绩效是一个体系性的管理工作推行，可以说是管理方式的一次改革，那么牵扯公司的各个层级方方面面的问题。那么绩效实施者或者说我们HR部门，要如何确保绩效工作的推行成功，工作的方式方法就一定要注意，否则反而增大工作阻力。
这是大家通常考虑的问题，可是实际上推行绩效考核的发起部门一般都不是我们HR部门，而且我们HR部门也不可能去各个部门逐一说服大家支持HR部门推行绩效考核，然后去和高层沟通，绩效考核一般都是自上而下的，而不是自下而上的。
绩效考核工作的推行大多都是公司管理层或者说老板安排给HR部门的一项工作，所以发起部门或者发起人一般都是公司高层。如果公司高层或者老板未安排绩效推行，那么肯定不是因为老板和管理层不晓得绩效管理的作用，而是因为高层觉得现阶段的情况不适合推行。不要小看高层的决策眼光，管理专家不一定都是HR。而且不要忘记一个前提：公司管理并不是必须推行绩效考核才能改善。
所以推行绩效考核，高层一定必须是支持的，我们才去操作（高层不支持的坚决不做），我们只是需要通过沟通和各部门确定考核指标和考核方式，和高层确定考核方案和考核思路。我们要做的不是把握人性，而是通过了解人性，让我们的沟通更顺畅。
萧然1983 发表于 2013-11-1 13:24 static/image/common/back.gif
呵呵天凉同学这个问题，还真是不太好回答，萧然就说一下自己的浅见吧。
首先做绩效是一个体系性的管 ...
萧斑竹所言极是。不过你已经把可能产生问题的前提给否决了，即高层是支持绩效改革。但在实践过程中并不完全是这样，部分高层是不会支持的，他们或以工作忙为由，或以绩效是人力部门的事为由；而且也存在高层之间固有矛盾的可能，即高层在对待管理变革的分歧；同时还存在人性的问题，即有些人因与推行者有矛盾，因此，故意下绊子，等等，各种变数都会存在。
我们了解人性的目的是为了把握人性，这样才能达成顺畅沟通。因此，了解是过程，把握是结果，沟通是目的。
天凉 发表于 2013-11-1 16:21 static/image/common/back.gif
萧斑竹所言极是。不过你已经把可能产生问题的前提给否决了，即高层是支持绩效改革。但在实践过程中并不完 ...
嗯，其实我也想到天凉是想问在绩效推行过程中的，部门管理人员不合作的，消极支持的情况。这种情况在推行绩效的过程中很常见，也是导致我们绩效迟迟不能落实的客观现实。
一般应对这种情况，我们首先要确定2个先决问题；1是绩效推行是公司全体人员的事情，是各部门负责人自己的工作，HR或者说绩效经理只是工作的协调者，推动者及指导者，不能说绩效工作就是HR部门自己的事情。所以通常情况下，都是先建立绩效管理小组或者绩效管理文员会，由老板牵头或者由实权的总经理牵头，主要部门负责人员都加入管理小组，负责绩效推行过程中的问题确定及方案讨论，这样将绩效问题化为团队管理问题，一是借到了势，管理团队的势，二是责任到了人，各部门负责人相关绩效工作没配合好，没有按时完成，自己也要受处罚，那么他也就不会和HR避而不谈了。（一般绩效推行阶段，各部门推行进度最好建议高层管理作为各部门负责人的一个考核指标）
上面的意思很明确，绩效管理工作，不是HR的独角戏，是管理团队的整体推进，HR在其中担当了重要的角色，虽然很多基础性工作需要我们去完成，可是很多工作必须让部门自己去完成，否则出来的绩效方案无人认可，也是一个大的问题！
萧然1983 发表于 2013-10-31 09:35 static/image/common/back.gif
呵呵，之前入职的时候，老板也是说让我一个月将绩效体系搭建起来，我直接说不太现实，必须了解公司的管理 ...
谢谢，答的简单明了。我的思路清晰多了。