xxkyky
发表于 2014-2-12 10:33:03
继续更啊
zhangxiaofeng
发表于 2014-2-15 18:11:11
继续期待,顶一下。
张明辉
发表于 2014-2-16 14:55:07
从零开始学绩效指标设计连载05-P20-24
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三、A/B,代表以比率进行衡量
例如:X=项目合格率,要求明确A=当期完成的合格项目数,B=当期要求完成的项目总数。
四、指标的限定性说明
无论哪种写法,如要提出更加严格的要求,就要对指标补充限定性说明,把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
例如:X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量,合格是质量,规定时限是时间。
接下来要分别说明:
①?合格是指满足什么要求(完整性、数据准确性、建议采纳数等)。完整性,如这个报告必须包含问题分析、数据分析、建议措施三个部分。数据准确性,如抽查满意度在80分以上,审核的差错小于2次等。建议采纳数,如要求这个报告必须提出5条建议,被采纳3条以上等。
②?规定时限,如在3月20日前,每月的5日前,会议结束的5个工作日内等。
五、复合指标
前面三种写法,基本是单一指标。在实际工作中,还会碰到复合指标。
例如:部门满意度,领导占0.5,同级经理占0.2,本部门员工占0.3,则X=领导满意度×0.5+同级经理满意度×0.2+本部门员工满意度×0.3。
又如:客户服务满意率X=当季调查渠道管理人员(团队)对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工(小组)对口管理代理商总数×30%+当季抽样调查员工(小组)对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工(小组)对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%。
某通信分公司渠道部绩效指标,如表2-10所示。
表2-10 某通信分公司渠道部绩效指标
第七节 评价方法的写法
评价方法就是明确数据采集工具。评价方法有5种写法:财务报表、统计报表、满意度问卷、抽查和定性材料。从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表,量化是一个由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化,但要尽可能实现不同层次的量化,不能量化的要细化。
①?财务报表:如部门费用预算完成率,评价方法为财务报表《利润表》等。
②?统计报表:如部门制度完成率,评价方法为统计报表《部门制度建设台账》;人员流失率,评价方法为统计报表《人事月报》。
工序不良率的统计方法,如表2-11所示。
表2-11 工序不良率的统计方法
说明:需要交检的部分工序的不良率用于统计各工序不良率指标。板栅和极板按照片数统计,电池按照单位产品统计。不良率以PPM(百万分之一)统计
③?满意度问卷:如食堂服务满意度,评价方法为《食堂满意度问卷》;培训满意度,评价方法为《培训满意度问卷》。
④?抽查:现场5S检查、体系外审、体系内审等发现的一般不合格项、严重不符合项。
⑤?定性材料:职能部门的工作产出有很大部分是定性材料,如方案、报告等。如何采集数据是难点。评价方法为定性材料,《××管理制度评审意见》。建议做法是部门自行提交材料,由上级领导或机构进行审核,给出定性评价等级,如优、良、中、差。
第八节 数据来源的写法
要实现对职能部门的绩效考核的量化,就要建立数据采集系统。根据ERP的思想,就是要建立数据仓库,有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位,要在规定时限内把数据传递到平台(数据仓库)上去;收货方根据需要去提取数据,并根据规则进行计算。人力资源部负责对发货方数据提交的及时性进行监控,并对收货方数据填写的真实性进行抽查。
举例如下:
①?部门费用预算完成率,数据来源:财务部提供;或财务部财务主管提供,财务部经理审核为准。
②?部门制度完成率,数据来源:管理部提供;或管理部行政主管提供,管理部经理审核为准。
③?人员流失率,数据来源:人力资源部提供;或人力资源部人事主管提供,管理部经理审核为准。
④?食堂服务满意度,数据来源:管理部提供;或管理部行政主管提供,管理部经理审核为准。
⑤?培训满意度,数据来源:管理部提供;或管理部培训主管提供,管理部经理审核为准。
第九节 计分规则的写法
计分规则有多种写法,可根据需要进行选择。
一、常见写法
①?完成目标值,该项得满分;每少1万(含),扣1分(或N分),扣完为止;每多1万(含),加1分(或N分)。
②?完成目标值,该项得满分;每低1%,扣1分(或N分),扣完为止;每高1%,加1分(N分)。
这种写法背后的逻辑是什么?下面举例说明。
①?销售额目标值为1000万元,下限为0万元,不考虑该项的权重,以100分为满分,0分为下限,写法:每少1万元,扣0.1分;每多1万元,加0.1分。
假定考虑该项的权重40分,0分为下限,写法:每少10万元,扣0.4分;每多10万元,加0.4分。
②?产品合格率目标值为95%,假设下限为70%,有25%的差距,不考虑该项的权重,以100分为满分,0分为下限,写法:每低1%,扣4分;每高1%,加4分。
假定考虑该项的权重10分,0分为下限,写法:每低1%,扣0.4分;每高1%,加0.4分。
完成目标值,该项得满分,意为封顶,满分100分或考虑权重后的满分40分。没有这项限定,则该项分数不封顶,可能超过满分很多。封顶也可以不是满分,而是一定的倍数,如120分。
扣完为止,意为保底,最低0分,没有负分。没有这项限定,则该项分数可能出现负数,对总分有直接影响。
每多1万(含),是指1万也包括在内。
这种写法与下面的绝对比例法的区别:假如目标值为1000万,每低1%,就是10万,当不足10万时,是不扣分的。而绝对比例法是要扣分的,按比例计算。
对于成本、费用、投诉等数量多代表业绩差、数量少代表业绩好的指标,写法倒过来:每低1%,加1分或N分;每高1%,扣1分或N分。
二、绝对比例法
这类计分规则是每做一件事情都有分数,按比例给分。
①?X=实际值/目标值×权重。适用于收入、利润、回款、满意度等指标,数量越多,代表业绩越好。例如,销售额目标值为1000万元,权重为40分,实际值为800万元,则X=800/1000×40=32分。
②?X=目标值/实际值×权重。适用于成本、费用、投诉、延误等指标,数量越多,代表业绩越差。例如,销售费用率目标值为5%,权重为20分,实际值为6%,则X=5%/6%×20=16.7分。
三、相对比例法
这类计分规则是做的事情低于下限时,事情已经非常糟糕,不给予分数;高于下限时,按对数的完成程度给分。其要求更高,敏感性更强。
X=(实际值-下限)/(目标值-下限)×权重。适用于产品合格率、培训满意度等指标,数量越多,代表业绩越好。例如,关键绩效指标=2007年员工培训满意度,权重=10分,目标值=80分,实际值=70分,下限=50分,X=(70-50)/(80-50)×10=6.7分。
四、分段计算法
某通信公司的实践,有三种分段计算KPI分值的方法。最高分为130分封顶。
1.方法一
适用指标:收入、回款率、网络管理综合指标、移动业务拓展综合指标,如图2-2和表2-12所示。
图2-2 方法一
表2-12 方法一
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社:化学工业出版社
定价:35.00元
出版时间:2014年1月
书号:ISBN978-7-122-18810-6
张明辉
发表于 2014-2-16 14:56:18
bobo0102 发表于 2014-2-10 10:02 static/image/common/back.gif
有卖的了吗
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张明辉
发表于 2014-2-24 12:15:45
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2.方法二
适用指标:投资收入比、佣金折扣比例,如图2-3和表2-13所示。
图2-3 方法二
表2-13 方法二
3.方法三
适用指标:分公司EBITDA%,如图2-4和表2-14所示。
图2-4 方法三
表2-14 方法三
以上方法适用于越小越好的指标,如销售费用率。
五、等级评定法
这类计分规则适用于由某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。例如:关键绩效指标=2007年5S抽查得分。优秀=5分,合格=3分,不合格=0分。某季度抽查结果甲部门为合格等级,则X=3分。
六、1或0法
这种计分规则即否决、倒扣分。例如:关键绩效指标=2007年重大人员伤亡事故,权重10分。发生,扣10分;未发生,得0分。
七、比高法
X=实际值/最大值×权重。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值,且实际值越大越好,鼓励各部门互相竞赛,拉开差距。例如:关键绩效指标=2007年合理化建议被采纳数,权重=10分。目标值年初未设。甲、乙、丙、丁4个部门被采纳建议数分别为3、5、7、10,甲部门:X=3/10×10=3分。
八、比低法
X=最小值/实际值×权重。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值,且实际值越小越好,也是为了拉开差距。例如:关键绩效指标=2007年安全事故发生次数,权重=10分。目标值年初未设。甲、乙、丙、丁4个部门安全事故发生次数分别为4、2、2、1,甲部门:X=1/4×10=2.5分。
九、比平均值法
X=实际值/平均值×权重。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值,以平均值作为标准,拉开一定的差距。例如:关键绩效指标=2007年员工谈话次数,权重=10分。目标值年初未设。甲、乙、丙、丁4个部门的员工谈话次数分别为10、20、20、30,平均值=20,甲部门:X=10/20×10=5分。
十、分类法
这类计分规则适用于职能部门的工作产出为定性材料,上级领导或机构对其提交的时限和质量有要求。
以质量和时限为要求划分为4类行为:及时提交且审核通过,按1倍计分;未及时提交但审核通过,按0.7倍计分;及时提交但审核未通过,按0.5倍计分;未及时提交且审核未通过,按0倍计分。例如:关键绩效指标=在2007年3月30日前提交合格的年度调薪方案1份,权重=10分。实际结果是人力资源部在2007年3月20日提交,但未被总裁办公会议通过,所以X=10×0.5=5分。
十一、排序法
第1名,得5分;第2名,得3分;第3名,得1分;第3名之后,得0分。这类计分规则适用于业务促销、竞赛、检查、评比等。
通过以上步骤,KPI考核表的计划表部分就完成了。这是考核周期开始要做的事情。接下来讨论考核表部分,包括实际完成情况和得分计算。这是考核周期结束要做的事情。
第十节 实际完成情况的写法
一、量化写法
填写实际值。例如:销售额的目标值为1000万元,实际值为800万元。
二、细化写法
填写实际完成情况。例如:2002年进行了10次不同内容的培训并取得了90%的满意度。
第十一节 考核计算的写法
根据绩效协议中的计分办法列举的各种计算方法,对比目标值和实际值,根据规则模块,进行计算。
可以利用Excel的公式设置,进行自动计算,只要输入数据或链接,便能得到单项考核分和单张表的综合考核分。
一、单项得分不考虑权重
以单项满分100分,根据目标值、实际值、计分规则进行计算。
举例如下:
①?销售额目标值1000万元,实际值800万元,权重60%,计分规则X=实际值/目标值,则该项考核得分X=800/100×100=
80分。
②?利润目标值100万元,实际值90万元,权重40%,计分规则X=
实际值/目标值,则该项考核得分X=90/100×100=90分。
③?计算总分:KPI考核分=80×0.6+90×0.4=48+36=84分。
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社:化学工业出版社
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出版时间:2014年1月
书号:ISBN978-7-122-18810-6
平凡不平庸
发表于 2014-2-25 09:47:45
我要买。。。
张明辉
发表于 2014-3-3 16:49:29
从零开始学绩效指标设计连载07-P30-35
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二、单项得分考虑权重
以单项的权重分,根据目标值、实际值、计分规则进行计算。
举例如下:
①?销售额目标值1000万元,实际值800万元,权重60%,计分规则X=实际值/目标值×权重,则该项考核得分X=800/
100×60=48分。
②?利润目标值100万元,实际值90万元,权重40%,计分规则X=
实际值/目标值×权重,则该项考核得分X=90/100×400=36分。
③?计算总分:KPI考核分=48+36=84分。
这两种方法本质一样,但在Excel计算公式中的链接不同。
以下是某电信分公司KPI分数计算的案例,如表2-15所示。
表2-15 某电信分公司KPI分数计算
至此,考核表部分的填写也介绍完了。
第十二节 案例
本节介绍几个具体的案例供读者参考。
一、某通信分公司KPI考核表(计划表)
某通信分公司KPI考核表(计划表),如表2-16所示。
表2-16 某通信分公司KPI考核表(计划表)
二、某生产企业KPI考核表
某生产企业KPI考核表如表2-17所示。
表2-17 某生产企业KPI考核表
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社:化学工业出版社
定价:35.00元
出版时间:2014年1月
书号:ISBN978-7-122-18810-6
浅井
发表于 2014-3-7 16:50:25
赞一个,封面设计出彩
surf2007
发表于 2014-3-8 21:28:32
学习学习
张明辉
发表于 2014-3-9 16:19:48
从零开始学绩效指标设计连载08-P36-40
三、某家纺公司KPI考核表
某家纺公司KPI考核表如表2-18所示。
表2-18 某家纺公司KPI考核表
四、某通信公司网络管理类指标
1.指标说明(表2-19)
表2-19 指标说明
2.工程建设管理指标
(1)指标组成(表2-20)
表2-20 指标组成
(2)达标值(表2-21)
表2-21 达标值
3)评分规则
各项指标达到当月达标值得满分,未达标得0分。
决算递交率未达到当月达标值,当月建设考核分数为0分。
发生重大安全责任事故(人身、财产),当月建设考核分数为0分。
五、××通信分公司月度KPI计算方法
1.计算方法
①?目标值法:实际完成情况与预期目标值进行比较。完成目标,得满分;未完成目标,按一定比例扣分。
②?比高法:按完成情况从高到低排序,将分公司与各分公司中最高者进行比较,分公司得分=(分公司该指标完成数/各分公司该指标最高完成数)×权重。完成情况最好者得分为该项的满分。
③?比低法:按完成情况从低到高排序,将分公司与各分公司中最低者进行比较,分公司得分=(各分公司中该指标最低完成数/分公司该指标完成数)×权重。完成情况最好者得分为该项的满分。
2.评价指标
(1)业务收入(30分)
指标定义:业务收入(X)=分公司当月实际业务收入。
计分方法:采用比高法,各市分公司按“相对业务收入”从高到低排序,以第2名为基准计算,某分公司得分=该分公司相对业务收入/第2名分公司相对业务收入×30,第1名分公司该项得分最高为36分。其中“相对业务收入”=实际业务收入×(各分公司最高年度业务收入目标值/该分公司年度业务收入目标值)。
评价方法:以省公司计划财务部提供的月度数据为准。
(2)收入成本费用率(30分)
指标定义:收入成本费用率(X)=总成本/业务收入×100%。
计分方法:采用比低法,各市分公司按收入成本费用率从低到高排序,以第2名为基准计算,某分公司得分=第2名分公司收入成本费用率/该分公司收入成本费用率×30,第1名分公司该项得分最高为36分。
评价方法:以省公司计划财务部提供的月度数据为准。
(3)固话数(2分)
指标定义:固话数(X)=某分公司当月发展的固话数。
计分方法:X≥目标值,得满分;目标值98%≤X<目标值100%,扣0.5分;目标值95%≤X<目标值98%,扣1分;目标值90%≤X<目标值95%,扣1.5分;X<目标值90%,得0分。
评价方法:以省公司市场经营部提供的月度数据为准。
(4)宽带数(3分)
指标定义:宽带数(X)=某分公司当月发展的宽带数。
计分方法:X≥目标值,得满分;目标值98%≤X<目标值100%,扣1分;目标值95%≤X<目标值98%,扣1.5分;目标值90%≤X<目标值95%,扣2.5分;X<目标值90%,得0分。
评价方法:以省公司市场经营部提供的月度数据为准。
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