张明辉
发表于 2014-1-19 16:42:24
《从零开始学绩效指标设计》连载03,PDF版,P7-14,可下载。
§清风明月※
发表于 2014-1-20 10:49:03
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魅力HR
发表于 2014-1-23 18:23:19
一定买,张老师的粉丝啊
张明辉
发表于 2014-1-25 02:13:42
第 1 章 量化考核表的设计技巧 本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表(空白)。表格的设计可从纵向和横向考虑,纵向相对简单,横向需要多个栏目,称为表头。合理的表头设计,可以协助解决如下需求:寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算等,以帮助实现量化考核。KPI考核表是个统称,实际包含了计划表和考核表两部分,有时为了节约,将两者合并在一起。计划表设计分为三步:找方向、定程度、定规则。考核表设计分为两步:实际完成情况、得分计算。KPI考核表分为计划表和考核表时,计划表也有其他叫法,如业绩合同、绩效协议、绩效计划表等。 第一节 量化考核,从表头设计开始 第一步,帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括:关键绩效领域(KRA)、取舍、转化为关键绩效指标(KPI)、权重。所以,探索KPI时,表头应包括:关键绩效领域+权重,关键绩效指标+权重。定稿时,可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤,不包含在表头设计中。第二步,确定考核程度。更具体的步骤包括:测算值、目标值。所以,探索目标值时,表头应包括:测算值、目标值。定稿后,可删除测算值。第三步,确定考核规则。更具体的步骤包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。所以,探索考核规则时,表头应包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步,就有了计划表部分。第四步,实际完成情况。第五步,得分计算。通过第四步和第五步,就有了考核表部分。通过五步,相对完整的KPI考核表(空白)就设计完成了,如表1-1和表1-2所示。表1-1用于探索,表1-2为定稿。表1-1 KPI考核表(空白)——探索 表1-2 KPI考核表(空白)——定稿 例如,总经理业绩合同模板,如表1-3所示。表1-3 总经理业绩合同模板 第二节 量化考核,表格+文字的组合 第一节介绍了纯表格化的量化考核形式,实际上,也有公司采取表格+文字的组合形式。形式1:表头包括关键绩效指标(KPI)、权重、目标值,其他栏目用文字描述(通常称为考核办法),如表1-4所示。表1-4 形式1 形式2:表头包括关键绩效指标(KPI)、权重,其他栏目用文字描述,如表1-5所示。表1-5 形式2
关键绩效指标KPI 权重
举例:指标11、权重:2、指标定义:3、评价方法:4、数据来源:5、计分规则:再补充考核的其他事项。形式3:全部采取文字描述。 举例:指标11、指标:2、权重:3、目标值:4、指标定义:5、评价方法:6、数据来源:7、计分规则:再补充考核的其他事项。 形式4:全部采取文字描述,目标值另外发文确定。 举例:指标11、指标:2、权重:3、指标定义:4、评价方法:5、数据来源:6、计分规则:再补充考核的其他事项。 形式5:表格化,目标值另外发表。例如,某通信公司工程建设KPI的表述形式如表1-6所示,配套的目标值下达如表1-7所示。 续表
张明辉
发表于 2014-1-25 02:18:49
从零开始学绩效指标设计连载03 例如,某通信分公司总经理的经营责任状如图1-1所示。 图1-1 某通信分公司总经理的经营责任状 第 2 章 量化考核表的填写技巧 本章介绍如何把空白的KPI考核表变成填写完整的KPI考核表(绩效协议)。实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议,有时也称绩效计划表、业绩合同等。KPI考核表包括公司、部门、岗位三个级别,从数量上来说,公司KPI考核表有1份,部门KPI考核表至少有十几份,岗位KPI考核表可能在100份以上。KPI考核表的拟定有其共性,各类KPI考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用KPI考核表拟定的方法。首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的KPI考核表摆在面前时,叫做读表,读表的一般习惯:要么目光四处瞄,随机浏览;要么从左到右,一条一条地看。把空白的KPI考核表变为拟定的KPI考核表,叫做建表。本章重点介绍三步折叠法,如图2-1所示。 所谓折叠法,就是把空白的KPI考核表折叠起来,隐藏B区、C区,先集中讨论A区,再讨论B区,最后讨论C区。这三步讨论,分别叫做找方向、找程度、找规则。A区的表头包括:维度、关键绩效领域(KRA)、关键绩效指标(KPI)、权重、单位、周期等。A区的作用是优先找方向。方向未确定时,记住:先不讨论后续的程度和规则。B区的表头包括:目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。C区的表头包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。 第一节 考核点的来源 考核点,也叫关键绩效领域(KRA)。考核点的来源,针对公司、部门、岗位,有不同的思考框架。 一、公司考核点的来源借鉴平衡记分卡的4个维度,即财务指标、客户关系、内部流程、学习成长,罗列常规考核点,并进行初步的权重分配。本书对平衡记分卡不做深入的因果分析,只介绍如何做变通的平衡记分卡,以帮助加强KPI。企业的生存,一要捕捉外界的变化,二要做出相应的调整。捕捉变化和内部调整,需要建立监控体系(衡量)。KPI是一种比较灵敏的监控体系,但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略(通过捕捉变化做出的内部调整)保持一致的工具。其作用是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。必须了解如何明确规则;如何进行数据采集,将实际值与目标值进行对比;如何进行监控,使考核分数与奖励挂钩,驱动人的行为(这些人分布在业务流程中)。常规的平衡记分卡实施包括:战略明确,高层支持,信息化基础,参与培训。变通的平衡记分卡实施:假如没有明确的战略,怎么办?假如高层参与不够,怎么办?假如信息化基础不够,怎么办?假如人员培训接受度不够,怎么办?第一种条件下的运用:如何在管理基础较差的企业里,快速地建立起公司和各部门的绩效考核体系(局限:有效性打折扣)。第二种条件下的运用:如何在管理较规范的企业里,通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性(局限:慢)。常规的讲法:先讲平衡,再讲记分,最后讲卡;先复杂再简单。变通的讲法:先讲卡,再讲记分,最后讲平衡;先简单再复杂。什么是卡:考核表,操作性;横向,纵向。什么是记分:数据采集,提供实际值,监控。什么是平衡:指标有效性,因果关系,指标驱动行为。平衡记分卡与KPI:通过取舍KPI,提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。平衡记分卡与工作目标:平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。工作目标与KPI:行动方案用于支持KPI实现,层次低一些。KPI是数据说话,工作目标是事件说话。公司考核点举例:营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时完成率等。 二、部门考核点的来源部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门考核点的来源。公司KPI分解时,落实到某部门承担的,也可作为部门考核点的来源。这时需要增加一个公司KPI分解表,如表2-1所示。纵向是罗列的KPI,横向是总经理、副总经理、各部门,对应的部门做标记(打钩、涂色、记为1)。表2-1 公司KPI分解表 另外,阶段性工作重点(项目)也可作为部门考核点的来源。部门费用预算达成、部门管理(制度建设、员工满意度、培训、员工流失率)等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点,不同部门各有侧重,变化较多,这里不展开讨论。三、岗位考核点的来源职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。部门KPI分解时,落实到某岗位承担的,也可作为岗位考核点的来源。这时需要增加一个部门KPI分解表,如表2-2所示。纵向是罗列的KPI,横向是经理、副经理、各岗位,对应的岗位做标记(打钩、涂色、记为1)。借助QQTC模型思考:该岗位的工作产出是什么?要满足哪些外部客户或内部客户(下道工序)的期望值?期望值大致从Q(数量)、Q(质量)、T(时间)、C(成本)四个基本方面去考虑,另可增加满意度和安全两个方面。表2-2 部门KPI分解表 第二节 取舍考核点的来源,提供了系统的搜集,应确保尽可能不遗漏。但指标太多,权重分散,真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折扣,而且指标设定后涉及数据采集,工作量大。因此,具体到不同考核周期,对于哪些考核点要,哪些考核点可不要,需要取舍。考核点一般建议设为5~8项,也可以是3~5项,根据需要而定。这时需要增加KPI取舍表,如表2-3所示。纵向是罗列的考核点,横向是“是否需要考核”,根据具体情况做标记(Y/N,或记为1/0)。 表2-3 KPI取舍表 例如,某生产部考核点的取舍表如表2-4所示。 第三节 指标的转化 考核点一般是简要的文字,如确保业务收入增长,提高市场份额,加快新产品研发速度,提高员工满意度等。仅有考核点,还不能考核,需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标(KPI)。转化时一般包括三类指标:A(绝对值类),如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等;A-B(相对值类),如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等;A/B(比率类),如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。此外,还有复合指标,如销售额,其中新业务销售额占比在20%以上。也可以是权重的组合,例如:销售额考核得分=老业务考核得分×0.7+新业务考核得分×0.3。有时,考核点转化为KPI,不止一项。例如,考核点为报表提交及时性,可转化为报表提交及时次数和及时率;但也可以从反面考虑,转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言,延误次数和延误率更容易做台账,统计工作量小。又如,考核点为报表准确性,可转化为报表准确次数和准确率;也可从反面考虑,转化为报表差错次数和差错率。发生的频率高时,可采用及时率、差错率等比率,相对公平;发生的频率低时,采用及时次数、差错次数等,相对合理。 从零开始学绩效指标设计张明辉 薛行正 著出版社:化学工业出版社定价:35.00元出版时间:2014年1月书号:ISBN978-7-122-18810-6
sxed
发表于 2014-1-26 23:22:11
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张明辉
发表于 2014-2-8 22:41:32
从零开始学绩效指标设计连载04
第四节 权重
权重分配的一般考虑:总分100分,以5分或10分为最小单位,权重大的在前面。财务指标一般权重大。
例如,销售额,30%;新业务占比;10%;利润,20%;回款率;15%;客户投诉率;10%;生产计划完成率;15%;产品一次通过率;10%;员工满意度;10%。
有时会出现对权重分配的争议,可采取让相关部门或岗位一起打分,取平均数,供该部门的直接上级参考。例如,财务部有4项KPI,先请副总经理和其他部门经理打分分配权重,财务部经理回避,得到4项KPI的权重分别是44、26、18、12;总经理可按最小10分或5分的规则,调整为45、25、20、15,再与财务部经理沟通确认。
否决性指标,一般不占100分的权重,出了问题,倒扣分,如安全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。
例如,某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表,如表2-5所示。
表2-5 某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表
第五节 目标值
一、目标值的类型
1.单一目标值
例如:销售额,2000万元;差错次数,2次/月;回款天数,90天;培训满意度,85分;生产计划完成率,100%;重大安全事故次数,0次。
2.目标范围
例如:项目完工及时天数,偏差天数=提前或延误1天内;预算偏差率,±2%。
3.分段目标值
可分为目标值和挑战值。例如:销售额,目标值1000万元,挑战值1200万元。
也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如:销售额,保底目标600万元,基本目标1000万元,挑战目标1200万元。
4.事件
例如:在审计结束3个工作日内提交审计报告,在12月底出台制度。
二、目标值的测算与确定
目标值的确定要有可实现性,常见的原则为“跳一跳,够得着”。有历史数据时,可统计上年的平均值;没有历史数据时,可试行3~6个月,再定目标值。
下面提供4个案例。
某公司KPI目标值测算,如表2-6所示。
客服、网络KPI平均分,如表2-7所示。
以PPM(百万分之一)统计的目标值测算,如表2-8所示。
以PPM(百万分之一)统计的工序目标值测算,如表2-9所示。
表2-6 某公司KPI目标值测算
表2-7 客服、网络KPI平均分
表2-8 以PPM(百万分之一)统计的目标值测算
表2-9 以PPM(百万分之一)统计的工序目标值测算
三、目标值的调整
案例:调整外贸业务销售指标目标值的申请
受国际经济危机影响,销售中心B各大运营商大幅削减预算,对产品的需求也相应减少。截止200X年7月底,销售中心B实现销售2284万美元,合同额为2948万美元,较去年同期的4415万美元大幅减少了48%。考虑到宏观形势的影响,我们部门认为原先设定的全年销售指标9000万美元无法完成;希望公司考虑到市场状况,现特申请将销售指标调整为6000万美元。
第六节 指标定义的写法
指标定义与关键绩效指标(KPI)栏目基本对应,有三种写法:A、A-B、A/B。
一、A,代表以绝对值进行衡量
举例如下:
①?销售额,指标定义:X=当期完成的销售额。注意应明确包括哪些、不包括哪些,以及是否含税,如不包括关联企业,不包括代理产品,不含税合同额。
②?重大安全事故发生次数,指标定义:X=当期发生的重大安全事故次数。重大安全事故指造成经济损失××万元以上,或造成人员伤亡等。
③?销售收入,指渠道管理人员(团队)对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入(主营销售收入,不包括卡类销售收入)。
二、A-B,代表以相对值进行衡量
例如:X=今年比去年同期减少的人员流失数,要求明确A=今年的人员流失数,B=去年的人员流失数。
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社:化学工业出版社
定价:35.00元
出版时间:2014年1月
书号:ISBN978-7-122-18810-6
bobo0102
发表于 2014-2-10 10:02:03
有卖的了吗
yangsi18
发表于 2014-2-10 15:22:24
{:5_257:}不错不错
yangsi18
发表于 2014-2-10 15:23:07
继续期待