[分享] 新书《从零开始学绩效指标设计》连载01-序，前言，目录

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张明辉

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发表于 2014-3-15 20:22:26 |只看该作者 |楼主

从零开始学绩效指标设计连载09-P41-45

（4）宽带数（3分）
指标定义：宽带数（X）＝某分公司当月发展的宽带数。
计分方法：X≥目标值，得满分；目标值98%≤X＜目标值100%，扣1分；目标值95%≤X＜目标值98%，扣1.5分；目标值90%≤X＜目标值95%，扣2.5分；X＜目标值90%，得0分。
评价方法：以省公司市场经营部提供的月度数据为准。
（5）公话数（2分）
指标定义：公话数（X）＝某分公司当月发展的公话数。
计分方法：X≥目标值，得满分；目标值98%≤X＜目标值100%，扣0.5分；目标值95%≤X＜目标值98%，扣1分；目标值90%≤X＜目标值95%，扣1.5分；X＜目标值90%，得0分。
评价方法：以省公司市场经营部提供的月度数据为准。
（6）集团客户投诉率（2分）
指标定义：集团客户投诉率（X）＝当月有理由投诉次数/当月集团客户总数×100%。
计分方法：X≤目标值，得满分；X＞目标值，每超过1%，扣0.2分，扣完为止。
评价方法：以投诉记录为准，各分公司上报，省公司市场经营部抽查、汇总后提供。
（7）公众客户投诉率（1分）
指标定义：公众客户投诉率（X）＝当月有理由投诉次数/当月公众客户总数×100%。
计分方法：X≤目标值，得满分；X＞目标值，每超过1%（不满1%不计），扣0.1分，扣完为止。
评价方法：以投诉记录为准，各分公司上报，省公司市场经营部抽查、汇总后提供。
（8）集团客户服务满意度（2分）
指标定义：集团客户服务满意度（X）＝当月抽样中满意的集团客户数/当月抽样的集团客户总数×100%。
计分方法：X≥目标值，得满分；X＜目标值，每低1%（不满1%不计），扣0.2分，扣完为止。
评价方法：以客户满意度抽样调查表为准（抽样比例不低于总客户数的30%），各分公司上报，省公司市场经营部抽查、汇总后提供。
（9）公众客户服务满意度（1分）
指标定义：公众客户服务满意度（X）＝当月满意的公众客户数/当月公众客户总数×100%。
计分方法：X≥目标值，得满分；X＜目标值，每低1%（不满1%不计），扣0.1分，扣完为止。
评价方法：以客户满意度抽样调查表为准（抽样比例不低于总客户数的10%），各分公司上报，省公司市场经营部抽查、汇总后提供。
（10）投诉工单处理率（1分）
指标定义：投诉工单处理率（X）＝（当月投诉处理的工单数/当月投诉工单总数）×50%+（当月投诉处理及时的工单数/当月投诉处理工单总数）×50%。
计分方法：X≥目标值，得满分；X＜目标值，每低1%（不满1%不计），扣0.2分，扣完为止。
评价方法：以省公司客户服务中心提供的月度数据为准。
（11）故障工单处理率（1分）
指标定义：故障工单处理率（X）＝（上报的故障次数/需要上报的故障次数）×50%+（接到上级维护单位或用户投诉后及时配合处理的事件次数/需要进行配合处理的事件次数）×50%。
计分方法：X≥目标值，得满分；X＜目标值，每低1%（不满1%不计），扣0.2分，扣完为止。
评价方法：以省公司技术支撑中心提供的数据为准。
（12）集团客户回访率（1分）
指标定义：集团客户回访率（X）＝当月集团客户实际回访数/当月集团客户总数×100%。
计分方法：X≥目标值，得满分；X＜目标值，每低1%（不满1%不计），扣0.2分，扣完为止。
评价方法：以实际回访单为准，各分公司上报，由省公司市场经营部抽查、汇总后提供。
（13）业务开通及时率（1分）
指标定义：业务开通及时率（X）＝在规定时间内完成从业务受理到业务开通的工单数/受理的工单总数×100%。
计分方法：X≥目标值，得满分；X＜目标值，每低1%（不满1%不计），扣0.2分，扣完为止。
评价方法：以开通工单为准，各分公司上报，由省公司市场经营部抽查、汇总后提供。
（14）语音网接通率（3分）
指标定义：各地GW至本地LS及他网局间中继电路去话接通率的统计值。
计分方法：X≥目标值，得满分；X＜目标值，每低1%（不满1%不计），扣0.3分，扣完为止。
评价方法：语音网接通率（X）＝（GW至本地LS去话应答次数/GW至本地LS去话试呼次数）×70%+（GW至本地他网去话应答次数/GW至本地他网去话试呼次数）×30%。凡GW与LS合一局，GW至本地LS的数据以LS内部话务统计数据代替。以省网络技术支撑中心网管系统统计数据为准。
（15）资源管理正确率（3分）
指标定义：对于资源管理系统中数据录入、更新的及时性、准确性和完整性进行统计，要求资源数据库中的数据与实际使用情况相符。
计分方法：X≥目标值，得满分；X＜目标值，每低1%（不满1%不计），扣0.3分，扣完为止。
评价方法：资源管理正确率（X）＝抽查中合格的记录数/抽查的记录总数×100%。以省网络技术支撑中心提供的月度数据为准。
（16）局数据制作准确性（3分）
指标定义：根据业务开通、网络调整等要求，准确制作各类局数据（包括交换、传输、数据各专业）。
计分方法：X≤目标值，得满分；X＞目标值，每发现一次，扣0.6分，扣完为止。
评价方法：局数据制作准确性（X）＝抽查发现的差错次数+用户反馈的差错次数。以省网络技术支撑中心检查统计结果为准。
（17）光缆阻断调通及时率（2分）
计分方法：每发生一次未按时限要求及时修复调通，扣1分，扣完为止。
评价方法：以省网络技术支撑中心提供的月度数据为准。
（18）政令执行情况、制度贯彻实施情况（4分）
指标定义：各分公司严格执行政令和制度情况。
计分方法：X＝（省公司各部室综合打分的平均值/100）×4。
评价方法：由省公司各部室按百分制综合打分后提供。
（19）信息上报（2分）
指标定义：分公司按照省公司要求上报信息的及时性、准确性和完整性。
计分方法：X＝（省公司各部室综合打分的平均值/100）×2。
评价方法：由省公司各部室按百分制综合打分后提供。
（20）重大通信故障
指标定义：因网络本身维护不当造成的重大通信故障。
评价方法：以省公司网络运维部提供的月度数据为准。
计分方法：视后果严重程度，扣1～10分。
（21）通信案件
指标定义：由于管理不严，业务监督检查不力，安全防范措施不落实，发生贪污、挪用、携款潜逃、盗窃、失窃等案件，致使公司财产实际损失（扣除破案后追回的款额）金额。
评价方法：以省公司办公室提供的月度数据为准。
计分方法：视后果严重程度，扣1～10分。
（22）火灾事故
指标定义：发生在通信大楼和其他通信生产场地的火灾事故，当月因发生火灾导致的直接经济损失金额。
评价方法：以省公司人力资源与企划部提供的月度数据为准。
计分方法：视后果严重程度，扣1～10分。
（23）工伤死亡
指标定义：分公司责任事故的人员伤亡，当月发生重伤或死亡事故。
评价方法：以省公司人力资源与企划部提供的月度数据为准。
计分方法：视后果严重程度，扣1～10分。
（24）披露错误
指标定义：在服务、质量、管理等方面的问题被媒体曝光，或错误、不恰当地披露信息，对公司形象造成损害。
评价方法：以省公司办公室提供的月度数据为准。
计分方法：视后果严重程度，扣1～10分。

人力资源管理从入门到精通，张明辉著，清华大学出版社，2015年2月出版上架当当-人力资源管理从入门到精通

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发表于 2014-3-20 21:26:58 |只看该作者 |楼主

这是第10次连载，也是本书连载的结束。谢谢中人网的平台，和大家的关注，支持。期待，下一本，薪酬。5月，或6月。

从零开始学绩效指标设计连载10-P46-50

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2、《人力资源管理》杂志，2014年2期新书推荐；
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第 3 章量化考核的数据采集技巧

本章重点介绍如何对绩效协议中的KPI获得客观数据，为下一步的绩效考核实现量化。
一般的公司，目前基本都使用ERP和OA。财务数据、商务数据、费用等可从中获取，只是需要导入Excel中进行二次数据加工。除非增加了商业智能模块，可以结合绩效考核方案的规则，提取考核需要的实际数据，但一般公司做不到，因为代价昂贵。小公司一般还是需要利用Excel进行数据采集，帮助实现绩效考核需要的计算。
为了更好地理解上述操作环节，还需要了解4种评价方法：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。
以前绩效管理制度文件中经常提到的SMART原则，实现方式有两种：评分制和计分制。计分制是更加彻底的量化考核。
在HR制定的计划表中，数据来源栏一般填写“××部、××岗位提供”或“以ERP、OA数据为准”。按理说，这么写就够了。但是在实际操作中，如果该公司的ERP、OA、财务、商务等提供的数据不够准确，需要复核多次，或者数据经过Excel二次加工，就需要运营管理部或HR进行数据的审核。这时候，需要对数据采集有更深入的理解。

第一节　　HR、财务、商务和IT建表习惯的区别

不同职能部门的人员，有自己特定的习惯和工具，时间长了，就有了自己的套路和习惯。在年度经营计划与预算的编制，以及各种考核方案和薪酬方案的测算中，尤其是涉及Excel的测算，不同人员有不同的建表习惯。
一、HR建表的习惯
在年度经营计划与预算中，人力资源有三项计划：人头、薪资福利、培训。以薪资福利预算为例，其预算表如表3-1所示。HR建表时，横向的表头通常包括：公司、部门、岗位、人员（基本信息）。一级科目包括：薪资、五险一金、其他福利、合计（也就是人工成本）。第二行为二级科目，如薪资包括：基本工资、绩效工资、司龄工资、津贴补贴、加班工资、年休假补偿、年终奖、销售提成、计件工资、项目奖金、调薪、其他等（小计1）；五险一金包括：养老、医疗、工伤、失业、生育、住房公积金（小计2）；其他福利包括：误餐补贴、高温费、劳保费、过节费、生日、意外保险等（小计3）。
表的纵向，按部门，如销售部、技术部、财务部等，也有小计，最后合计。
为了比较，在旁边另建一表，横向一般包括一级科目：上年计划数、上年实际数、下年计划数、上年实际比上年计划增加额、下年计划比上年计划增加额、下年计划比上年实际增加额、上年实际比上年计划增长率、下年计划比上年计划增长率、下年计划比上年实际增长率。这对HR部门管理公司整体的薪资福利的预算是有帮助的。
表3-1　薪资福利预算表

二、财务建表的习惯
在测算公司或业务部门，如销售部、办事处的盈亏平衡时，以上表格就不起作用了。这时候，财务建表就开始了。财务报表包括资产负债表、利润表、现金流量表等，它们是从纵向建表的，下面以利润预算表为例说明，如表3-2所示。一级科目一般包括：主营业务收入、营业成本、三项费用（销售费用、管理费用、财务费用）、营业利润、坏账计提、各类分摊、企业所得税、税后利润等。
财务表格的横向有上年合计和下年合计，一般分解到1～4季度或1～12月。
当我们看利润预算表时，一般第一眼看左下角的净利润，然后从左上角的主营业务收入往下看，其基本公式为：净利润＝主营业务收入-营业成本-销售费用-管理费用-财务费用（利息）-企业所得税+
营业外收入-坏账计提-长期摊销。
当我们看一个销售考核方案时，就不仅仅是看文字方案，关键是要看、要听、要质询：要多少量才能确保盈亏平衡？多少量以上能获得多少利润？这就涉及收入、成本和费用。如果将平均人数考虑进去，就有人均营收、人均费用、人均毛利和人均净利。如果考虑成本、费用、人工等占比（占主营业务收入的比例，或占回款的比例，或占毛利的比例），就可以测算销售提成（按合同额的比例，或按回款的比例，或按毛利的比例，或按净利的比例）。
表3-2　利润预算表

从零开始学绩效指标设计
张明辉　薛行正　著
出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
出版时间：2014年1月
书号：ISBN978-7-122-18810-6