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[分享] 新书《从零开始学绩效指标设计》连载01-序,前言,目录

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发表于 2014-1-25 02:13:42 |只看该作者 |楼主
1   量化考核表的设计技巧
本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表(空白)。
表格的设计可从纵向和横向考虑,纵向相对简单,横向需要多个栏目,称为表头。合理的表头设计,可以协助解决如下需求:寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算等,以帮助实现量化考核。
KPI考核表是个统称,实际包含了计划表和考核表两部分,有时为了节约,将两者合并在一起。计划表设计分为三步:找方向、定程度、定规则。考核表设计分为两步:实际完成情况、得分计算。
KPI考核表分为计划表和考核表时,计划表也有其他叫法,如业绩合同、绩效协议、绩效计划表等。
第一节             量化考核,从表头设计开始
第一步,帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括:关键绩效领域(KRA)、取舍、转化为关键绩效指标(KPI)、权重。
所以,探索KPI时,表头应包括:关键绩效领域+权重,关键绩效指标+权重。定稿时,可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤,不包含在表头设计中。
第二步,确定考核程度。更具体的步骤包括:测算值、目标值。
所以,探索目标值时,表头应包括:测算值、目标值。定稿后,可删除测算值。
第三步,确定考核规则。更具体的步骤包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
所以,探索考核规则时,表头应包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
通过前面三步,就有了计划表部分。
第四步,实际完成情况。
第五步,得分计算。
通过第四步和第五步,就有了考核表部分。
通过五步,相对完整的KPI考核表(空白)就设计完成了,如表1-1和表1-2所示。表1-1用于探索,表1-2为定稿。
1-1 KPI考核表(空白)——探索
1-2 KPI考核表(空白)——定稿
                                                      
例如,总经理业绩合同模板,如表1-3所示。
1-3 总经理业绩合同模板
         
第二节             量化考核,表格+文字的组合
第一节介绍了纯表格化的量化考核形式,实际上,也有公司采取表格+文字的组合形式。
形式1:表头包括关键绩效指标(KPI)、权重、目标值,其他栏目用文字描述(通常称为考核办法),如表1-4所示。
1-4 形式1
                  
形式2:表头包括关键绩效指标(KPI)、权重,其他栏目用文字描述,如表1-5所示。
1-5 形式2
  
关键绩效指标KPI
  
权重
   举例:指标1
1、权重:
2、指标定义:
3、评价方法:
4、数据来源:
5、计分规则:
再补充考核的其他事项。
形式3:全部采取文字描述。
   举例:指标1
1、指标:
2、权重:
3、目标值:
4、指标定义:
5、评价方法:
6、数据来源:
7、计分规则:
再补充考核的其他事项。
形式4:全部采取文字描述,目标值另外发文确定。
   举例:指标1
1、指标:
2、权重:
3、指标定义:
4、评价方法:
5、数据来源:
6、计分规则:
再补充考核的其他事项。
形式5:表格化,目标值另外发表。
例如,某通信公司工程建设KPI的表述形式如表1-6所示,配套的目标值下达如表1-7所示。
续表
. K! j6 j6 u' S. x
3 _  N2 d8 F0 n$ O' w

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发表于 2014-1-25 02:18:49 |只看该作者 |楼主
从零开始学绩效指标设计连载03
例如,某通信分公司总经理的经营责任状如图1-1所示。
1-1 某通信分公司总经理的经营责任状
2   量化考核表的填写技巧
  
本章介绍如何把空白的KPI考核表变成填写完整的KPI考核表(绩效协议)。
实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议,有时也称绩效计划表、业绩合同等。KPI考核表包括公司、部门、岗位三个级别,从数量上来说,公司KPI考核表有1份,部门KPI考核表至少有十几份,岗位KPI考核表可能在100份以上。KPI考核表的拟定有其共性,各类KPI考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用KPI考核表拟定的方法。
首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的KPI考核表摆在面前时,叫做读表,读表的一般习惯:要么目光四处瞄,随机浏览;要么从左到右,一条一条地看。把空白的KPI考核表变为拟定的KPI考核表,叫做建表。本章重点介绍三步折叠法,如图2-1所示。
所谓折叠法,就是把空白的KPI考核表折叠起来,隐藏B区、C区,先集中讨论A区,再讨论B区,最后讨论C区。这三步讨论,分别叫做找方向、找程度、找规则。
A区的表头包括:维度、关键绩效领域(KRA)、关键绩效指标(KPI)、权重、单位、周期等。A区的作用是优先找方向。方向未确定时,记住:先不讨论后续的程度和规则。B区的表头包括:目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。C区的表头包括:指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
第一节  考核点的来源
考核点,也叫关键绩效领域(KRA)。考核点的来源,针对公司、部门、岗位,有不同的思考框架。
一、公司考核点的来源
借鉴平衡记分卡的4个维度,即财务指标、客户关系、内部流程、学习成长,罗列常规考核点,并进行初步的权重分配。
本书对平衡记分卡不做深入的因果分析,只介绍如何做变通的平衡记分卡,以帮助加强KPI。
企业的生存,一要捕捉外界的变化,二要做出相应的调整。捕捉变化和内部调整,需要建立监控体系(衡量)。KPI是一种比较灵敏的监控体系,但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略(通过捕捉变化做出的内部调整)保持一致的工具。其作用是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。必须了解如何明确规则;如何进行数据采集,将实际值与目标值进行对比;如何进行监控,使考核分数与奖励挂钩,驱动人的行为(这些人分布在业务流程中)。
常规的平衡记分卡实施包括:战略明确,高层支持,信息化基础,参与培训。
变通的平衡记分卡实施:假如没有明确的战略,怎么办?假如高层参与不够,怎么办?假如信息化基础不够,怎么办?假如人员培训接受度不够,怎么办?
第一种条件下的运用:如何在管理基础较差的企业里,快速地建立起公司和各部门的绩效考核体系(局限:有效性打折扣)。
第二种条件下的运用:如何在管理较规范的企业里,通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性(局限:慢)。
常规的讲法:先讲平衡,再讲记分,最后讲卡;先复杂再简单。
变通的讲法:先讲卡,再讲记分,最后讲平衡;先简单再复杂。
什么是卡:考核表,操作性;横向,纵向。
什么是记分:数据采集,提供实际值,监控。
什么是平衡:指标有效性,因果关系,指标驱动行为。
平衡记分卡与KPI:通过取舍KPI,提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。
平衡记分卡与工作目标:平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。
工作目标与KPI:行动方案用于支持KPI实现,层次低一些。KPI是数据说话,工作目标是事件说话。
公司考核点举例:营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时完成率等。
二、部门考核点的来源
部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门考核点的来源。
公司KPI分解时,落实到某部门承担的,也可作为部门考核点的来源。这时需要增加一个公司KPI分解表,如表2-1所示。纵向是罗列的KPI,横向是总经理、副总经理、各部门,对应的部门做标记(打钩、涂色、记为1)。
2-1 公司KPI分解表
另外,阶段性工作重点(项目)也可作为部门考核点的来源。
部门费用预算达成、部门管理(制度建设、员工满意度、培训、员工流失率)等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点,不同部门各有侧重,变化较多,这里不展开讨论。
三、岗位考核点的来源
职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。
部门KPI分解时,落实到某岗位承担的,也可作为岗位考核点的来源。这时需要增加一个部门KPI分解表,如表2-2所示。纵向是罗列的KPI,横向是经理、副经理、各岗位,对应的岗位做标记(打钩、涂色、记为1)。
借助QQTC模型思考:该岗位的工作产出是什么?要满足哪些外部客户或内部客户(下道工序)的期望值?期望值大致从Q(数量)、Q(质量)、T(时间)、C(成本)四个基本方面去考虑,另可增加满意度和安全两个方面。
2-2 部门KPI分解表
第二节  取舍
考核点的来源,提供了系统的搜集,应确保尽可能不遗漏。但指标太多,权重分散,真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折扣,而且指标设定后涉及数据采集,工作量大。因此,具体到不同考核周期,对于哪些考核点要,哪些考核点可不要,需要取舍。考核点一般建议设为5~8项,也可以是3~5项,根据需要而定。这时需要增加KPI取舍表,如表2-3所示。纵向是罗列的考核点,横向是“是否需要考核”,根据具体情况做标记(Y/N,或记为1/0)。
2-3 KPI取舍表
例如,某生产部考核点的取舍表如表2-4所示。
第三节  指标的转化
考核点一般是简要的文字,如确保业务收入增长,提高市场份额,加快新产品研发速度,提高员工满意度等。仅有考核点,还不能考核,需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标(KPI)。
转化时一般包括三类指标:A(绝对值类),如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等;A-B(相对值类),如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等;A/B(比率类),如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。
此外,还有复合指标,如销售额,其中新业务销售额占比在20%以上。也可以是权重的组合,例如:销售额考核得分=老业务考核得分×0.7+新业务考核得分×0.3。
有时,考核点转化为KPI,不止一项。例如,考核点为报表提交及时性,可转化为报表提交及时次数和及时率;但也可以从反面考虑,转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言,延误次数和延误率更容易做台账,统计工作量小。
又如,考核点为报表准确性,可转化为报表准确次数和准确率;也可从反面考虑,转化为报表差错次数和差错率。
发生的频率高时,可采用及时率、差错率等比率,相对公平;发生的频率低时,采用及时次数、差错次数等,相对合理。
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社:化学工业出版社
定价:35.00
出版时间:20141
书号:ISBN978-7-122-18810-6
% K) i8 i) J# H. V7 X" A% o9 c* Z

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发表于 2014-2-8 22:41:32 |只看该作者 |楼主
从零开始学绩效指标设计连载04
* E7 n7 F& B( s. w" L) B+ G: a7 i! ?* F
第四节  权重
' u0 J% C* M( o! T& V1 t& h  K7 C0 x( Z% P/ n0 R1 I$ {5 ]
权重分配的一般考虑:总分100分,以5分或10分为最小单位,权重大的在前面。财务指标一般权重大。
& C5 ^. k1 m' T) O例如,销售额,30%;新业务占比;10%;利润,20%;回款率;15%;客户投诉率;10%;生产计划完成率;15%;产品一次通过率;10%;员工满意度;10%。
& S5 T6 r: M9 R! F5 ~; n有时会出现对权重分配的争议,可采取让相关部门或岗位一起打分,取平均数,供该部门的直接上级参考。例如,财务部有4项KPI,先请副总经理和其他部门经理打分分配权重,财务部经理回避,得到4项KPI的权重分别是44、26、18、12;总经理可按最小10分或5分的规则,调整为45、25、20、15,再与财务部经理沟通确认。
0 p2 C7 o( P" T  k  P否决性指标,一般不占100分的权重,出了问题,倒扣分,如安全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。+ Q% C& e- H! T& m
例如,某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表,如表2-5所示。
9 _1 f' r+ }# f  ~表2-5 某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表- J0 P4 L# d  G- f, I
( A, |1 A+ e8 H- F$ t8 a
第五节  目标值
3 T3 @* f! g8 H, w
& ?- ~# ~6 \' ~& |  ]一、目标值的类型
6 r. n* k2 [1 b/ P; f9 p1.单一目标值( o; F0 y. ]; M0 k7 v3 F
例如:销售额,2000万元;差错次数,2次/月;回款天数,90天;培训满意度,85分;生产计划完成率,100%;重大安全事故次数,0次。# s# p" L) K* A2 `* K9 p- x
2.目标范围) Q  s" O* S. f) [  S
例如:项目完工及时天数,偏差天数=提前或延误1天内;预算偏差率,±2%。8 f4 j/ O9 B  X1 N9 v
3.分段目标值
) G- _2 ]" l( G可分为目标值和挑战值。例如:销售额,目标值1000万元,挑战值1200万元。
% k$ S, r2 X: C) E也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如:销售额,保底目标600万元,基本目标1000万元,挑战目标1200万元。: H) H0 a3 n7 ?4 |5 b$ i
4.事件% t3 U1 d& x1 f# N
例如:在审计结束3个工作日内提交审计报告,在12月底出台制度。2 Y5 ^2 e% v7 D9 `0 r
二、目标值的测算与确定" z& P! i! \* X+ h; P
目标值的确定要有可实现性,常见的原则为“跳一跳,够得着”。有历史数据时,可统计上年的平均值;没有历史数据时,可试行3~6个月,再定目标值。
& V0 G$ J2 q; k/ j9 E1 V下面提供4个案例。$ u" s# a6 b9 U( Z
某公司KPI目标值测算,如表2-6所示。
' {/ w% _; _' v客服、网络KPI平均分,如表2-7所示。
. K( S& `6 \8 D以PPM(百万分之一)统计的目标值测算,如表2-8所示。) v( b5 l6 q& I4 u0 P9 ^5 m
以PPM(百万分之一)统计的工序目标值测算,如表2-9所示。
3 `; g8 b# g( U7 ~: E
6 _, i& e+ c! D) T# r$ a表2-6 某公司KPI目标值测算% Y; g% g" f0 E% x: I: \
; Z4 N% ]; R+ f# @8 l
5 {: `" ?$ r1 N
表2-7 客服、网络KPI平均分
* {2 P" R; K; B* ]) l# h
9 u6 g. D! j. d& n& K$ ?表2-8 以PPM(百万分之一)统计的目标值测算1 C+ @9 b% R* [% C% T
( K1 }7 E( N- g* d% k$ M
' u/ v5 ]3 S; Q, o0 x% K
表2-9 以PPM(百万分之一)统计的工序目标值测算0 z7 v, l( Q5 N1 t1 |# h6 S
* {9 V5 P' P, O' v; v) T
三、目标值的调整
/ o8 s' m' M( m1 X
( I1 W% D, L9 m# q; @) y6 a" k案例:调整外贸业务销售指标目标值的申请1 B. W5 ], C$ A# |- u7 G
    受国际经济危机影响,销售中心B各大运营商大幅削减预算,对产品的需求也相应减少。截止200X年7月底,销售中心B实现销售2284万美元,合同额为2948万美元,较去年同期的4415万美元大幅减少了48%。考虑到宏观形势的影响,我们部门认为原先设定的全年销售指标9000万美元无法完成;希望公司考虑到市场状况,现特申请将销售指标调整为6000万美元。
1 w1 A2 q% T0 K2 v- W* R7 J; D, d3 `9 ^! ]2 w
第六节  指标定义的写法1 s5 M9 S0 Y, w% w* L! j$ W
: \% d! z( }2 _9 @
9 L, n5 j2 {" X+ c4 b
指标定义与关键绩效指标(KPI)栏目基本对应,有三种写法:A、A-B、A/B。
# J$ w+ n# A1 T+ T0 p6 D+ k2 C- K一、A,代表以绝对值进行衡量
3 c; ^0 v  \4 _' t5 ?9 R举例如下:
. D" g7 f7 P- @% v5 f1 A$ b( |  l①?销售额,指标定义:X=当期完成的销售额。注意应明确包括哪些、不包括哪些,以及是否含税,如不包括关联企业,不包括代理产品,不含税合同额。1 k7 p+ X2 d( e
②?重大安全事故发生次数,指标定义:X=当期发生的重大安全事故次数。重大安全事故指造成经济损失××万元以上,或造成人员伤亡等。
1 p3 b% L! Q. v/ J4 K③?销售收入,指渠道管理人员(团队)对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入(主营销售收入,不包括卡类销售收入)。
2 \) p' W6 W6 Y% i6 G9 [( J$ O, O二、A-B,代表以相对值进行衡量
6 q. K, b& d7 D4 e例如:X=今年比去年同期减少的人员流失数,要求明确A=今年的人员流失数,B=去年的人员流失数。: G+ h7 n! B- E( c5 l1 M

; P8 N0 H+ u+ h# e5 W# S1 f从零开始学绩效指标设计
9 T! l# P. ~" y# \) s& c张明辉 薛行正 著5 q- c& E6 k* B3 H; T
出版社:化学工业出版社
2 C/ k9 |( F( `: q定价:35.00元
1 M/ c1 Z0 x4 ^$ u" N出版时间:2014年1月  K) L( w- T% ^. M7 q# d
书号:ISBN978-7-122-18810-6

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预告:亚马逊已上架
3 I! R) W4 A: s0 L
, ~9 r3 q9 c3 `. ^$ d1 m% G6 v8 ~0 C  X. K8 S5 U' H
三、A/B,代表以比率进行衡量
6 r' B; A  T+ I例如:X=项目合格率,要求明确A=当期完成的合格项目数,B=当期要求完成的项目总数。) {  s+ t5 C; s7 f% u
四、指标的限定性说明' o- j5 |/ [2 `2 {  h5 k
无论哪种写法,如要提出更加严格的要求,就要对指标补充限定性说明,把时间、质量、成本等作为定语进行限制。* Y: |1 r2 i$ {2 u: O/ |- r4 y
例如:X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量,合格是质量,规定时限是时间。
0 M9 O* F5 m3 n. H. K$ k; d接下来要分别说明:6 Z. A) b9 `/ z2 ], B
①?合格是指满足什么要求(完整性、数据准确性、建议采纳数等)。完整性,如这个报告必须包含问题分析、数据分析、建议措施三个部分。数据准确性,如抽查满意度在80分以上,审核的差错小于2次等。建议采纳数,如要求这个报告必须提出5条建议,被采纳3条以上等。
9 W  H7 H0 i( V: \: D2 K②?规定时限,如在3月20日前,每月的5日前,会议结束的5个工作日内等。1 @) b# ^: x. Y# {* C
五、复合指标# b# j5 X. l7 N( U. T' b6 G. V, Q
前面三种写法,基本是单一指标。在实际工作中,还会碰到复合指标。: B2 I1 p& R# F; d
例如:部门满意度,领导占0.5,同级经理占0.2,本部门员工占0.3,则X=领导满意度×0.5+同级经理满意度×0.2+本部门员工满意度×0.3。9 r  n# Q+ Z) I; v! ?* Q& A2 P% r
又如:客户服务满意率X=当季调查渠道管理人员(团队)对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工(小组)对口管理代理商总数×30%+当季抽样调查员工(小组)对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工(小组)对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%。( a0 [1 }+ ^' {
某通信分公司渠道部绩效指标,如表2-10所示。
, g0 W; w3 X6 Y6 B* G表2-10 某通信分公司渠道部绩效指标$ L# |% s7 l, P9 g& B
1 k7 J; S( |7 {" A# n% r+ M' h8 y
第七节  评价方法的写法
. i* E: t6 ~, G/ j0 |评价方法就是明确数据采集工具。评价方法有5种写法:财务报表、统计报表、满意度问卷、抽查和定性材料。从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表,量化是一个由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化,但要尽可能实现不同层次的量化,不能量化的要细化。
9 }7 s; [  a0 ?①?财务报表:如部门费用预算完成率,评价方法为财务报表《利润表》等。
* p0 w& d' C5 ~: w②?统计报表:如部门制度完成率,评价方法为统计报表《部门制度建设台账》;人员流失率,评价方法为统计报表《人事月报》。
2 }. V% P" ]5 K5 c& u) q工序不良率的统计方法,如表2-11所示。" [7 g* K% `" _) d: j. L0 S- L
表2-11 工序不良率的统计方法
0 J" t5 g6 v" [* @6 j5 n7 D" I0 ]8 x
说明:需要交检的部分工序的不良率用于统计各工序不良率指标。板栅和极板按照片数统计,电池按照单位产品统计。不良率以PPM(百万分之一)统计* @$ F$ X2 R# l
) W) C) \2 Q6 z0 W) C5 f. ]
9 M+ x* Y' f* r" k6 ]) r
③?满意度问卷:如食堂服务满意度,评价方法为《食堂满意度问卷》;培训满意度,评价方法为《培训满意度问卷》。
  H/ R( Y! ]5 V8 P! ~④?抽查:现场5S检查、体系外审、体系内审等发现的一般不合格项、严重不符合项。
9 h! `' c, \6 l) \- g2 S⑤?定性材料:职能部门的工作产出有很大部分是定性材料,如方案、报告等。如何采集数据是难点。评价方法为定性材料,《××管理制度评审意见》。建议做法是部门自行提交材料,由上级领导或机构进行审核,给出定性评价等级,如优、良、中、差。7 l6 x% W7 c2 n8 {

) l3 z# w, M: m! u# V  a第八节  数据来源的写法
! d' S  j5 K- O9 B7 Q
8 {; D7 V& r9 E  b4 _1 f要实现对职能部门的绩效考核的量化,就要建立数据采集系统。根据ERP的思想,就是要建立数据仓库,有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位,要在规定时限内把数据传递到平台(数据仓库)上去;收货方根据需要去提取数据,并根据规则进行计算。人力资源部负责对发货方数据提交的及时性进行监控,并对收货方数据填写的真实性进行抽查。3 Z+ x* [# l8 E, d
举例如下:: |9 k1 ]  H4 N+ [- l  h0 {
①?部门费用预算完成率,数据来源:财务部提供;或财务部财务主管提供,财务部经理审核为准。$ C1 A+ I/ [, Q( ~1 `1 |4 W. @
②?部门制度完成率,数据来源:管理部提供;或管理部行政主管提供,管理部经理审核为准。
7 u) E* f: j4 l) _6 x③?人员流失率,数据来源:人力资源部提供;或人力资源部人事主管提供,管理部经理审核为准。
+ Z  H: O1 t" l& X/ {* F, z7 |④?食堂服务满意度,数据来源:管理部提供;或管理部行政主管提供,管理部经理审核为准。
( ~* ~' x' F* c& H  B⑤?培训满意度,数据来源:管理部提供;或管理部培训主管提供,管理部经理审核为准。
. ^, E4 {4 o; a) i6 w8 g4 L. ]2 W( M! q( |; i# p
第九节  计分规则的写法( u* p$ I. U# G* V* J7 {
" ~1 |3 e7 N+ r* I( a
计分规则有多种写法,可根据需要进行选择。
9 d+ a7 A# z6 F4 K一、常见写法  U/ c. i0 k9 _# H9 P& g
①?完成目标值,该项得满分;每少1万(含),扣1分(或N分),扣完为止;每多1万(含),加1分(或N分)。: ?$ Y$ }' P& o/ I4 p9 p3 Y
②?完成目标值,该项得满分;每低1%,扣1分(或N分),扣完为止;每高1%,加1分(N分)。" A# q) L8 f; P( r
这种写法背后的逻辑是什么?下面举例说明。( B7 L& y- w$ T4 H" }' }
①?销售额目标值为1000万元,下限为0万元,不考虑该项的权重,以100分为满分,0分为下限,写法:每少1万元,扣0.1分;每多1万元,加0.1分。1 u6 x$ s1 g. l2 Q$ C
假定考虑该项的权重40分,0分为下限,写法:每少10万元,扣0.4分;每多10万元,加0.4分。& G$ y4 m4 |+ ]7 A8 m) x/ I! r
②?产品合格率目标值为95%,假设下限为70%,有25%的差距,不考虑该项的权重,以100分为满分,0分为下限,写法:每低1%,扣4分;每高1%,加4分。% z8 h: }6 H4 H% Y9 o7 H9 ?' k
假定考虑该项的权重10分,0分为下限,写法:每低1%,扣0.4分;每高1%,加0.4分。& t6 s  B4 l) ~8 {. k+ O* P
完成目标值,该项得满分,意为封顶,满分100分或考虑权重后的满分40分。没有这项限定,则该项分数不封顶,可能超过满分很多。封顶也可以不是满分,而是一定的倍数,如120分。$ L' N3 t# q  s" i& `; w7 p: D( e
扣完为止,意为保底,最低0分,没有负分。没有这项限定,则该项分数可能出现负数,对总分有直接影响。1 L% f5 C5 g4 r4 B$ @5 c' a* K+ a
每多1万(含),是指1万也包括在内。
) ^) }+ ?2 F" Q( L7 Q! ^! @2 z这种写法与下面的绝对比例法的区别:假如目标值为1000万,每低1%,就是10万,当不足10万时,是不扣分的。而绝对比例法是要扣分的,按比例计算。. z3 k/ d8 L0 j# d9 C+ w9 a8 _0 W
对于成本、费用、投诉等数量多代表业绩差、数量少代表业绩好的指标,写法倒过来:每低1%,加1分或N分;每高1%,扣1分或N分。7 }; {: D  k# ^7 R" G' F9 [! Q1 `
二、绝对比例法
8 M3 ?, j, G* {0 ]+ B这类计分规则是每做一件事情都有分数,按比例给分。% \% m2 t* w; M. n- q
①?X=实际值/目标值×权重。适用于收入、利润、回款、满意度等指标,数量越多,代表业绩越好。例如,销售额目标值为1000万元,权重为40分,实际值为800万元,则X=800/1000×40=32分。( ^7 M, D6 K/ ^0 L/ ?5 k1 t
②?X=目标值/实际值×权重。适用于成本、费用、投诉、延误等指标,数量越多,代表业绩越差。例如,销售费用率目标值为5%,权重为20分,实际值为6%,则X=5%/6%×20=16.7分。; Q& ]6 x0 c0 E
三、相对比例法: O+ T$ ~- s+ J3 b- W. `- v3 A" v
这类计分规则是做的事情低于下限时,事情已经非常糟糕,不给予分数;高于下限时,按对数的完成程度给分。其要求更高,敏感性更强。3 H9 k! \. ~0 H1 _
X=(实际值-下限)/(目标值-下限)×权重。适用于产品合格率、培训满意度等指标,数量越多,代表业绩越好。例如,关键绩效指标=2007年员工培训满意度,权重=10分,目标值=80分,实际值=70分,下限=50分,X=(70-50)/(80-50)×10=6.7分。
! C# l$ G6 J' F$ g" g  e9 I- S$ w四、分段计算法3 a0 |4 @, V% Y3 e' F7 G' _8 a
某通信公司的实践,有三种分段计算KPI分值的方法。最高分为130分封顶。# W' A  z0 i5 U# n# W. z- w3 M
1.方法一& @" g4 }3 G3 t4 p
适用指标:收入、回款率、网络管理综合指标、移动业务拓展综合指标,如图2-2和表2-12所示。
7 D8 y/ j! g) h# e8 m& ~, k* q
9 O, V( P9 I) |% x+ r图2-2 方法一
# a0 E: h/ \5 C- Z/ g/ i& n; |( q) e8 M# z
; R6 A. m! K$ ?
表2-12 方法一
& Q$ W3 W+ r/ ~0 w* f; D' B7 L; `( B4 T) Z* [) a2 s

) Y( q" e9 h5 m: R0 S4 E! {从零开始学绩效指标设计; T& O7 s9 x% H% R, s  v* F
张明辉 薛行正 著
0 k2 n* P6 `# S, ?出版社:化学工业出版社! }# x5 e7 }1 }- r
定价:35.00元
& q2 X# A# r# E/ Y, v& X) a出版时间:2014年1月; b# @6 a' d; h5 ^# n, E) J1 i, T
书号:ISBN978-7-122-18810-6

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人力资源管理从入门到精通,张明辉著,清华大学出版社,2015年2月出版上架当当-人力资源管理从入门到精通
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