求助：一个绩效主管的迷茫
做了好多年的绩效考核，在现在的公司也做了3年了，虽然公司领导的思路一直在变，绩效运用随公司领导的意愿偏离制度，但制度每年修修改改也算在推进中。但是今年的执行过程中遭到了公司高层的质疑，希望明年的绩效做大调整。
领导的要求是：做还是要做的，弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可。
。。。。
{:soso_e134:}所以我迷茫了，在这样的企业文化下做绩效还有出路么？
1.领导要求的“弱化绩效考核环节”，是弱化那些方面？是弱化绩效考核评价结果应用与绩效工资核发、培训需求发现、岗位调整（晋升降级）等？若只把绩效考核结果应用到“协调总调薪额”，却不知道你们怎么应用和操作。
2.其实这样的企业文化，就只是老板的文化，绩效工作的开展还在于老板对于绩效的认识，如果能通过自己的专业性引导老板推进绩效管理，而如果真能在一个小企业独自从设计、推进、优化完善绩效管理体系，其实可以弄通HR的好几个模块，建议还是如果还有希望，自己就努力争取一下。
绩效管理的目的是奖优罚劣，奖勤罚懒，初衷是好的，但是是否能够达到目的就很难说了。
我相信你们公司的高层也发现了这个问题，所以才会调整。
建议楼主不要质疑，保持心态，丰富自己去迎接新的挑战。 这种文化下只有听老板的，出了问题还得你抗{:5_252:} 每个公司做绩效考核的目的不同，考核的方式，周期，指标选择，目标确定，都和要达到的目标有关。看“弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可。”这句话，是绩效考核的目的变了，从盯住员工的日常行为和结果，转成了强调结果应用（调薪）。那再调整绩效方案的时候，要着重考虑结果怎么用（怎么和调薪挂钩），然后再考虑怎么考（在确定的调薪总额写，合理分配考核结果） 绩效的目的是奖优罚劣，但有时候却不一定和公司的现有状况能对接，用一种平常心对待，换一个思路站在领导的角度思考，如果实在不明白，那就将专业方面的一些罗列，针对公司情况分析，然后与老板深度沟通，只有沟通到位，或许才能找到突破点。{:5_239:} 绩效考核在很多企业的现象一般是结果，也有重过程，如果以目标为导向的绩效考核，作为HR应该将绩效考核的考评者权限授权到部门，并且将考核矛盾作为部门负责人的考核指标，同时员工有权利想人力资源部投诉部门绩效考核的公平及公正性，这样就可以互相监督、互相考核，同时还能达到绩效考核的目标；
当然，作为HR也要调整好心态，迎接企业针对各种制度和策略的变化，我们只有不断地改进和完善，并挑战各种现状，那么我们才能突破瓶颈，更好的发展。
总之，同楼上很多会员的说法就是调整好心态，积极面对各种问题，并努力实现，祝楼主好运~~ 本帖最后由 子斫 于 2014-1-12 23:13 编辑
谈点看法：
1、领导的要求是对的，这里有个整体把握和专业管理之间的全局与局部的关系问题。
2、考核当然应该继续做，简化过程的要求是对的。考核的目的不在考核本身，任何一项管理工作都应该追求过程越简单越好。
3、考核结果必须做到与薪酬总额控制相联系，这是任何一个老板都会关注并要求的大问题，这也是绩效考核方案制定必须遵循的基本原则。
4、我们经常讲“换位思考”，跳出绩效考核的小圈子，再来看绩效考核问题，或许就会有一个新的思路。
5、我们有时总会强调绩效考核的刚性原则，其实当企业内部和外部都发生大变化的情况下，坚持刚性是不合适的，应该做出适当的调整。
个人看法，仅作交流。 首先绩效考核只是一个工具，既如此，企业不同的发展阶段，其作用和应用手段自然不同；其次绩效管理也只是在企业不同阶段的一个管理方案而已，所以绩效不是全部，更不是万能钥匙。第三如何把握和理解上级的要求或建议，从而体现在具体的绩效实施中，需要绩效主导人员用心揣摩和通盘了解公司现状并结合公司薪酬制度进行修改与完善。 绩效管理的作用有很多，最明显直观的作用包括奖优罚劣，最难见成果的作用在于员工绩效的持续改进。
看楼主的表述，在公司绩效推行3年后，遭到高层的质疑，不知楼主是否总结过高层质疑的原因？绩效管理是个“一把手”工程，如果高层不支持，很难推行。
另外楼主提到绩效管理的工作一直在随着高层的意愿不断偏离制度，这是个比较棘手的问题，我也遇到过。但是我认为最美好的状态应该是HR引导高层的意愿，不断地通过绩效管理的成果去刺激高管推动绩效管理工作。
再说说楼主的现状，高层要求弱化考核，增加在薪资方面的应用。个人认为高层是想要些直观的成果了，或许高层认为目前的绩效连奖优罚劣的作用都没有达到。
最后再啰嗦一句：楼主是做绩效考核还是做绩效管理的？这个差别可就很大了...........