《从零开始学绩效指标设计》连载03，PDF版，P7-14，可下载。
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第 1 章 量化考核表的设计技巧 本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算等，以帮助实现量化考核。KPI考核表是个统称，实际包含了计划表和考核表两部分，有时为了节约，将两者合并在一起。计划表设计分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表设计分为两步：实际完成情况、得分计算。KPI考核表分为计划表和考核表时，计划表也有其他叫法，如业绩合同、绩效协议、绩效计划表等。 第一节 量化考核，从表头设计开始 第一步，帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括：关键绩效领域（KRA）、取舍、转化为关键绩效指标（KPI）、权重。所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。第二步，确定考核程度。更具体的步骤包括：测算值、目标值。所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。定稿后，可删除测算值。第三步，确定考核规则。更具体的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。所以，探索考核规则时，表头应包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步，就有了计划表部分。第四步，实际完成情况。第五步，得分计算。通过第四步和第五步，就有了考核表部分。通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计完成了，如表1-1和表1-2所示。表1-1用于探索，表1-2为定稿。表1-1 KPI考核表（空白）——探索 表1-2 KPI考核表（空白）——定稿 例如，总经理业绩合同模板，如表1-3所示。表1-3 总经理业绩合同模板 第二节 量化考核，表格+文字的组合 第一节介绍了纯表格化的量化考核形式，实际上，也有公司采取表格+文字的组合形式。形式1：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重、目标值，其他栏目用文字描述（通常称为考核办法），如表1-4所示。表1-4 形式1 形式2：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重，其他栏目用文字描述，如表1-5所示。表1-5 形式2
关键绩效指标KPI 权重
举例：指标11、权重：2、指标定义：3、评价方法：4、数据来源：5、计分规则：再补充考核的其他事项。形式3：全部采取文字描述。 举例：指标11、指标：2、权重：3、目标值：4、指标定义：5、评价方法：6、数据来源：7、计分规则：再补充考核的其他事项。 形式4：全部采取文字描述，目标值另外发文确定。 举例：指标11、指标：2、权重：3、指标定义：4、评价方法：5、数据来源：6、计分规则：再补充考核的其他事项。 形式5：表格化，目标值另外发表。例如，某通信公司工程建设KPI的表述形式如表1-6所示，配套的目标值下达如表1-7所示。 续表
从零开始学绩效指标设计连载03 例如，某通信分公司总经理的经营责任状如图1-1所示。 图1-1 某通信分公司总经理的经营责任状 第 2 章 量化考核表的填写技巧 本章介绍如何把空白的KPI考核表变成填写完整的KPI考核表（绩效协议）。实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也称绩效计划表、业绩合同等。KPI考核表包括公司、部门、岗位三个级别，从数量上来说，公司KPI考核表有1份，部门KPI考核表至少有十几份，岗位KPI考核表可能在100份以上。KPI考核表的拟定有其共性，各类KPI考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用KPI考核表拟定的方法。首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的KPI考核表摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览；要么从左到右，一条一条地看。把空白的KPI考核表变为拟定的KPI考核表，叫做建表。本章重点介绍三步折叠法，如图2-1所示。 所谓折叠法，就是把空白的KPI考核表折叠起来，隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。A区的表头包括：维度、关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、权重、单位、周期等。A区的作用是优先找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。 第一节 考核点的来源 考核点，也叫关键绩效领域（KRA）。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。 一、公司考核点的来源借鉴平衡记分卡的4个维度，即财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。本书对平衡记分卡不做深入的因果分析，只介绍如何做变通的平衡记分卡，以帮助加强KPI。企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要做出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（通过捕捉变化做出的内部调整）保持一致的工具。其作用是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。必须了解如何明确规则；如何进行数据采集，将实际值与目标值进行对比；如何进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。常规的平衡记分卡实施包括：战略明确，高层支持，信息化基础，参与培训。变通的平衡记分卡实施：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速地建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）。第二种条件下的运用：如何在管理较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）。常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，最后讲卡；先复杂再简单。变通的讲法：先讲卡，再讲记分，最后讲平衡；先简单再复杂。什么是卡：考核表，操作性；横向，纵向。什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为。平衡记分卡与KPI：通过取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。工作目标与KPI：行动方案用于支持KPI实现，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。公司考核点举例：营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时完成率等。 二、部门考核点的来源部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门考核点的来源。公司KPI分解时，落实到某部门承担的，也可作为部门考核点的来源。这时需要增加一个公司KPI分解表，如表2-1所示。纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总经理、各部门，对应的部门做标记（打钩、涂色、记为1）。表2-1 公司KPI分解表 另外，阶段性工作重点（项目）也可作为部门考核点的来源。部门费用预算达成、部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多，这里不展开讨论。三、岗位考核点的来源职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。部门KPI分解时，落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点的来源。这时需要增加一个部门KPI分解表，如表2-2所示。纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位做标记（打钩、涂色、记为1）。借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从Q（数量）、Q（质量）、T（时间）、C（成本）四个基本方面去考虑，另可增加满意度和安全两个方面。表2-2 部门KPI分解表 第二节 取舍考核点的来源，提供了系统的搜集，应确保尽可能不遗漏。但指标太多，权重分散，真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折扣，而且指标设定后涉及数据采集，工作量大。因此，具体到不同考核周期，对于哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议设为5～8项，也可以是3～5项，根据需要而定。这时需要增加KPI取舍表，如表2-3所示。纵向是罗列的考核点，横向是“是否需要考核”，根据具体情况做标记（Y/N，或记为1/0）。 表2-3 KPI取舍表 例如，某生产部考核点的取舍表如表2-4所示。 第三节 指标的转化 考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意度等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标（KPI）。转化时一般包括三类指标：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等；A-B（相对值类），如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等；A/B（比率类），如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。此外，还有复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比在20%以上。也可以是权重的组合，例如：销售额考核得分＝老业务考核得分×0.7+新业务考核得分×0.3。有时，考核点转化为KPI，不止一项。例如，考核点为报表提交及时性，可转化为报表提交及时次数和及时率；但也可以从反面考虑，转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言，延误次数和延误率更容易做台账，统计工作量小。又如，考核点为报表准确性，可转化为报表准确次数和准确率；也可从反面考虑，转化为报表差错次数和差错率。发生的频率高时，可采用及时率、差错率等比率，相对公平；发生的频率低时，采用及时次数、差错次数等，相对合理。 从零开始学绩效指标设计张明辉 薛行正 著出版社：化学工业出版社定价：35.00元出版时间：2014年1月书号：ISBN978-7-122-18810-6
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从零开始学绩效指标设计连载04
第四节 权重
权重分配的一般考虑：总分100分，以5分或10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
例如，销售额，30%；新业务占比；10%；利润，20%；回款率；15%；客户投诉率；10%；生产计划完成率；15%；产品一次通过率；10%；员工满意度；10%。
有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。例如，财务部有4项KPI，先请副总经理和其他部门经理打分分配权重，财务部经理回避，得到4项KPI的权重分别是44、26、18、12；总经理可按最小10分或5分的规则，调整为45、25、20、15，再与财务部经理沟通确认。
否决性指标，一般不占100分的权重，出了问题，倒扣分，如安全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。
例如，某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表，如表2-5所示。
表2-5 某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表
第五节 目标值
一、目标值的类型
1.单一目标值
例如：销售额，2000万元；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。
2.目标范围
例如：项目完工及时天数，偏差天数＝提前或延误1天内；预算偏差率，±2%。
3.分段目标值
可分为目标值和挑战值。例如：销售额，目标值1000万元，挑战值1200万元。
也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如：销售额，保底目标600万元，基本目标1000万元，挑战目标1200万元。
4.事件
例如：在审计结束3个工作日内提交审计报告，在12月底出台制度。
二、目标值的测算与确定
目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值；没有历史数据时，可试行3～6个月，再定目标值。
下面提供4个案例。
某公司KPI目标值测算，如表2-6所示。
客服、网络KPI平均分，如表2-7所示。
以PPM（百万分之一）统计的目标值测算，如表2-8所示。
以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算，如表2-9所示。
表2-6 某公司KPI目标值测算
表2-7 客服、网络KPI平均分
表2-8 以PPM（百万分之一）统计的目标值测算
表2-9 以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算
三、目标值的调整
案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
受国际经济危机影响，销售中心B各大运营商大幅削减预算，对产品的需求也相应减少。截止200X年7月底，销售中心B实现销售2284万美元，合同额为2948万美元，较去年同期的4415万美元大幅减少了48%。考虑到宏观形势的影响，我们部门认为原先设定的全年销售指标9000万美元无法完成；希望公司考虑到市场状况，现特申请将销售指标调整为6000万美元。
第六节 指标定义的写法
指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。
一、A，代表以绝对值进行衡量
举例如下：
①?销售额，指标定义：X＝当期完成的销售额。注意应明确包括哪些、不包括哪些，以及是否含税，如不包括关联企业，不包括代理产品，不含税合同额。
②?重大安全事故发生次数，指标定义：X＝当期发生的重大安全事故次数。重大安全事故指造成经济损失××万元以上，或造成人员伤亡等。
③?销售收入，指渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）。
二、A-B，代表以相对值进行衡量
例如：X＝今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A＝今年的人员流失数，B＝去年的人员流失数。
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
出版时间：2014年1月
书号：ISBN978-7-122-18810-6
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{:5_257:}不错不错
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