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[分享] 新书《从零开始学绩效指标设计》连载01-序,前言,目录

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发表于 2014-1-25 02:13:42 |只看该作者 |楼主
1   量化考核表的设计技巧
本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表(空白)。
表格的设计可从纵向和横向考虑,纵向相对简单,横向需要多个栏目,称为表头。合理的表头设计,可以协助解决如下需求:寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算等,以帮助实现量化考核。
KPI考核表是个统称,实际包含了计划表和考核表两部分,有时为了节约,将两者合并在一起。计划表设计分为三步:找方向、定程度、定规则。考核表设计分为两步:实际完成情况、得分计算。
KPI考核表分为计划表和考核表时,计划表也有其他叫法,如业绩合同、绩效协议、绩效计划表等。
第一节             量化考核,从表头设计开始
第一步,帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括:关键绩效领域(KRA)、取舍、转化为关键绩效指标(KPI)、权重。
所以,探索KPI时,表头应包括:关键绩效领域+权重,关键绩效指标+权重。定稿时,可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤,不包含在表头设计中。
第二步,确定考核程度。更具体的步骤包括:测算值、目标值。
所以,探索目标值时,表头应包括:测算值、目标值。定稿后,可删除测算值。
第三步,确定考核规则。更具体的步骤包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
所以,探索考核规则时,表头应包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
通过前面三步,就有了计划表部分。
第四步,实际完成情况。
第五步,得分计算。
通过第四步和第五步,就有了考核表部分。
通过五步,相对完整的KPI考核表(空白)就设计完成了,如表1-1和表1-2所示。表1-1用于探索,表1-2为定稿。
1-1 KPI考核表(空白)——探索
1-2 KPI考核表(空白)——定稿
                                                      
例如,总经理业绩合同模板,如表1-3所示。
1-3 总经理业绩合同模板
         
第二节             量化考核,表格+文字的组合
第一节介绍了纯表格化的量化考核形式,实际上,也有公司采取表格+文字的组合形式。
形式1:表头包括关键绩效指标(KPI)、权重、目标值,其他栏目用文字描述(通常称为考核办法),如表1-4所示。
1-4 形式1
                  
形式2:表头包括关键绩效指标(KPI)、权重,其他栏目用文字描述,如表1-5所示。
1-5 形式2
  
关键绩效指标KPI
  
权重
   举例:指标1
1、权重:
2、指标定义:
3、评价方法:
4、数据来源:
5、计分规则:
再补充考核的其他事项。
形式3:全部采取文字描述。
   举例:指标1
1、指标:
2、权重:
3、目标值:
4、指标定义:
5、评价方法:
6、数据来源:
7、计分规则:
再补充考核的其他事项。
形式4:全部采取文字描述,目标值另外发文确定。
   举例:指标1
1、指标:
2、权重:
3、指标定义:
4、评价方法:
5、数据来源:
6、计分规则:
再补充考核的其他事项。
形式5:表格化,目标值另外发表。
例如,某通信公司工程建设KPI的表述形式如表1-6所示,配套的目标值下达如表1-7所示。
续表
$ z7 u9 i9 m( L  {7 M

7 l6 \$ {; a' a

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发表于 2014-1-25 02:18:49 |只看该作者 |楼主
从零开始学绩效指标设计连载03
例如,某通信分公司总经理的经营责任状如图1-1所示。
1-1 某通信分公司总经理的经营责任状
2   量化考核表的填写技巧
  
本章介绍如何把空白的KPI考核表变成填写完整的KPI考核表(绩效协议)。
实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议,有时也称绩效计划表、业绩合同等。KPI考核表包括公司、部门、岗位三个级别,从数量上来说,公司KPI考核表有1份,部门KPI考核表至少有十几份,岗位KPI考核表可能在100份以上。KPI考核表的拟定有其共性,各类KPI考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用KPI考核表拟定的方法。
首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的KPI考核表摆在面前时,叫做读表,读表的一般习惯:要么目光四处瞄,随机浏览;要么从左到右,一条一条地看。把空白的KPI考核表变为拟定的KPI考核表,叫做建表。本章重点介绍三步折叠法,如图2-1所示。
所谓折叠法,就是把空白的KPI考核表折叠起来,隐藏B区、C区,先集中讨论A区,再讨论B区,最后讨论C区。这三步讨论,分别叫做找方向、找程度、找规则。
A区的表头包括:维度、关键绩效领域(KRA)、关键绩效指标(KPI)、权重、单位、周期等。A区的作用是优先找方向。方向未确定时,记住:先不讨论后续的程度和规则。B区的表头包括:目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。C区的表头包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
第一节  考核点的来源
考核点,也叫关键绩效领域(KRA)。考核点的来源,针对公司、部门、岗位,有不同的思考框架。
一、公司考核点的来源
借鉴平衡记分卡的4个维度,即财务指标、客户关系、内部流程、学习成长,罗列常规考核点,并进行初步的权重分配。
本书对平衡记分卡不做深入的因果分析,只介绍如何做变通的平衡记分卡,以帮助加强KPI。
企业的生存,一要捕捉外界的变化,二要做出相应的调整。捕捉变化和内部调整,需要建立监控体系(衡量)。KPI是一种比较灵敏的监控体系,但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略(通过捕捉变化做出的内部调整)保持一致的工具。其作用是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。必须了解如何明确规则;如何进行数据采集,将实际值与目标值进行对比;如何进行监控,使考核分数与奖励挂钩,驱动人的行为(这些人分布在业务流程中)。
常规的平衡记分卡实施包括:战略明确,高层支持,信息化基础,参与培训。
变通的平衡记分卡实施:假如没有明确的战略,怎么办?假如高层参与不够,怎么办?假如信息化基础不够,怎么办?假如人员培训接受度不够,怎么办?
第一种条件下的运用:如何在管理基础较差的企业里,快速地建立起公司和各部门的绩效考核体系(局限:有效性打折扣)。
第二种条件下的运用:如何在管理较规范的企业里,通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性(局限:慢)。
常规的讲法:先讲平衡,再讲记分,最后讲卡;先复杂再简单。
变通的讲法:先讲卡,再讲记分,最后讲平衡;先简单再复杂。
什么是卡:考核表,操作性;横向,纵向。
什么是记分:数据采集,提供实际值,监控。
什么是平衡:指标有效性,因果关系,指标驱动行为。
平衡记分卡与KPI:通过取舍KPI,提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。
平衡记分卡与工作目标:平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。
工作目标与KPI:行动方案用于支持KPI实现,层次低一些。KPI是数据说话,工作目标是事件说话。
公司考核点举例:营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时完成率等。
二、部门考核点的来源
部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门考核点的来源。
公司KPI分解时,落实到某部门承担的,也可作为部门考核点的来源。这时需要增加一个公司KPI分解表,如表2-1所示。纵向是罗列的KPI,横向是总经理、副总经理、各部门,对应的部门做标记(打钩、涂色、记为1)。
2-1 公司KPI分解表
另外,阶段性工作重点(项目)也可作为部门考核点的来源。
部门费用预算达成、部门管理(制度建设、员工满意度、培训、员工流失率)等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点,不同部门各有侧重,变化较多,这里不展开讨论。
三、岗位考核点的来源
职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。
部门KPI分解时,落实到某岗位承担的,也可作为岗位考核点的来源。这时需要增加一个部门KPI分解表,如表2-2所示。纵向是罗列的KPI,横向是经理、副经理、各岗位,对应的岗位做标记(打钩、涂色、记为1)。
借助QQTC模型思考:该岗位的工作产出是什么?要满足哪些外部客户或内部客户(下道工序)的期望值?期望值大致从Q(数量)、Q(质量)、T(时间)、C(成本)四个基本方面去考虑,另可增加满意度和安全两个方面。
2-2 部门KPI分解表
第二节  取舍
考核点的来源,提供了系统的搜集,应确保尽可能不遗漏。但指标太多,权重分散,真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折扣,而且指标设定后涉及数据采集,工作量大。因此,具体到不同考核周期,对于哪些考核点要,哪些考核点可不要,需要取舍。考核点一般建议设为5~8项,也可以是3~5项,根据需要而定。这时需要增加KPI取舍表,如表2-3所示。纵向是罗列的考核点,横向是“是否需要考核”,根据具体情况做标记(Y/N,或记为1/0)。
2-3 KPI取舍表
例如,某生产部考核点的取舍表如表2-4所示。
第三节  指标的转化
考核点一般是简要的文字,如确保业务收入增长,提高市场份额,加快新产品研发速度,提高员工满意度等。仅有考核点,还不能考核,需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标(KPI)。
转化时一般包括三类指标:A(绝对值类),如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等;A-B(相对值类),如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等;A/B(比率类),如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。
此外,还有复合指标,如销售额,其中新业务销售额占比在20%以上。也可以是权重的组合,例如:销售额考核得分=老业务考核得分×0.7+新业务考核得分×0.3。
有时,考核点转化为KPI,不止一项。例如,考核点为报表提交及时性,可转化为报表提交及时次数和及时率;但也可以从反面考虑,转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言,延误次数和延误率更容易做台账,统计工作量小。
又如,考核点为报表准确性,可转化为报表准确次数和准确率;也可从反面考虑,转化为报表差错次数和差错率。
发生的频率高时,可采用及时率、差错率等比率,相对公平;发生的频率低时,采用及时次数、差错次数等,相对合理。
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社:化学工业出版社
定价:35.00
出版时间:20141
书号:ISBN978-7-122-18810-6
+ S! Z( I1 @9 a5 x  u8 a

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发表于 2014-2-8 22:41:32 |只看该作者 |楼主
从零开始学绩效指标设计连载04
; D, S; y. I0 L& a1 b# ?  k. v+ Z! i5 F3 q+ [9 O" {
第四节  权重
! |2 ], v6 r( E- a0 n( j% ~5 j# z9 d
! M% L/ b3 L5 y, ~6 i' f4 n权重分配的一般考虑:总分100分,以5分或10分为最小单位,权重大的在前面。财务指标一般权重大。; y2 Q4 F4 _8 O9 `' N6 T
例如,销售额,30%;新业务占比;10%;利润,20%;回款率;15%;客户投诉率;10%;生产计划完成率;15%;产品一次通过率;10%;员工满意度;10%。
! a# x4 k9 c0 T2 A( |有时会出现对权重分配的争议,可采取让相关部门或岗位一起打分,取平均数,供该部门的直接上级参考。例如,财务部有4项KPI,先请副总经理和其他部门经理打分分配权重,财务部经理回避,得到4项KPI的权重分别是44、26、18、12;总经理可按最小10分或5分的规则,调整为45、25、20、15,再与财务部经理沟通确认。0 l8 d. ~! }& d$ U! F
否决性指标,一般不占100分的权重,出了问题,倒扣分,如安全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。
2 ^& E: U+ ]& i例如,某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表,如表2-5所示。
5 W( b2 w- D( T表2-5 某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表
' J7 z" ]1 W0 q( I) T. }1 a  U  ]) p, J
第五节  目标值
* C, Z8 e7 M& n5 H3 h
; m8 p2 h# n' N0 Q6 Q6 t+ C$ B* m& A一、目标值的类型
9 o( H9 B- G( X: d1.单一目标值" l/ q$ J7 J( b& D1 K) |; n
例如:销售额,2000万元;差错次数,2次/月;回款天数,90天;培训满意度,85分;生产计划完成率,100%;重大安全事故次数,0次。
  ^* e6 `6 @4 N2 C% i9 b( \2.目标范围. _# f* C: ], o: I: M
例如:项目完工及时天数,偏差天数=提前或延误1天内;预算偏差率,±2%。9 |* T- R* M+ i; i! j
3.分段目标值
# _# b" v0 j3 k! y% V0 Y) ~可分为目标值和挑战值。例如:销售额,目标值1000万元,挑战值1200万元。
1 c  X8 F8 _* n0 K! X也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如:销售额,保底目标600万元,基本目标1000万元,挑战目标1200万元。$ M5 J: `/ j6 J* b" a9 O
4.事件" e% E$ r( t$ d* T8 q6 a
例如:在审计结束3个工作日内提交审计报告,在12月底出台制度。& i8 A6 {4 ^9 i; C7 |9 r; Q. F- \- D
二、目标值的测算与确定# r& ^6 z5 L' a: d1 W, r; e+ M" L
目标值的确定要有可实现性,常见的原则为“跳一跳,够得着”。有历史数据时,可统计上年的平均值;没有历史数据时,可试行3~6个月,再定目标值。! S+ S: t& w& s
下面提供4个案例。% w3 ?* o: N! T0 H5 z5 v# w5 r
某公司KPI目标值测算,如表2-6所示。
7 M6 Z0 v: {1 r; c7 F# E客服、网络KPI平均分,如表2-7所示。8 P; l1 [4 Y8 [+ W# w! b3 t
以PPM(百万分之一)统计的目标值测算,如表2-8所示。
, N# ?! n# X# w" G" a( z) H/ i% o以PPM(百万分之一)统计的工序目标值测算,如表2-9所示。' W2 L, S/ _+ ?% q4 w' [

! Y1 Z$ G: G9 W" m3 @! O. F$ m表2-6 某公司KPI目标值测算7 k) \: I9 S9 Z2 y3 E9 c

: O8 q9 }+ x/ W7 u/ L
) }- ^+ x9 N& {表2-7 客服、网络KPI平均分+ f! F: [0 t  X" ?& L% j( T* S3 X
" d/ D, ?! q, G0 e# i1 M
表2-8 以PPM(百万分之一)统计的目标值测算
3 ?% P* q/ [. U+ |* i
! O: U, I2 }$ r. l# @: e/ i5 o1 j9 }3 l$ _
表2-9 以PPM(百万分之一)统计的工序目标值测算
: _% D" B% D/ j# M  ^) |4 F, ~; I  l# w
三、目标值的调整
6 e; R' m9 N# G$ p; W5 _& Z
$ E( t7 m5 H* e$ P6 [; ?案例:调整外贸业务销售指标目标值的申请5 A1 Y+ a5 k1 \$ [- q' g! C
    受国际经济危机影响,销售中心B各大运营商大幅削减预算,对产品的需求也相应减少。截止200X年7月底,销售中心B实现销售2284万美元,合同额为2948万美元,较去年同期的4415万美元大幅减少了48%。考虑到宏观形势的影响,我们部门认为原先设定的全年销售指标9000万美元无法完成;希望公司考虑到市场状况,现特申请将销售指标调整为6000万美元。
  B' O4 J, R4 r, ?6 H6 Y2 x3 B$ E  w" {' Z' j
第六节  指标定义的写法; ~( l$ Z$ V6 ^, ?

  N5 z7 b0 R* y: k# p* }5 f- ~' d& N3 I5 u- {, w2 ?: C1 f0 D
指标定义与关键绩效指标(KPI)栏目基本对应,有三种写法:A、A-B、A/B。7 L( _8 Z5 E# ]% W3 D
一、A,代表以绝对值进行衡量. s4 X! b& T) X: U* O8 z1 ~
举例如下:, v: c+ X% r6 J) Y: L9 i) [. m
①?销售额,指标定义:X=当期完成的销售额。注意应明确包括哪些、不包括哪些,以及是否含税,如不包括关联企业,不包括代理产品,不含税合同额。
9 Q5 g9 x4 Y! b' y# N1 G$ F②?重大安全事故发生次数,指标定义:X=当期发生的重大安全事故次数。重大安全事故指造成经济损失××万元以上,或造成人员伤亡等。; W. T& k/ Z: h- y
③?销售收入,指渠道管理人员(团队)对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入(主营销售收入,不包括卡类销售收入)。' F; _8 `2 D- W, W) H  a
二、A-B,代表以相对值进行衡量7 f! |( A+ y' }8 Y! V2 H* e4 @+ {
例如:X=今年比去年同期减少的人员流失数,要求明确A=今年的人员流失数,B=去年的人员流失数。
/ e9 j, d  _' o& m+ r* g
$ i' p! e8 s$ f0 f# M从零开始学绩效指标设计! T2 A7 `( p3 f; D- X2 s
张明辉 薛行正 著
# T" l+ Q) b- U9 @8 N2 U出版社:化学工业出版社
5 Q/ @- F" u; V/ z1 T. P定价:35.00元+ ^/ O) ]  f% j; {, F5 p
出版时间:2014年1月
" d$ H& ~9 Z; V4 Q1 i书号:ISBN978-7-122-18810-6

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" ^: {: B) ]4 e- w1 W预告:亚马逊已上架$ a0 f: G1 f/ a$ X( }% d
6 L1 ^; z5 z# _2 P7 m
+ g4 G# U5 J4 Z+ ?) y% G7 J
三、A/B,代表以比率进行衡量- C1 u3 p6 c: i( [$ `
例如:X=项目合格率,要求明确A=当期完成的合格项目数,B=当期要求完成的项目总数。5 j) w! X$ g$ f7 H! s5 @+ \
四、指标的限定性说明) v+ \( T: R& x
无论哪种写法,如要提出更加严格的要求,就要对指标补充限定性说明,把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
2 T  L, v. f3 {2 n, Y例如:X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量,合格是质量,规定时限是时间。# i$ Q8 H7 ?+ s" |$ y: r( K
接下来要分别说明:
, \8 N) W9 h1 p+ F①?合格是指满足什么要求(完整性、数据准确性、建议采纳数等)。完整性,如这个报告必须包含问题分析、数据分析、建议措施三个部分。数据准确性,如抽查满意度在80分以上,审核的差错小于2次等。建议采纳数,如要求这个报告必须提出5条建议,被采纳3条以上等。! i; R5 p/ Y4 a) t
②?规定时限,如在3月20日前,每月的5日前,会议结束的5个工作日内等。- K2 T7 O+ |+ W  g' E, c6 k
五、复合指标8 C/ R/ H4 \6 S: Z' N) b
前面三种写法,基本是单一指标。在实际工作中,还会碰到复合指标。
# o6 d$ _, r! _) z例如:部门满意度,领导占0.5,同级经理占0.2,本部门员工占0.3,则X=领导满意度×0.5+同级经理满意度×0.2+本部门员工满意度×0.3。! z* }5 O0 l! F! \2 C
又如:客户服务满意率X=当季调查渠道管理人员(团队)对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工(小组)对口管理代理商总数×30%+当季抽样调查员工(小组)对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工(小组)对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%。) H# O4 V$ W) K# ~
某通信分公司渠道部绩效指标,如表2-10所示。
  E/ `1 b- c) h( t% ?表2-10 某通信分公司渠道部绩效指标3 T7 s3 ^+ z3 ]+ n) p" b" m
/ y3 `: C3 ?  Z+ X7 C7 i! D
第七节  评价方法的写法% y& Z+ h3 p" Q, C9 z( }
评价方法就是明确数据采集工具。评价方法有5种写法:财务报表、统计报表、满意度问卷、抽查和定性材料。从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表,量化是一个由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化,但要尽可能实现不同层次的量化,不能量化的要细化。; O1 X4 j7 L/ w! ~; r) u5 r  `
①?财务报表:如部门费用预算完成率,评价方法为财务报表《利润表》等。- h) j# b3 H) e4 ]* m0 p
②?统计报表:如部门制度完成率,评价方法为统计报表《部门制度建设台账》;人员流失率,评价方法为统计报表《人事月报》。
  X$ i3 g$ Z1 R' |+ I) q0 }: U工序不良率的统计方法,如表2-11所示。" z2 Y+ `6 g' B; k1 n
表2-11 工序不良率的统计方法
& L( R5 T9 e: y8 h
$ u+ \. x. A9 _, o4 F9 p+ U6 P8 c说明:需要交检的部分工序的不良率用于统计各工序不良率指标。板栅和极板按照片数统计,电池按照单位产品统计。不良率以PPM(百万分之一)统计# N: y' T+ l7 `# y

7 R. r! n: c) u4 f/ M3 \
7 q, _5 M3 ^9 A5 M$ Z③?满意度问卷:如食堂服务满意度,评价方法为《食堂满意度问卷》;培训满意度,评价方法为《培训满意度问卷》。
" j  f3 {( Y+ c/ T- }④?抽查:现场5S检查、体系外审、体系内审等发现的一般不合格项、严重不符合项。
  q% j8 Y. X& x$ z⑤?定性材料:职能部门的工作产出有很大部分是定性材料,如方案、报告等。如何采集数据是难点。评价方法为定性材料,《××管理制度评审意见》。建议做法是部门自行提交材料,由上级领导或机构进行审核,给出定性评价等级,如优、良、中、差。( [3 s2 S, l" ~! N: b$ m6 u

6 z8 k4 |6 E1 t6 s第八节  数据来源的写法2 K( I+ W' d  ?8 x9 \) j
. D% ^/ @7 L3 b
要实现对职能部门的绩效考核的量化,就要建立数据采集系统。根据ERP的思想,就是要建立数据仓库,有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位,要在规定时限内把数据传递到平台(数据仓库)上去;收货方根据需要去提取数据,并根据规则进行计算。人力资源部负责对发货方数据提交的及时性进行监控,并对收货方数据填写的真实性进行抽查。3 E$ |) A, a0 @9 m8 `+ q: O
举例如下:( G  O  H2 K+ K- K/ P
①?部门费用预算完成率,数据来源:财务部提供;或财务部财务主管提供,财务部经理审核为准。8 C0 _8 M5 c3 }) O3 j
②?部门制度完成率,数据来源:管理部提供;或管理部行政主管提供,管理部经理审核为准。" B  p) S9 s$ x) g! T. Q# G
③?人员流失率,数据来源:人力资源部提供;或人力资源部人事主管提供,管理部经理审核为准。; j( b/ h7 q, ~: Y2 `% H3 x
④?食堂服务满意度,数据来源:管理部提供;或管理部行政主管提供,管理部经理审核为准。
3 {% P/ J% }2 k7 Z5 g  V4 f! I⑤?培训满意度,数据来源:管理部提供;或管理部培训主管提供,管理部经理审核为准。  h, ?" Z6 ?( _
; N1 R6 t7 ?  r1 t7 z8 b
第九节  计分规则的写法# n3 _/ V9 Q: v
& H/ `' }# y7 N5 `" V5 }
计分规则有多种写法,可根据需要进行选择。
% o. }9 O8 k7 L一、常见写法) D& v0 e7 M1 C3 i
①?完成目标值,该项得满分;每少1万(含),扣1分(或N分),扣完为止;每多1万(含),加1分(或N分)。) q8 L, T& i9 d1 D8 P+ L: x
②?完成目标值,该项得满分;每低1%,扣1分(或N分),扣完为止;每高1%,加1分(N分)。
4 F, |/ k7 j. f9 Q: Y  a1 ^+ t* w这种写法背后的逻辑是什么?下面举例说明。% k( E$ k' c" W- u+ O) z4 Q( ^
①?销售额目标值为1000万元,下限为0万元,不考虑该项的权重,以100分为满分,0分为下限,写法:每少1万元,扣0.1分;每多1万元,加0.1分。
5 F% w2 m& X) {, b  Q3 M& D假定考虑该项的权重40分,0分为下限,写法:每少10万元,扣0.4分;每多10万元,加0.4分。9 u6 l+ C4 s7 B) o* C
②?产品合格率目标值为95%,假设下限为70%,有25%的差距,不考虑该项的权重,以100分为满分,0分为下限,写法:每低1%,扣4分;每高1%,加4分。4 D0 G8 M! q+ U; ^( O% @! X' g
假定考虑该项的权重10分,0分为下限,写法:每低1%,扣0.4分;每高1%,加0.4分。
4 v$ E5 l  _& a1 _3 b- T7 s完成目标值,该项得满分,意为封顶,满分100分或考虑权重后的满分40分。没有这项限定,则该项分数不封顶,可能超过满分很多。封顶也可以不是满分,而是一定的倍数,如120分。
/ U# U' c" X+ _8 n扣完为止,意为保底,最低0分,没有负分。没有这项限定,则该项分数可能出现负数,对总分有直接影响。7 t# b6 Y" ]+ F$ |0 j, {" p+ U
每多1万(含),是指1万也包括在内。  @6 c0 l( \# F- S9 P. `
这种写法与下面的绝对比例法的区别:假如目标值为1000万,每低1%,就是10万,当不足10万时,是不扣分的。而绝对比例法是要扣分的,按比例计算。* n0 i# L& D9 I* O; F1 \  R
对于成本、费用、投诉等数量多代表业绩差、数量少代表业绩好的指标,写法倒过来:每低1%,加1分或N分;每高1%,扣1分或N分。
! j3 Z7 F% @0 K$ P二、绝对比例法3 _7 W: d- ?) U1 t
这类计分规则是每做一件事情都有分数,按比例给分。2 W5 a+ R4 O- i: _) D
①?X=实际值/目标值×权重。适用于收入、利润、回款、满意度等指标,数量越多,代表业绩越好。例如,销售额目标值为1000万元,权重为40分,实际值为800万元,则X=800/1000×40=32分。
5 D+ y3 E& K3 R  |②?X=目标值/实际值×权重。适用于成本、费用、投诉、延误等指标,数量越多,代表业绩越差。例如,销售费用率目标值为5%,权重为20分,实际值为6%,则X=5%/6%×20=16.7分。7 l$ i+ q) J& z( ~
三、相对比例法8 W% O! j2 j8 v
这类计分规则是做的事情低于下限时,事情已经非常糟糕,不给予分数;高于下限时,按对数的完成程度给分。其要求更高,敏感性更强。
+ D. I7 a, v: u  Z1 R8 AX=(实际值-下限)/(目标值-下限)×权重。适用于产品合格率、培训满意度等指标,数量越多,代表业绩越好。例如,关键绩效指标=2007年员工培训满意度,权重=10分,目标值=80分,实际值=70分,下限=50分,X=(70-50)/(80-50)×10=6.7分。" G6 X! C7 o# a  ?3 }+ r) ?/ D! E
四、分段计算法% k9 j; E) }2 b8 Z9 u7 Z2 p* i
某通信公司的实践,有三种分段计算KPI分值的方法。最高分为130分封顶。2 v2 g8 V0 }* d3 o1 l/ O) P' W
1.方法一
7 `2 X. o7 x& R/ q! c适用指标:收入、回款率、网络管理综合指标、移动业务拓展综合指标,如图2-2和表2-12所示。* p: Y# g. @* O& J- }
5 m' @& M7 y8 F. S6 t% U/ d
图2-2 方法一
, n- s, l: D( c. P( w6 S2 G0 _; j# X8 A( L& y8 E" s2 M; S5 }
; E6 _6 J9 ^4 A
表2-12 方法一0 D& R0 O* L' o' a! M8 E4 Y/ q4 Q
) [: A2 n' i* k- V
# c4 b$ ~$ y* ?  P! B
从零开始学绩效指标设计
. s/ T( V: s) d( `张明辉 薛行正 著( ^' i) ?& X0 M* b% n$ |( _$ u9 H) V% [
出版社:化学工业出版社
3 U3 x- R+ s. S( x8 I4 i% v定价:35.00元
& N4 w1 d2 C. e# u8 x出版时间:2014年1月
- W4 j) f. ^$ Q7 H; ?$ z  A2 V, D书号:ISBN978-7-122-18810-6

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人力资源管理从入门到精通,张明辉著,清华大学出版社,2015年2月出版上架当当-人力资源管理从入门到精通
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