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从零开始学绩效指标设计连载05-P20-24
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三、A/B，代表以比率进行衡量
例如：X＝项目合格率，要求明确A＝当期完成的合格项目数，B＝当期要求完成的项目总数。
四、指标的限定性说明
无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
例如：X＝在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。
接下来要分别说明：
①?合格是指满足什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等）。完整性，如这个报告必须包含问题分析、数据分析、建议措施三个部分。数据准确性，如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等。建议采纳数，如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等。
②?规定时限，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
五、复合指标
前面三种写法，基本是单一指标。在实际工作中，还会碰到复合指标。
例如：部门满意度，领导占0.5，同级经理占0.2，本部门员工占0.3，则X＝领导满意度×0.5+同级经理满意度×0.2+本部门员工满意度×0.3。
又如：客户服务满意率X＝当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%+当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%。
某通信分公司渠道部绩效指标，如表2-10所示。
表2-10 某通信分公司渠道部绩效指标
第七节 评价方法的写法
评价方法就是明确数据采集工具。评价方法有5种写法：财务报表、统计报表、满意度问卷、抽查和定性材料。从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表，量化是一个由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化，但要尽可能实现不同层次的量化，不能量化的要细化。
①?财务报表：如部门费用预算完成率，评价方法为财务报表《利润表》等。
②?统计报表：如部门制度完成率，评价方法为统计报表《部门制度建设台账》；人员流失率，评价方法为统计报表《人事月报》。
工序不良率的统计方法，如表2-11所示。
表2-11 工序不良率的统计方法
说明：需要交检的部分工序的不良率用于统计各工序不良率指标。板栅和极板按照片数统计，电池按照单位产品统计。不良率以PPM（百万分之一）统计
③?满意度问卷：如食堂服务满意度，评价方法为《食堂满意度问卷》；培训满意度，评价方法为《培训满意度问卷》。
④?抽查：现场5S检查、体系外审、体系内审等发现的一般不合格项、严重不符合项。
⑤?定性材料：职能部门的工作产出有很大部分是定性材料，如方案、报告等。如何采集数据是难点。评价方法为定性材料，《××管理制度评审意见》。建议做法是部门自行提交材料，由上级领导或机构进行审核，给出定性评价等级，如优、良、中、差。
第八节 数据来源的写法
要实现对职能部门的绩效考核的量化，就要建立数据采集系统。根据ERP的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把数据传递到平台（数据仓库）上去；收货方根据需要去提取数据，并根据规则进行计算。人力资源部负责对发货方数据提交的及时性进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。
举例如下：
①?部门费用预算完成率，数据来源：财务部提供；或财务部财务主管提供，财务部经理审核为准。
②?部门制度完成率，数据来源：管理部提供；或管理部行政主管提供，管理部经理审核为准。
③?人员流失率，数据来源：人力资源部提供；或人力资源部人事主管提供，管理部经理审核为准。
④?食堂服务满意度，数据来源：管理部提供；或管理部行政主管提供，管理部经理审核为准。
⑤?培训满意度，数据来源：管理部提供；或管理部培训主管提供，管理部经理审核为准。
第九节 计分规则的写法
计分规则有多种写法，可根据需要进行选择。
一、常见写法
①?完成目标值，该项得满分；每少1万（含），扣1分（或N分），扣完为止；每多1万（含），加1分（或N分）。
②?完成目标值，该项得满分；每低1%，扣1分（或N分），扣完为止；每高1%，加1分（N分）。
这种写法背后的逻辑是什么？下面举例说明。
①?销售额目标值为1000万元，下限为0万元，不考虑该项的权重，以100分为满分，0分为下限，写法：每少1万元，扣0.1分；每多1万元，加0.1分。
假定考虑该项的权重40分，0分为下限，写法：每少10万元，扣0.4分；每多10万元，加0.4分。
②?产品合格率目标值为95%，假设下限为70%，有25%的差距，不考虑该项的权重，以100分为满分，0分为下限，写法：每低1%，扣4分；每高1%，加4分。
假定考虑该项的权重10分，0分为下限，写法：每低1%，扣0.4分；每高1%，加0.4分。
完成目标值，该项得满分，意为封顶，满分100分或考虑权重后的满分40分。没有这项限定，则该项分数不封顶，可能超过满分很多。封顶也可以不是满分，而是一定的倍数，如120分。
扣完为止，意为保底，最低0分，没有负分。没有这项限定，则该项分数可能出现负数，对总分有直接影响。
每多1万（含），是指1万也包括在内。
这种写法与下面的绝对比例法的区别：假如目标值为1000万，每低1%，就是10万，当不足10万时，是不扣分的。而绝对比例法是要扣分的，按比例计算。
对于成本、费用、投诉等数量多代表业绩差、数量少代表业绩好的指标，写法倒过来：每低1%，加1分或N分；每高1%，扣1分或N分。
二、绝对比例法
这类计分规则是每做一件事情都有分数，按比例给分。
①?X＝实际值/目标值×权重。适用于收入、利润、回款、满意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，销售额目标值为1000万元，权重为40分，实际值为800万元，则X＝800/1000×40＝32分。
②?X＝目标值/实际值×权重。适用于成本、费用、投诉、延误等指标，数量越多，代表业绩越差。例如，销售费用率目标值为5%，权重为20分，实际值为6%，则X＝5%/6%×20＝16.7分。
三、相对比例法
这类计分规则是做的事情低于下限时，事情已经非常糟糕，不给予分数；高于下限时，按对数的完成程度给分。其要求更高，敏感性更强。
X＝（实际值-下限）/（目标值-下限）×权重。适用于产品合格率、培训满意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，关键绩效指标＝2007年员工培训满意度，权重＝10分，目标值＝80分，实际值＝70分，下限＝50分，X＝（70-50）/（80-50）×10＝6.7分。
四、分段计算法
某通信公司的实践，有三种分段计算KPI分值的方法。最高分为130分封顶。
1.方法一
适用指标：收入、回款率、网络管理综合指标、移动业务拓展综合指标，如图2-2和表2-12所示。
图2-2 方法一
表2-12 方法一
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
出版时间：2014年1月
书号：ISBN978-7-122-18810-6
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从零开始学绩效指标设计连载06：P24-29
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2.方法二
适用指标：投资收入比、佣金折扣比例，如图2-3和表2-13所示。
图2-3 方法二
表2-13 方法二
3.方法三
适用指标：分公司EBITDA％，如图2-4和表2-14所示。
图2-4 方法三
表2-14 方法三
以上方法适用于越小越好的指标，如销售费用率。
五、等级评定法
这类计分规则适用于由某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。例如：关键绩效指标＝2007年5S抽查得分。优秀＝5分，合格＝3分，不合格＝0分。某季度抽查结果甲部门为合格等级，则X＝3分。
六、1或0法
这种计分规则即否决、倒扣分。例如：关键绩效指标＝2007年重大人员伤亡事故，权重10分。发生，扣10分；未发生，得0分。
七、比高法
X＝实际值/最大值×权重。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，且实际值越大越好，鼓励各部门互相竞赛，拉开差距。例如：关键绩效指标＝2007年合理化建议被采纳数，权重＝10分。目标值年初未设。甲、乙、丙、丁4个部门被采纳建议数分别为3、5、7、10，甲部门：X＝3/10×10＝3分。
八、比低法
X＝最小值/实际值×权重。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，且实际值越小越好，也是为了拉开差距。例如：关键绩效指标＝2007年安全事故发生次数，权重＝10分。目标值年初未设。甲、乙、丙、丁4个部门安全事故发生次数分别为4、2、2、1，甲部门：X＝1/4×10＝2.5分。
九、比平均值法
X＝实际值/平均值×权重。这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，以平均值作为标准，拉开一定的差距。例如：关键绩效指标＝2007年员工谈话次数，权重＝10分。目标值年初未设。甲、乙、丙、丁4个部门的员工谈话次数分别为10、20、20、30，平均值＝20，甲部门：X＝10/20×10＝5分。
十、分类法
这类计分规则适用于职能部门的工作产出为定性材料，上级领导或机构对其提交的时限和质量有要求。
以质量和时限为要求划分为4类行为：及时提交且审核通过，按1倍计分；未及时提交但审核通过，按0.7倍计分；及时提交但审核未通过，按0.5倍计分；未及时提交且审核未通过，按0倍计分。例如：关键绩效指标＝在2007年3月30日前提交合格的年度调薪方案1份，权重＝10分。实际结果是人力资源部在2007年3月20日提交，但未被总裁办公会议通过，所以X＝10×0.5＝5分。
十一、排序法
第1名，得5分；第2名，得3分；第3名，得1分；第3名之后，得0分。这类计分规则适用于业务促销、竞赛、检查、评比等。
通过以上步骤，KPI考核表的计划表部分就完成了。这是考核周期开始要做的事情。接下来讨论考核表部分，包括实际完成情况和得分计算。这是考核周期结束要做的事情。
第十节 实际完成情况的写法
一、量化写法
填写实际值。例如：销售额的目标值为1000万元，实际值为800万元。
二、细化写法
填写实际完成情况。例如：2002年进行了10次不同内容的培训并取得了90%的满意度。
第十一节 考核计算的写法
根据绩效协议中的计分办法列举的各种计算方法，对比目标值和实际值，根据规则模块，进行计算。
可以利用Excel的公式设置，进行自动计算，只要输入数据或链接，便能得到单项考核分和单张表的综合考核分。
一、单项得分不考虑权重
以单项满分100分，根据目标值、实际值、计分规则进行计算。
举例如下：
①?销售额目标值1000万元，实际值800万元，权重60%，计分规则X＝实际值/目标值，则该项考核得分X＝800/100×100＝
80分。
②?利润目标值100万元，实际值90万元，权重40%，计分规则X＝
实际值/目标值，则该项考核得分X＝90/100×100＝90分。
③?计算总分：KPI考核分＝80×0.6+90×0.4＝48+36＝84分。
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
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从零开始学绩效指标设计连载07-P30-35
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二、单项得分考虑权重
以单项的权重分，根据目标值、实际值、计分规则进行计算。
举例如下：
①?销售额目标值1000万元，实际值800万元，权重60%，计分规则X＝实际值/目标值×权重，则该项考核得分X＝800/
100×60＝48分。
②?利润目标值100万元，实际值90万元，权重40%，计分规则X＝
实际值/目标值×权重，则该项考核得分X＝90/100×400＝36分。
③?计算总分：KPI考核分＝48+36＝84分。
这两种方法本质一样，但在Excel计算公式中的链接不同。
以下是某电信分公司KPI分数计算的案例，如表2-15所示。
表2-15 某电信分公司KPI分数计算
至此，考核表部分的填写也介绍完了。
第十二节 案例
本节介绍几个具体的案例供读者参考。
一、某通信分公司KPI考核表（计划表）
某通信分公司KPI考核表（计划表），如表2-16所示。
表2-16 某通信分公司KPI考核表（计划表）
二、某生产企业KPI考核表
某生产企业KPI考核表如表2-17所示。
表2-17 某生产企业KPI考核表
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社：化学工业出版社
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从零开始学绩效指标设计连载08-P36-40
三、某家纺公司KPI考核表
某家纺公司KPI考核表如表2-18所示。
表2-18 某家纺公司KPI考核表
四、某通信公司网络管理类指标
1.指标说明（表2-19）
表2-19 指标说明
2.工程建设管理指标
（1）指标组成（表2-20）
表2-20 指标组成
（2）达标值（表2-21）
表2-21 达标值
3）评分规则
各项指标达到当月达标值得满分，未达标得0分。
决算递交率未达到当月达标值，当月建设考核分数为0分。
发生重大安全责任事故（人身、财产），当月建设考核分数为0分。
五、××通信分公司月度KPI计算方法
1.计算方法
①?目标值法：实际完成情况与预期目标值进行比较。完成目标，得满分；未完成目标，按一定比例扣分。
②?比高法：按完成情况从高到低排序，将分公司与各分公司中最高者进行比较，分公司得分＝（分公司该指标完成数/各分公司该指标最高完成数）×权重。完成情况最好者得分为该项的满分。
③?比低法：按完成情况从低到高排序，将分公司与各分公司中最低者进行比较，分公司得分＝（各分公司中该指标最低完成数/分公司该指标完成数）×权重。完成情况最好者得分为该项的满分。
2.评价指标
（1）业务收入（30分）
指标定义：业务收入（X）＝分公司当月实际业务收入。
计分方法：采用比高法，各市分公司按“相对业务收入”从高到低排序，以第2名为基准计算，某分公司得分＝该分公司相对业务收入/第2名分公司相对业务收入×30，第1名分公司该项得分最高为36分。其中“相对业务收入”＝实际业务收入×（各分公司最高年度业务收入目标值/该分公司年度业务收入目标值）。
评价方法：以省公司计划财务部提供的月度数据为准。
（2）收入成本费用率（30分）
指标定义：收入成本费用率（X）＝总成本/业务收入×100%。
计分方法：采用比低法，各市分公司按收入成本费用率从低到高排序，以第2名为基准计算，某分公司得分＝第2名分公司收入成本费用率/该分公司收入成本费用率×30，第1名分公司该项得分最高为36分。
评价方法：以省公司计划财务部提供的月度数据为准。
（3）固话数（2分）
指标定义：固话数（X）＝某分公司当月发展的固话数。
计分方法：X≥目标值，得满分；目标值98%≤X＜目标值100%，扣0.5分；目标值95%≤X＜目标值98%，扣1分；目标值90%≤X＜目标值95%，扣1.5分；X＜目标值90%，得0分。
评价方法：以省公司市场经营部提供的月度数据为准。
（4）宽带数（3分）
指标定义：宽带数（X）＝某分公司当月发展的宽带数。
计分方法：X≥目标值，得满分；目标值98%≤X＜目标值100%，扣1分；目标值95%≤X＜目标值98%，扣1.5分；目标值90%≤X＜目标值95%，扣2.5分；X＜目标值90%，得0分。
评价方法：以省公司市场经营部提供的月度数据为准。
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2013年3月9日更新（第2次发布）
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