晋升人员见习期管理怎么破？
每位晋升干部人员都会有一个一年左右的见习期管理，但由于集团分布区域较为分散，集团中心很难做到实时管理，之前是仅靠一个见习转正考试的分数和360访谈来决定一个人的晋升，在此想请教各位亲们，你们公司是怎么做试用期管理和见习期管理的？彼此交流，共同进步。
哎，难题啊。我们在见习期内是必须完成几门指定课程的在线学习和考核的。集团大了，分散了，这项工作很难做的，不如充分授权分公司老总和HR完成这项工作，县官不如现管，那样不知道会不会好点。 集团大了，人难免有成见，大家都喜欢走绩效评估和360考评，总归还是现阶段比较公平的，就像高考一样。每种考核手段不一定照顾所有人，有人有意见在所难免。我个人认为考评只是一个手段，只占分值的40%，实际还是看员工给公司创造的价值和带给团队的力量，是否真的融入企业文化，是否约束在总公司的管控下。都是考核的一部分。 第一，深入员工群体，私下里和员工聊聊，最好是在员工轻松、没有戒备的状态下询问，这样得到的答案会更真实。特别是其直属的上司及下属和相关联的部门。尽量多的收集比较全面的资料。
第二，见习期可测量的成绩。
第三，在见习期内，可让其做一份每天工作总结和第二工作计划的报表，汇报每天工作完成进度。如果见习期比较久的话，建议使用周报表。
第四，在其见习期内，可不定时的对其进行考察，如：路过其座位的时候，可观察其所做的事情（要在其不知道的情况下）等。
第五，如果是销售岗，联系一下其负责的客户，询问客户的看法；如果是后勤岗，约谈一下其他部门的同事，观察其平时的工作态度、工作方法，后勤保障的及时性。 制定好见习期的一些关键指标吧，然后以结果为评判依据。
比较企业大了，要做细花的人力和时间就会多。 晋升员工多的话可以集中进行培训，然后采取轮岗+导师制，设置检验评估效果，由导师、直接上司和人力资源部三位一体参考。 我认为需要更长的时间检验道德操守、绩效成果、及业务能力等。如果不是重要位置也不需要想得太复杂。 学习了 就我们公司而言：
1、集团公司的体系内我们是没有晋升员工的试用期管理，这方面做的比较差劲
2、在分公司连锁门店：晋升员工每个月都会有晋升资格考试，考试部分分为理论考试和实践考试，
在晋升期间当中，培养模式采取的是课程学习、师傅带徒弟的模式双从结合在操作；
3、对师傅的激励：凡是由经师傅带出来的徒弟，在他今后工作的半年之内，所产生的销售业绩师傅会得到一定比例的报酬
一点拙见，和大家学习！ 本帖最后由 yaoming3 于 2014-2-21 08:43 编辑
首先，无论如何都要先安排几个BP到区域去。由BP监督配合业务部门的工作执行。30岁以上，6年招聘培训经验的为佳。以本地化招聘培训为立足点，顺带协助业务部门绩效评估、员工关怀，反馈给总部人力资源部门。我刚来目前的这家公司一年，刚刚推进至区域BP管理，以后还会组织“区域管理部”，HRBP受总部人力资源部直接领导和区域管理部辅助指挥。这样既能把人事管控做到一线上去，又可以紧贴集团经营战略需要。
试用期管理和见习管理，仅仅是BP的工作里面的一小点内容，很简单就不繁琐的讲了。