新书《从零开始学绩效指标设计》连载01-序，前言，目录

张明辉

第 1 章  量化考核表的设计技巧

本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。

表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算等，以帮助实现量化考核。

KPI考核表是个统称，实际包含了计划表和考核表两部分，有时为了节约，将两者合并在一起。计划表设计分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表设计分为两步：实际完成情况、得分计算。

KPI考核表分为计划表和考核表时，计划表也有其他叫法，如业绩合同、绩效协议、绩效计划表等。

第一节             量化考核，从表头设计开始

第一步，帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括：关键绩效领域（KRA）、取舍、转化为关键绩效指标（KPI）、权重。

所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。

第二步，确定考核程度。更具体的步骤包括：测算值、目标值。

所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。定稿后，可删除测算值。

第三步，确定考核规则。更具体的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

所以，探索考核规则时，表头应包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

通过前面三步，就有了计划表部分。

第四步，实际完成情况。

第五步，得分计算。

通过第四步和第五步，就有了考核表部分。

通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计完成了，如表1-1和表1-2所示。表1-1用于探索，表1-2为定稿。

表1-1　KPI考核表（空白）——探索

表1-2　KPI考核表（空白）——定稿

                                                      

例如，总经理业绩合同模板，如表1-3所示。

表1-3　总经理业绩合同模板

         

第二节             量化考核，表格+文字的组合

第一节介绍了纯表格化的量化考核形式，实际上，也有公司采取表格+文字的组合形式。

形式1：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重、目标值，其他栏目用文字描述（通常称为考核办法），如表1-4所示。

表1-4　形式1

                  

形式2：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重，其他栏目用文字描述，如表1-5所示。

表1-5　形式2

关键绩效指标KPI	权重

   举例：指标1

1、权重：

2、指标定义：

3、评价方法：

4、数据来源：

5、计分规则：

再补充考核的其他事项。

形式3：全部采取文字描述。

   举例：指标1

1、指标：

2、权重：

3、目标值：

4、指标定义：

5、评价方法：

6、数据来源：

7、计分规则：

再补充考核的其他事项。

形式4：全部采取文字描述，目标值另外发文确定。

   举例：指标1

1、指标：

2、权重：

3、指标定义：

4、评价方法：

5、数据来源：

6、计分规则：

再补充考核的其他事项。

形式5：表格化，目标值另外发表。

例如，某通信公司工程建设KPI的表述形式如表1-6所示，配套的目标值下达如表1-7所示。

续表

张明辉

从零开始学绩效指标设计连载03

例如，某通信分公司总经理的经营责任状如图1-1所示。

图1-1　某通信分公司总经理的经营责任状

第 2 章  量化考核表的填写技巧

  

本章介绍如何把空白的KPI考核表变成填写完整的KPI考核表（绩效协议）。

实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也称绩效计划表、业绩合同等。KPI考核表包括公司、部门、岗位三个级别，从数量上来说，公司KPI考核表有1份，部门KPI考核表至少有十几份，岗位KPI考核表可能在100份以上。KPI考核表的拟定有其共性，各类KPI考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用KPI考核表拟定的方法。

首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的KPI考核表摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览；要么从左到右，一条一条地看。把空白的KPI考核表变为拟定的KPI考核表，叫做建表。本章重点介绍三步折叠法，如图2-1所示。

所谓折叠法，就是把空白的KPI考核表折叠起来，隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。

A区的表头包括：维度、关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、权重、单位、周期等。A区的作用是优先找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

第一节　　考核点的来源

考核点，也叫关键绩效领域（KRA）。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。

一、公司考核点的来源

借鉴平衡记分卡的4个维度，即财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。

本书对平衡记分卡不做深入的因果分析，只介绍如何做变通的平衡记分卡，以帮助加强KPI。

企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要做出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（通过捕捉变化做出的内部调整）保持一致的工具。其作用是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。必须了解如何明确规则；如何进行数据采集，将实际值与目标值进行对比；如何进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。

常规的平衡记分卡实施包括：战略明确，高层支持，信息化基础，参与培训。

变通的平衡记分卡实施：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？

第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速地建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）。

第二种条件下的运用：如何在管理较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）。

常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，最后讲卡；先复杂再简单。

变通的讲法：先讲卡，再讲记分，最后讲平衡；先简单再复杂。

什么是卡：考核表，操作性；横向，纵向。

什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。

什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为。

平衡记分卡与KPI：通过取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。

平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。

工作目标与KPI：行动方案用于支持KPI实现，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。

公司考核点举例：营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时完成率等。

二、部门考核点的来源

部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门考核点的来源。

公司KPI分解时，落实到某部门承担的，也可作为部门考核点的来源。这时需要增加一个公司KPI分解表，如表2-1所示。纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总经理、各部门，对应的部门做标记（打钩、涂色、记为1）。

表2-1　公司KPI分解表

另外，阶段性工作重点（项目）也可作为部门考核点的来源。

部门费用预算达成、部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多，这里不展开讨论。

三、岗位考核点的来源

职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。

部门KPI分解时，落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点的来源。这时需要增加一个部门KPI分解表，如表2-2所示。纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位做标记（打钩、涂色、记为1）。

借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从Q（数量）、Q（质量）、T（时间）、C（成本）四个基本方面去考虑，另可增加满意度和安全两个方面。

表2-2　部门KPI分解表

第二节　　取舍

考核点的来源，提供了系统的搜集，应确保尽可能不遗漏。但指标太多，权重分散，真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折扣，而且指标设定后涉及数据采集，工作量大。因此，具体到不同考核周期，对于哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议设为5～8项，也可以是3～5项，根据需要而定。这时需要增加KPI取舍表，如表2-3所示。纵向是罗列的考核点，横向是“是否需要考核”，根据具体情况做标记（Y/N，或记为1/0）。

表2-3　KPI取舍表

例如，某生产部考核点的取舍表如表2-4所示。

第三节　　指标的转化

考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意度等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标（KPI）。

转化时一般包括三类指标：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等；A-B（相对值类），如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等；A/B（比率类），如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。

此外，还有复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比在20%以上。也可以是权重的组合，例如：销售额考核得分＝老业务考核得分×0.7+新业务考核得分×0.3。

有时，考核点转化为KPI，不止一项。例如，考核点为报表提交及时性，可转化为报表提交及时次数和及时率；但也可以从反面考虑，转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言，延误次数和延误率更容易做台账，统计工作量小。

又如，考核点为报表准确性，可转化为报表准确次数和准确率；也可从反面考虑，转化为报表差错次数和差错率。

发生的频率高时，可采用及时率、差错率等比率，相对公平；发生的频率低时，采用及时次数、差错次数等，相对合理。

从零开始学绩效指标设计

张明辉　薛行正　著

出版社：化学工业出版社

定价：35.00元

出版时间：2014年1月

书号：ISBN978-7-122-18810-6

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张明辉

从零开始学绩效指标设计连载04

第四节　　权重

权重分配的一般考虑：总分100分，以5分或10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
例如，销售额，30%；新业务占比；10%；利润，20%；回款率；15%；客户投诉率；10%；生产计划完成率；15%；产品一次通过率；10%；员工满意度；10%。
有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。例如，财务部有4项KPI，先请副总经理和其他部门经理打分分配权重，财务部经理回避，得到4项KPI的权重分别是44、26、18、12；总经理可按最小10分或5分的规则，调整为45、25、20、15，再与财务部经理沟通确认。
( q$ L. M! ~+ [0 }9 U4 C! j0 ]否决性指标，一般不占100分的权重，出了问题，倒扣分，如安全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。
例如，某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表，如表2-5所示。
表2-5　某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表

5 Q. t; |+ I6 c$ R9 x' f第五节　　目标值
+ D7 Y. M4 P# P
$ ?( n# c: F4 [  C$ C3 a一、目标值的类型
) K4 M( y6 o8 T# N1.单一目标值
例如：销售额，2000万元；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。
2.目标范围
( J% y. f. R& ~# i$ _7 q1 D例如：项目完工及时天数，偏差天数＝提前或延误1天内；预算偏差率，±2%。
% ^, y4 k+ P) i% g8 T3.分段目标值
6 M$ J4 `1 @) |可分为目标值和挑战值。例如：销售额，目标值1000万元，挑战值1200万元。
% x% u* Z6 V# w# ~也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如：销售额，保底目标600万元，基本目标1000万元，挑战目标1200万元。
8 k/ w; c9 R1 G- p; \1 B% V4.事件
例如：在审计结束3个工作日内提交审计报告，在12月底出台制度。
6 l5 b- [* w' i+ z6 h; @二、目标值的测算与确定
% v; I& b" W; n% C  q. `目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值；没有历史数据时，可试行3～6个月，再定目标值。
下面提供4个案例。
" e: M- B0 `  q1 T7 @8 [! `某公司KPI目标值测算，如表2-6所示。
客服、网络KPI平均分，如表2-7所示。
以PPM（百万分之一）统计的目标值测算，如表2-8所示。
5 k# @5 j* X) p以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算，如表2-9所示。
: S/ G* L, M) Y, |, u
表2-6　某公司KPI目标值测算


1 o2 ~$ ?0 O- t" T8 C表2-7　客服、网络KPI平均分
& Q' X* j$ G+ _" Y, l. t+ {+ }4 S
' P+ o( I/ p% `: ^* _+ ]3 z表2-8　以PPM（百万分之一）统计的目标值测算
5 ]; M0 `1 O+ Y( L

表2-9　以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算
, K( Y7 a# y) D0 S3 ~# b
+ t. F% A* H( Y三、目标值的调整
& G; S' q9 \2 t. l& \
; k4 o( n& M0 w6 \" C( \案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
$ U& H9 T4 T$ S/ c/ b( c4 s3 z) b1 P) T    受国际经济危机影响，销售中心B各大运营商大幅削减预算，对产品的需求也相应减少。截止200X年7月底，销售中心B实现销售2284万美元，合同额为2948万美元，较去年同期的4415万美元大幅减少了48%。考虑到宏观形势的影响，我们部门认为原先设定的全年销售指标9000万美元无法完成；希望公司考虑到市场状况，现特申请将销售指标调整为6000万美元。

( E) W' I6 R& j) z' O第六节　　指标定义的写法
" M% R. F- w/ Y8 @: B4 L: e1 X

指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。
( O9 Z& O6 N' Q3 I, A- A一、A，代表以绝对值进行衡量
( Q  P. I9 P: V# F& R  H举例如下：
6 L, m, e) O. n; o①?销售额，指标定义：X＝当期完成的销售额。注意应明确包括哪些、不包括哪些，以及是否含税，如不包括关联企业，不包括代理产品，不含税合同额。
# P: V- d1 X. F: s6 \: c2 A) K. e②?重大安全事故发生次数，指标定义：X＝当期发生的重大安全事故次数。重大安全事故指造成经济损失××万元以上，或造成人员伤亡等。
! V' C- q( o( p! F③?销售收入，指渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）。
二、A-B，代表以相对值进行衡量
例如：X＝今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A＝今年的人员流失数，B＝去年的人员流失数。
8 S. ]1 H; |+ E7 ]
从零开始学绩效指标设计
* C% z1 w$ }# O张明辉　薛行正　著
6 [: U0 H3 w/ t, \出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
0 ~# {1 z- G6 n$ R! i' y7 R3 E出版时间：2014年1月
书号：ISBN978-7-122-18810-6

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张明辉

从零开始学绩效指标设计连载05-P20-24
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5 q+ B" i6 ^. L% b2 G
+ o' x: ?( v; h) v- P& ?, U三、A/B，代表以比率进行衡量
7 t8 `& b# m7 B0 g7 ~' |7 |4 S例如：X＝项目合格率，要求明确A＝当期完成的合格项目数，B＝当期要求完成的项目总数。
) K$ Y/ _1 o3 F! u& P四、指标的限定性说明
无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
例如：X＝在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。
接下来要分别说明：
0 i! U) n- ^( v2 E①?合格是指满足什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等）。完整性，如这个报告必须包含问题分析、数据分析、建议措施三个部分。数据准确性，如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等。建议采纳数，如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等。
& g' h/ q& k( I②?规定时限，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
五、复合指标
1 A1 R0 W! B. c$ i2 f: ^前面三种写法，基本是单一指标。在实际工作中，还会碰到复合指标。
# j$ S) z0 n+ S* h2 ?. X, |例如：部门满意度，领导占0.5，同级经理占0.2，本部门员工占0.3，则X＝领导满意度×0.5+同级经理满意度×0.2+本部门员工满意度×0.3。
又如：客户服务满意率X＝当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%+当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%。
/ D$ t  D: u; n" X/ F5 _某通信分公司渠道部绩效指标，如表2-10所示。
' O! F5 N9 [! x8 t表2-10　某通信分公司渠道部绩效指标
" Y7 u" W  b9 z8 y! E! D0 [2 L% ~
第七节　　评价方法的写法
5 t: ~6 M3 _5 `' {% Z2 p评价方法就是明确数据采集工具。评价方法有5种写法：财务报表、统计报表、满意度问卷、抽查和定性材料。从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表，量化是一个由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化，但要尽可能实现不同层次的量化，不能量化的要细化。
①?财务报表：如部门费用预算完成率，评价方法为财务报表《利润表》等。
7 S( k. @2 }' j* n* i②?统计报表：如部门制度完成率，评价方法为统计报表《部门制度建设台账》；人员流失率，评价方法为统计报表《人事月报》。
# k; }- ~9 a% Q工序不良率的统计方法，如表2-11所示。
, D1 x, ]* G; W8 D7 _0 P* S; o表2-11　工序不良率的统计方法

% z2 h6 F5 }- q2 j说明：需要交检的部分工序的不良率用于统计各工序不良率指标。板栅和极板按照片数统计，电池按照单位产品统计。不良率以PPM（百万分之一）统计


③?满意度问卷：如食堂服务满意度，评价方法为《食堂满意度问卷》；培训满意度，评价方法为《培训满意度问卷》。
% l3 U( h- z, ]: F④?抽查：现场5S检查、体系外审、体系内审等发现的一般不合格项、严重不符合项。
⑤?定性材料：职能部门的工作产出有很大部分是定性材料，如方案、报告等。如何采集数据是难点。评价方法为定性材料，《××管理制度评审意见》。建议做法是部门自行提交材料，由上级领导或机构进行审核，给出定性评价等级，如优、良、中、差。
7 q! u! ?4 _/ J0 Z$ H% m
5 O2 R: D: k- T6 v$ [' p# E5 o第八节　　数据来源的写法
) S% C- N$ N; v' X! n% v4 g# |7 ?
要实现对职能部门的绩效考核的量化，就要建立数据采集系统。根据ERP的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把数据传递到平台（数据仓库）上去；收货方根据需要去提取数据，并根据规则进行计算。人力资源部负责对发货方数据提交的及时性进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。
2 O( C; I1 s) k5 o+ t举例如下：
( i5 Y# o: C! f. c+ n& m①?部门费用预算完成率，数据来源：财务部提供；或财务部财务主管提供，财务部经理审核为准。
②?部门制度完成率，数据来源：管理部提供；或管理部行政主管提供，管理部经理审核为准。
1 y) m2 k5 q5 m1 b. q* p③?人员流失率，数据来源：人力资源部提供；或人力资源部人事主管提供，管理部经理审核为准。
% [: K& }  ~6 A: N8 D, g- z④?食堂服务满意度，数据来源：管理部提供；或管理部行政主管提供，管理部经理审核为准。
* V/ `  X$ O, d2 d1 E# C⑤?培训满意度，数据来源：管理部提供；或管理部培训主管提供，管理部经理审核为准。
! ^% W2 Q% J7 z! l( o0 C9 h' l' L( E
: f- x0 K4 X- k9 i% Z0 b% ?+ M( n* q第九节　　计分规则的写法

计分规则有多种写法，可根据需要进行选择。
4 D  O2 L2 p/ V9 V' P+ ?一、常见写法
①?完成目标值，该项得满分；每少1万（含），扣1分（或N分），扣完为止；每多1万（含），加1分（或N分）。
* E. o, l; C  }- k' I* e/ f* w  l②?完成目标值，该项得满分；每低1%，扣1分（或N分），扣完为止；每高1%，加1分（N分）。
6 M% L& ~% ?- Y4 [' a& v2 A这种写法背后的逻辑是什么？下面举例说明。
1 n" `5 L6 |+ b6 c0 b+ X①?销售额目标值为1000万元，下限为0万元，不考虑该项的权重，以100分为满分，0分为下限，写法：每少1万元，扣0.1分；每多1万元，加0.1分。
假定考虑该项的权重40分，0分为下限，写法：每少10万元，扣0.4分；每多10万元，加0.4分。
②?产品合格率目标值为95%，假设下限为70%，有25%的差距，不考虑该项的权重，以100分为满分，0分为下限，写法：每低1%，扣4分；每高1%，加4分。
- i8 C& l& i/ U3 a假定考虑该项的权重10分，0分为下限，写法：每低1%，扣0.4分；每高1%，加0.4分。
- K7 c* Q2 H/ `4 C  ?# U: `完成目标值，该项得满分，意为封顶，满分100分或考虑权重后的满分40分。没有这项限定，则该项分数不封顶，可能超过满分很多。封顶也可以不是满分，而是一定的倍数，如120分。
扣完为止，意为保底，最低0分，没有负分。没有这项限定，则该项分数可能出现负数，对总分有直接影响。
每多1万（含），是指1万也包括在内。
这种写法与下面的绝对比例法的区别：假如目标值为1000万，每低1%，就是10万，当不足10万时，是不扣分的。而绝对比例法是要扣分的，按比例计算。
对于成本、费用、投诉等数量多代表业绩差、数量少代表业绩好的指标，写法倒过来：每低1%，加1分或N分；每高1%，扣1分或N分。
' a3 q( o1 h  Z6 I. G二、绝对比例法
这类计分规则是每做一件事情都有分数，按比例给分。
①?X＝实际值/目标值×权重。适用于收入、利润、回款、满意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，销售额目标值为1000万元，权重为40分，实际值为800万元，则X＝800/1000×40＝32分。
1 ^! f( ~8 l8 _  w( ~! t②?X＝目标值/实际值×权重。适用于成本、费用、投诉、延误等指标，数量越多，代表业绩越差。例如，销售费用率目标值为5%，权重为20分，实际值为6%，则X＝5%/6%×20＝16.7分。
# ~. l& C; l* U, t三、相对比例法
这类计分规则是做的事情低于下限时，事情已经非常糟糕，不给予分数；高于下限时，按对数的完成程度给分。其要求更高，敏感性更强。
X＝（实际值-下限）/（目标值-下限）×权重。适用于产品合格率、培训满意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，关键绩效指标＝2007年员工培训满意度，权重＝10分，目标值＝80分，实际值＝70分，下限＝50分，X＝（70-50）/（80-50）×10＝6.7分。
' V) K$ _3 ]( G  \- D; \0 x( M/ B; Y* O四、分段计算法
. _% K+ v9 l. S% N+ g; B某通信公司的实践，有三种分段计算KPI分值的方法。最高分为130分封顶。
; s) N) h- n( r: a7 ]4 Z1.方法一
适用指标：收入、回款率、网络管理综合指标、移动业务拓展综合指标，如图2-2和表2-12所示。

图2-2　方法一
1 @6 ?, v. H+ I$ u0 I
3 z. H* O: L3 ^
) m8 ?- f7 o% }. q. }& h2 b表2-12　方法一
& E- r- H: V# \6 F) g

0 ^' s) C, R+ N$ R- P4 X7 D从零开始学绩效指标设计
张明辉　薛行正　著
& l5 S' t) k& l2 B/ J  v) I1 S出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
出版时间：2014年1月
: K/ l) P  ^, t书号：ISBN978-7-122-18810-6