4月16日上海2014HROOT中国人力资源研讨会准备过去看一下，这是在长三角，深圳是珠三角。因为我人在苏州，所以就近选择咯，呵呵！
非常棒！这次论坛感觉做的十分很成功！
哎，自从回来后感觉和这样的活动好遥远啊，都是泪~
分组讨论中~~
主持人：时间到，我们有请第一组上台分享，先举手有礼物。我们哪一组要做最先呈现？我们拿着你的成果，我们到台上来。
发言人一：各位同仁大家下午好！我们这一组我们先抛砖引玉，把我们这个组讨论的一些观点先在这边说一下。
我们这个组从三方面来说，先看整个互联网时代它的特点有哪些？再看这个时代，对于我们HR这个行业的挑战跟机遇有哪些？
这个特点大家所提到的东西，关健词大家很熟悉，信息化、大数据、开放、创新、迭代，这些思维我们天天从微信，从我们的工作中间都能够看到这些东西。我们觉得对于HR，因为我是来自康佳集团，我们可以算是一个传统的这种制造类的行业，现在我们对于这个互联网时代的到来，我们做哪些事情呢？我们先看看我们的挑战，首先我们会觉得，我们做电视的，我们也跟互联网挂钩，因为我们所引进的人才，跟马老师一样，都是互联网行业的，也需要做软件，所以这种人才的竞争进一步加剧，企业内部流程、信息化建设大家人才是一样的，所以人才竞争加剧是我们面临第一个挑战。
以前我们跟创维、TCL做竞争，现在竞争的对象会是更多的公司。
第二个是需要我们HR更多的来了解，来助力业务，因为整个移动互联时代到来以后，企业内部经常会谈说，我们要创新，我们要结合IT时代，我们要去做变革。其实刚刚马老师说的一句话，“转型它是你在飞机飞行过程中间换引擎的过程”，其实现在这种移动互联来了以后，我们企业也有很强的危机感，在这种危机感面前，他们会去考虑人力资源吗？不会，他不会考虑人力资源怎么做，关键是人力资源能给我业务带来什么？所以这个时候需要我们HR对于业务要更加了解，我们所做的这些事情要真正帮助到业务这样才OK，第二点是我们需要更加多了解助力业务。
第三方面在组织设置方面，更多是项目驱动。因为现在移动互联时代到来了以后，我们传统的组织架构，因为存在部门抢，大家沟通可能会有些问题，现在我们有些产品出来以后，大家马上建立微信群，这个项目小组一成立，就去推动这样的项目，所以在整个组织管理方面，我们以前传统的部门职责，部门的组织架构还有岗位的说明书，这些东西我觉得已经比较形式化了，更多的是一个一个项目它的任务是什么，什么时候完成？再给到多少激励，我觉得现在已经变成了以项目驱动型的一个方式，这是第三个挑战。
第四个挑战是信息通常以后，对于HR从业者的要求就会越来越高，因为时不时有很的员工在一些平台上面发布一些信息，这样这些跟我们HR相关的问题，我们是需要有比较强的沟通、协调，和解决问题的能力，这个是我们遇到的第四个挑战。
我们的机遇有纳溪？我写了三方面，第一个方面是，正因为互联网时代，我们信息沟通更加顺畅，所以我们跟员工之间的沟通，就越来越多了，实际上我们在公司所做的一个一个人才培养项目，我们就分别建立了相应的微信群，可以及时保持顺畅的沟通，当然我们获取一线员工他们想法跟通道也更加便捷，这个是我们的机遇。
第二个机遇是，我们HR管理的信息化水平提高了，因为针对整个信息化水平到来，我们公司现在内部突然发现，移动互联到来以后，我们公司的IT化建设，内部有信息化建设，就全部要上马了，以前我们整个公司人力资源管理信息化可能还是在人员的基本信息，我们的薪酬这些模块，现在包括我们的绩效，现在已经也上线了，同时信息化的水平，在某种程度上，随着互联网时代的到来，进一步推动了这个进程。
第三个方面，可借助于互联网时代的趋势，我们来调整公司内部的企业文化，以此去推动整个业务的一些变化。因为我们传统的制造业，很多人这种思维固化以后，我们HR是一块，我们真的可以通过一些培养的项目，通过一些帮助业务的实践，可以去影响很多人，这样的话首先是学习这种互联网的思维，另外就是通过这种培养项目，它让很多人，他在一些业务上面去思考一些，我们的业务现在结合互联网我们可以做哪些事情，在某种程度上我觉得他是在推动业务的变化，当然这个过程中间，也是在进一步去扩大我们HR的影响力的一件事情，这个就是我们小组的一些分享。
总的来说“挑战四点，机遇三点”，挑战对于我们来说还是更加大一点。
主持人：谢谢我们康佳的同事，还有这一小组。刚才曹老师分享的时候讲到四力模型，我们重新看一下人才竞争加剧，胜任力要解决的问题，这边自己都写了，驱动力要解决的问题，最后一个生产力要解决的问题。所以我们所有面对的挑战，可能会在接下来的课程里面有所提及，你这个广告太天然了，不算我说的了。接下来我们有请马老师给这边做一下点评。那么谦让就唐老师先来。
唐斌地：刚才听到这位康佳的同学分享一下康佳整体人力资源的一些创新，其实我印象比较深刻的就是，项目化的管理是蛮重要的。前两天也听到了我们腾讯的ODE原来的负责人他们去了美国去访谈了google还有一些其他的网络先进型的企业，跟他在电话里交流，他说在google他们的部门、事业部是非常淡化的，基本上是以项目制来驱动整个公司运作。所以其实在这样一个召之即来，麾之即去，完成任务多变型的组织，我们怎么管理这些人才，激励这些人才，培养这些人才能力的提升？跟以往传统的从上而下控制的形态下的人力资源管理，真的不一样。所以我觉得整个企业的项目化管理，如何能够在这些方面做好人力资源的相关的创新性研究，创新型的方法、工具，我觉得是值得大家去探讨的一个问题，我觉得这位同学提出了很好的视角和一个实践，这一块大家有什么新的思路也可以分享一下，我不知道马老师我们在腾讯，一般你们在项目式的管理，会有什么样的心得？
马永武：唐老师说的这个话题我也有同感，这组分享的点里边，我自己比较认同有几个点，第一个点就是项目制的驱动和项目制的管理，腾讯我们现在也推了很多项目，人力资源我们越来越会觉得，从培训和人力资源都有这个问题，从常规的那些工作要跳出来，我们刚才给大家看了培训有一张体系，但是现在重点不是把体系做的更完善，是重点做一些特别针对性的项目，人力资源也是一样，我们最近在做刚才戴俊俊谈的招聘方面我们所说的活水项目，就是一个很重要的例子，其实我们一直在推动，人才的盘点的一个目的是怎么样的？让更多的资源聚集到最重要的产品里面去，这个就是一个项目，而且最近还是听受到公司总办的认可，我们去年在全公司的管理突破奖上，人力资源拿了一个很重要的奖，类似这样的项目。
最近我们还有包括，为什么刚才说他们去美国做标杆研究，我们拿一两个部门做试点，看组织能力协调的项目，我们这个项目其实也是很强的驱动力，但是我们做这个项目的一个体会，所谓移动互联网的体会，我同意那个观点迭代，不要指望一下子全铺开很多，腾讯的一个做法，最喜欢的就是先拿一两个试点，跑起来了，结果得到大家认可，Tony、马化腾他们也是这样，你先给我跑出来一个东西认可再大面积推。
另外这个我补充一条，我很认可HR的挑战对助力业务，刚才有个同事跟我讲怎么样HRBP怎么帮助业务，我自己做HR这几年，对业务了解是非常重要的，今天我们在腾讯学院开月度例会，专门请一个HR谈，公司上个月出了月报，我们总裁跟投行开电话会议解读财报的那个话题，讲了快一个小时，这个是你了解业务很重要的渠道，包括HRBP怎么介入到周会、月会了解更多这个。否则我现在觉得HR没有发言权，也没有话语权，你总是在跟业务们谈HR语言的时候都不行。
另外这里边谈到了所谓的信息畅通以后，对HR整个协调能力，这一条我也很有体会，我觉得这一组找的很准。其实现在我们做的一些事情，要跳出原来的基础工作，因为信息化管理水平越来越高以后，我们基于不是体系搭建的，不是信息沟通通常，是基于问题解决的很多人力资源管理的工作，这个是跟唐老师说的项目驱动非常有关系，这个我在腾讯体会特别特别深，需要很多东西，做基于问题，而不是基于很漂亮很专业的体系和框架。
去年我们光产品经理培养项目找唐老师请教过我们一起PK过好几次，但是说起来容易，我觉得做起来还是挺难的，知易行难，真正怎么抓准业务的点，或者做出来的方案又是业务部门能够了解到的，这是挺难的一点，我就补充这些。
唐斌地：谢谢马老师，我再补充一下，因为去年跟腾讯，跟凯文坐在后边，合作做腾讯的咨询项目，实际上我体会到，在腾讯里边做产品经理的素质模型，按专业方法我刚开始进去的时候，确实觉得不习惯，真正做一个BEA的访谈，可能两个小时到两个半小时，你要问4—5个完整的故事，然后从这些故事里头总结出来他出现频率的这些行为，最后总结成你的能力模型，在腾讯他们的产品经理没有这么长时间，给你一个访谈来两个小时，到两个半小时。那怎么办？怎么轻量级做？就要开动脑筋，当时跟凯文商量以后，可能我们变通的方法，访谈每一位产品经理可能半个小时到四十五分钟，我们不问这么长时间，我们就问一个故事，这样就减少了时间，这样就怎么做轻量级项目在公司内部，即能达到结果，又使花费时间又少。
包括现在我们帮平安做一个职业生涯发展的项目，上午蔡总也在，蔡方方也说了，包括人才地图，不像往常做企业内部的项目，通过前期简短的访谈和分析，第二步搭一个框架，第三步就跟平安的高管一起来探讨，探讨做一些决策，然后第四步做培训，整个集团20几万人下属公司会有40—50个HR，我们做培训，这个框架、步骤是什么，然后辅导实施，所以它是一个很快的过程。
20几万人一个大的企业里边，做一个职业生涯发展的项目，怎么样使它变得更快一点？包括里边我们为集团1+6，7大项目做能力模型，大家一般知道做这个项目要吐血的，大量的访谈，我们为了使这个项目轻量级运行起来，能够建构一个平台，为平安的业务转型服务，我们不会通过每个岗位去做BEA的访谈，我们反过来说在集团总结了一个我们的能力辞典库，这个能力辞典库是适合于平安的，然后再通过一些专家小组的流程，让每一个子公司序列召集一些专家探讨，很快做出他们的能力模型，这个能力模型可能不是百分之百的精确度，但是可能可以达到70%，那就行了，我们先把这个运作起来，使整个集团能力的转型，从互联网金融这方面能力转型就OK，我们不需要100%，90分、100分的结果，如果那样做，可能这一个项目要做两年还做不完，而我们半年之内做完这么大的项目，所以怎么样是一个项目在公司内部比较轻量级即能够服务战略又不用做这么深，这个从马老师下午的分享其实是蛮有效的方式，未来大家在公司里可以尝试，能够很快做出效果，而不要强求它做的尽善尽美。
主持人：谢谢唐老师，两位老师都非常有料，而且这种咨询讲师有一个通病，一受激发就滔滔不绝，我们接下来激发他一下，因为平时请唐老师是要付费的，我们借着免费机会再激发他一下。我们有请第二组分享嘉宾。
发言人二：大家好！我们这一组是互联网小组，今天这个题目总的来说，非常贴切我们的行业类别。我们小组刚刚讨论的时候，大家的发言非常的踊跃，我们提出了很多观点，但是我们就把这个观点给提炼了一下，大致我们所列出来这么多，总的来说互联网行业就是，信息量多。但是发展速度比较快，这是通过大家讨论，最后总结出来这两个字凝聚出来的精华。关于机遇我们列了有两点，第一个遇到几句是互联网时代他可以提高我们的工作效率，第二有更多的创新机会，对于挑战应对的就是管理者的综合素质，刚刚前边一位来分享的时候，包括马老师他们分享的时候有提到过，在互联网时代你和大家，你作为公司或者管理层，给员工的沟通交流的机会多了，你所应对的挑战，也会更多，这样子对管理者的综合素质也会有更高更深的要求。
第二个挑战就是说一些新工具的应用，新工具应用的风险，也就是说我们可能会有很多的办公软件平台，包括一些现在大家用的很多的，各种通讯工具，在这个新工具应用的时候，也会出现一些应用当中可能不可控的风险，第三个是信息的挖掘与应用，在免费这么大量的信息，我们要挑选或者是筛选出，如何来筛选出挖掘出我们想要的信息，这也是我们所面对的挑战之一。
接着前面两位老师分享，我也想说一下，因为我们公司本身也是一个IT行业，我们也想在今年建设的时候，在做人力资源工作的时候，把一些事情作为一个项目来做，包括一些我们项目经理的一些培养和建设，今年其实我们也想，我是规划把项目经理今年建设成为项目经理资源池，因为很多项目经理在带项目的时候时间非常短，但是短期内如何从员工或者从公司开发人员当中，来抽取出，或者筛选出比较合适的项目经理，其实这也是对资源管理者的一个挑战，谢谢，我先说这么多，感谢大家！
主持人：我们明显看到这一组的挑战可能变得更加具体，我们也请移动互联网公司马老师先讲。
马永武：这组谈的挑战挺具体的，包括他新工具、信息，上一组也谈到信息挖掘，坦白说这组我认为最好的一个点是，我自己看的是多和快这两个结论，上一个组没有那么明确把他的解决方案谈出来，我觉得他这两个点真的抓的很准，也是我们自己现在最痛的地方，我们一直想追求的就是说快，还有就是多。
这个多当然这就跟这两组谈到的互联网整个行业的特点，大家刚才那一组谈的比较全了，但是我还想补充两点，互联网行业一个特点就是，跟人力资源管理，有一个特点是强调互动，SNS的东西。其实我们以前做人力资源管理的老是讲管，单方面管。第二是这个行业真的多变，所以你不要指望一个政策要很久不变，而且有时候经常调整和变化的时候，你要能适应，你会觉得真的是惟一不变的就是变化，这两个特点我觉得体现到这个里边挺好的。
这一组我给提的建议是，我觉得你谈机遇和挑战，是不是还可以再多从你服务的用户和对象那个角度去看？他们那边带给你是什么样的机遇或者挑战？这个我还是觉得有点比较偏HR的视角和HR的语言，无论谈新工具的应用风险，还是说谈到信息挖掘，你说HR做的这些事情。但是到底我们服务的对象和企业的业务那一块他的挑战在哪里呢？从那个出发点来看，可能更能够找到更合适的多和快的方法，这两个点还是找的很准的，谢谢！
唐斌地：马老师讲的很全面，我就讲一点，说到管理者的素质。就拿我做的一些项目来看，在一些公司里头，管理者已经出现一些分化的过程。不像我们传统你认为管理者好像浮现出来站在会议桌上侃侃而谈做决策的人，现在会有一些变化，可能有些是传统经营型的管理者。还有一些是职能型的管理者，专业性的管理者。还有些变成项目型的管理者。他们之间的这种能力要求是不一样的，而且对于未来互联网形态下管理者的素质要求也在发生变化，他可能更多的，他角色的定位不仅仅是他要亲自做出很多决策，他可能变成什么？他变成一个教练、导师，很多时候他是做教练、导师帮助下属成长，提很多有效的问题，帮助下属去分析思考这个业务问题怎么解决，而不是直接给出答案。从这方面来思考，可能我们的领导力的模型，可能不是像传统的素质的要求，可能是更新的视角来看我们移动互联网之下领导者的定位和新素质的要求，所以这是大家可以值得思考的一个点。
主持人：我们还有最后一组，我觉得HR还有一个特别宝贵的品质叫坚持，我们有请最后一组呈现。
发言人三：谢谢非常感谢，最后这个机会给我了，我们小组没有这种呈现方式，给大家道个歉因为我们用的是互联网方式记录。我们分享一下，关于我们小组，首先我做一下自我介绍，我姓黄名蓉，我是黄蓉。非常荣幸能够参加中人网这个平台，今天收获很多。也给了我很多冲击，也是我们在整个小组过程当中，讨论过程当中，我的一些感悟，还没来得及和我们小组分享。这里我还是回到主题，我介绍一下刚才我们在分享的过程当中，可能我们有一个误区，大家比较懵，讨论的主题会更多以分享为主，通过今天一天的学习，我们每个小组的成员他在这个过程当中，基于他个人的行业，以及今天整个一天当中，他所接受到的信息，个人的感悟，也从中找到了一些解决的方法，我们总共有六个人进行了分享，每个人行业也不同，所以说我这里罗列了给大家做一个汇报。
有一个腾讯的伙伴做了分享，他认为整个互联网是一个大的趋势，在这里面他感悟最深的是，基于这个趋势如果我们能够抓得到，其实我们就是，我不只是雷军说的还是谁说的，风口上的猪都会上天，如果抓不住就是被颠覆的命运。
第二个通过马院长分享的，如何运用互联网的平，抓住我们HR培训用户的碎片时间，达到高效运用。
其他几位伙伴，总体都会感觉到整个互联网的网络平台对大家的支持会很大，是未来的机遇，但是同时也是一个挑战，如何运用互联网的平台，如何去进行对接。我说一下我个人的观点，我今天是来打酱油的，我不是HR出身，我是营销出身，我整个过程当中，我是做服装行业的，典型的传统行业，和互联网是一个天一个地的差距，我在互联网基本上属于***，今天来扫盲来了。我认为通过一天整个信息的收获，我会觉得我的挑战是在于，很大一个程度怎么样把互联网的，现在颠覆了我们传统行业的渠道。今天有很多老师都说到去终端，去中间环节，我们作为服装行业我们赚的就是终端行业的利润。怎么样去在整个互联网行业下面把我们的商业模式和互联网的模式进行对接，我认为是站在我营销的角度上面未来的一个挑战。
结合我对人力资源也有一些需求，怎么样基于我商业模式的变化，来应对我去进行人才组建，这是我站在我的角度来谈的一个挑战。同时我也看到很多机遇，如果我能抓住这一波，其实我相信我们企业，未来应该是有很大的前景。这是关于挑战的部分，关于创新的部分，我想分享的是，我认为的创新，我会把它站在，因为今天老师说到，现在要在飞行过程当中换引擎，我觉得这是一个很富有挑战性的动作，所以我会在创新我的理解会把它理解成微创新，怎么样通过微创新，从量的堆积，在一个有效的时间，我能够接受的时间内，达到一个质的变化，这是我对微创新的理解。
关于我们小组，我觉得我说的有点乱，我的分享就到这里，想请老师给我指点迷津，我今天来就是想找到一个解决方法，怎么样去把我的这个行业，和互联网进行一个有效的对接，让我在未来不再去焦虑，能够找到一个出路，从而能够提高我们整个团队的效率，谢谢！
主持人：谢谢，直接跟腾讯合作就行了。
唐斌地：我就先讲几句，我不知道大家有没有听说过韩都衣舍这样的公司，也是做服装的，实际上韩都衣舍管理实践是非常自组织的，他甚至可以让客户定制设计他的服装，判断潮流，而不是公司服装设计是做设计，组织也是非常灵活，你能出业绩就存在，不出业绩就消失。所以在这些方面，就像你刚才提出来的疑问，或者你从业务的角度来看我们的组织，我们的人力资源怎么服务于我们的盈利模式，所以我觉得韩都衣舍就是一种这样的例子，怎么样发挥客户在整个企业经营里面的作用，怎么发挥员工在企业里头草根性的创新，客户的接地气的创新，融入在企业的经营里面就很重要。其实从这些方面来考虑，我们人力资源管理的一系列东西，都是要发生改变。比如说我们的考核指标，很重要的就是怎么样成为一个企业的神经原的传导机制这很重要。我们往往只考虑了我们人均效益，人均利润，或者是人力资本占薪酬的比例，人力资本是多少？回报率是多少？这些固然是非常重要的，结果导向的，效率性的指标，财务结果性的指标。
实际上我觉得怎么样去衡量，客户的满意度，衡量员工的敬业度，而且这种反馈是动态及时的，来改进我们的业务方向，这是在互联网时代很重要的管理变化。
比如说我刚才课间跟中原地产的布鲁斯沟通，中原地产现在有6万同事，他老板考核他所有高管就三个指标非常简单，第一个指标是他们的盈利是多少？第二个指标是市场占有率，你要跑赢你的竞争对手。第三个你的员工不要烦你，我刚才就问他你怎么考核你员工不烦领导？他也没有具体指标，如果底下有员工投诉你这个领导，他们会去调查，到底是不是真的？如果一旦是真的，那就格杀勿论，或者降级，或者出局，这一点让所有领导你怎么照顾员工需求，你的管理是不是公平公正，能不能激发大家的积极性？他是从这种方式来使你的管理接地气，一个是满足客户的需求，一个是满足员工的需求，是从某种程度上从下而上的，而不是从上而下控制的，而是从下而上牵引你的，这样你的组织就会更加有生命力，虽然会很大，但是不乱，是一个自主持的方式，来运作他整个公司。
从这方面我只做一个稍微的介绍，大家感兴趣的话，我曾经翻译了一本书就叫超越授权，如果说大家感兴趣可以买一买，可以看一看，我也送给过马老师大家可以看看，可能是对于互联网形态下做一些管理的变革是蛮有意思的。
马永武：我觉得这一组提的问题非常的直接，而且他也是挺到位的，我补充一下唐老师的两个点，一个是对员工一个是对业务，他们谈到两个点，对业务这一端我自己挺深的体会是微创新，他们谈这个词我特别认可，最近很多次人家找我或者找我同事腾讯人来分享，你谈谈腾讯创新实践吧。我们认真看过，在腾讯内部，我们还真没有特别强调创新，腾讯如果说业务发展的这两年比较快，产品做的比较好，其实我自己和我们很多同事分析的一个，关键成功因素，不是说我们有多强的创新意识和公司从上到下创新，反倒是我们老板经常会谈，不要为了创新而创新。但什么东西成功了呢？特别是微信这样的产品，我觉得是抓住了用户的需求和用户体验，这其实是腾讯最强调的一个DNA，也就是说我们所做的创新和不创新，做这个功能还是不做那个功能，他准确的要把握用户的需求，我相信你们任何行业，在这一点上都是相通的，你对用户人性的需求和把握，是不是掌握的非常好，这一点是特别多的。有很多故事，我们腾讯有一本内刊，腾讯学院也整理了很多例子都在讲这种故事，我们在说互联网行业的颠覆就谈微信红包，微信红包大家很多人都在用，其实这个产品某种程度上也是对原来的颠覆，我们上次CTO跟我们谈这个话题，他说它是一个0推广，那个产品出来以后，1月20几号提前一天上线，几乎没有花任何一方一分钱的推广费，市场的钱，但是迅速影响很大。包括腾讯颠覆了原来好多不是腾讯用户的人，都用微信红包，很多香港投行的人，他们都做这个。这样的话影响了我们微信移动支付，但是这些东西其实是什么？他抓住人的需求和特点设计的的并不是满世界做广告宣传，这个是互联网的精神，口碑营销，我回应一下刚才的微创新。
第二点人力资源管理这部分，我觉得怎么样自主和授权，这也是腾讯碰到一个挺挑战的地方，对于员工的人力资源的管理，你怎么样又要做到，还是要管不管不行，但是样达到一定适应他们的管法。坦白说腾讯今天我们也在摸索，我的一个体会就是找平衡，举个例子说腾讯要考核，前一段时间朋友圈传，哪家公司取消考核了，问腾讯，腾讯说要考核，而且腾讯今天为止我们考核是半年考核一次，分两部分考核，一部分组织绩效考核，每个部门完成KPI还有关键任务要打分，另外员工个人要考核，考核必须是正态分布，以前是4档，今年开始5档，一定要5%要打出最差的，我每年都要接受一次考验，给我们团队人打分。如果连续两次打最差的员工，公司要硬性淘汰，这个是不是很强势的？也是蛮强的。但是配套这个强HR也要做很多工作，第一我们说组织绩效考核，互联网行业变化非常快，允许中间调整它的指标，我们虽然半年一次都允许你经常动态的变化调整，而且现在不是说就KPI一件事情决定你这个部门好还是不好，有时候KPI允许你做调整。第二员工的考核，我们做的还是比较人性化的，其中有一条我自己亲身经历，允许员工申诉，你每次HR我们忙活了，每年7月份考核结果一出来，你就准备吧。我们公司有一个正当渠道允许每个人都有资格申诉，甚至还有人在BBS上发贴子，一发就是上万人回复和点击，他说他不应该被打考核打这么差，但是公司就坚持有这样一个渠道让你讲让你说，我们HR真的很认真对待，一个事业群每年都要收到若干起申诉然后我们调查，调查完了之后，如果不改变这个结果，我们还要给他一个正式的回复，而且让他部门经理跟他谈沟通，这个每年要花很多经历，但是公司觉得要做。又不能因为这个不做考核了，但是如果考核硬性的，我就是领导说了算，就是说给你打这个考核很差，根本无出申诉，这个也不行，这个我就觉得刚才唐老师说的授权也好，柔性的管理，当然这个是一个平衡，这个是互联网现在这个行业对人力资源管理很大的一个挑战，我就补充这个腾讯的实践。
主持人：谢谢马老师，包括马老师的分享我也在很认真的听，腾讯无论是对外部用户还是对内部员工，几乎都做到了最佳的用户体验，所以这大概是腾讯胜利的法宝之一。
我们何老师今天到现在很少露面，最后把话筒还给她，由他做最后的ending。
何国玉：我的体会是什么呢？剩下三组，我挺欣赏和看好你们，这是第一个体会。
帮我们把这三组名片收一下，我们看看后面有什么方式支持这三组人更好发展和成长，你们有没有人要找工作？我现在手上有两个深圳人力资源界最好的职位。这是第一个。我们希望能辅厚德者载物，助自强着不息，像学习到现在的都是自强不息的人，所以这是第一个感受。
第二个感受，我不知道今天大家对这两位点评老师什么印象？我特别敬佩他们两个，其实下面只有三组人，但是他们分享聆听特别用心，一点折扣不打，这是让我特别敬佩的，你们俩要不要换工作？开玩笑，他们都是各自领域做到顶级的程度，我相信他们之所以在各自领域做到顶级我相信是因为他们无论面对人多人少，都活在当下，做到极致，厚德者载物，真的是厚德者，也感谢主持人的尽心尽力，谢谢！
崔主持之所以让投资者欣赏，让他造，为他付学费，其实刚刚开始创业的人，真的要感谢投资人，有一长段交学费的时间，这个是任何人都逃不掉的。之所以他能够有这样的机遇，也相信跟他总是那么的激情四射，好学，肯分享，愿意成就他人，是有关系的，也祝愿你的创业可以成功。马老师那边有对创业者的分享。
特别感谢大家，今天在座有很多都是高手，像姚平就不用说了，春红说你是红人，还有那边的白总，中原地产的白总，包括今天在座下面很多的确都是属于，咱们腾讯学院的马院长的助理也在后面，很多高手都坐在下面，我还能上来讲两句，主持人给我了机会，但是大家就一直坐着只是聆听，这个是我们非常感激的，也是特别开心的，如果大家在做的很好的时候还如此空杯，相信大家能够做的更好，会有更好的更厚的德，可以在未来被大家赢得。
论坛到这里也马上要结束了，这是我们在深圳的春季论坛，希望像开场所说的一样，和大家一起奋斗，让人力资源成为一个受尊敬的职业，也让我们一起成就自己成就组织，成就更多的人，他们的幸福和发展。
最后还想给大家讲几句话，如果在座每一位对于才报有兴趣，特别希望大家可以参与进来，半年时间大家一定会感受到非常不一样的收获，如果有需要的话请联系胡甜，我们有一次产品研发我看了一下，我们大概他们一起电话到11、12点，我看了一下参与产品研发的人的年薪加到一起超过3000万，这个是国内人力资源学界、实战界和咨询界最顶级的资源，一起把毕生的经验放在一起，我们算过，这些人花十年时间，最多培养3000个人，所以如果大家有需要有兴趣请尽早参与，找胡甜。
第二个，我们另外还有一个非常好的东西，是领导力发展的项目，叫点善军团，吉利集团副总裁评价我们这个方案他说只有一个词就是完美，因为从来没有一个解决方案可以让李书福他们自己总裁说，以后这种人才发展项目预算不设上限，是因为每一个学员在8个月里面绩效直线上升，包括我们用了大量的方法，包括冰山之上的，冰山之下的价值观、人格、动机以及质和健康的修炼，我们用了非常多方法，非常用心。
还有第三个我们现在正在给平安集团做的整个人才管理的业务梳理咨询，以及在线化的产品设计和开发。我们之前给另外一个30多万人的企业做过之后也是被评为国内这个领域，其实今天曾总说了很多，在我们整个平台都已经完成设计，而且可能有很多很有特点的东西，如果大家要做类似这样的一个项目，我们预售明年的两个指标，因为我们每一年做类似这种项目非常少的数量，我们希望为每一家能够的的确确做到最好。这三个是中人网过去12年里边十年磨一剑积累下来，对于大家自身的成长和承接，以及对于大家所在的组织领导力发展和全员的人才潜能的释放，非常有价值的三个产品，如果有需要在线平台产品，每一年现在最多的是不超过为5家企业提供服务，所以只能预售明年，今年已经有了，而且都是中国最好的企业，我们正在做的。
点善军团这个解决方案，现在每一年不超过10家企业提供服务，今年还有几个指标，这个是可以预约的。S再有一个才报，刚才讲了十年，最多培养3000人，这三款产品如果大家有需要，因为今天大家在最后，是我们想要的人，所以也特意再把这三个东西拿出来给大家介绍一下，讲一下。特别感谢大家陪我们在过去的十几年，以及今天的这一天时间，特别感谢两位老师，给大家带来的这么精彩的分享，以及今天其他各位分享嘉宾所带过来的一些智慧的分享，也特别感谢今天大家为自己的人生在充电增加的能量，让我们一起共同携手，未来的路还很长，但是相信有我们一起，我们会越走越开心，越走越充满正能量，一起加油，谢谢！
也感谢我的团队在过去时间里跟我一起并肩作战，在深圳这块土地上一起共同耕耘，谢谢！