刚性指标、柔性指标等等，这些方法来评分。
这个地方我们在不断优化，不断优化是互联网思维非常重要的一点，不断优化追求极致，互联网思维就是这样子，我们也一样，这里面评分方法指标，我们每半年评估一次，每半年都调整，会根据当年战略方向，选取增加或者舍弃指标，评分方法也在不断优化，就像我刚才说的，从当期平均值到滑动平均值，而且刻度怎么定，为什么高5%就加0.5分，低5%减0.5分，后来发现这个也不严谨，严谨的方法应该是看，各个BG之间这个指标的标准差是多少。因为只有在均值一个标准差以外才被认为是显著差异，所以你发现这里面不断做微调，多少该怎么打分不断优化，来修整这个评估结果。
最后怎么应用？给大家出一份评估报告，非常直接显性告诉你，20、30个指标里面，哪个做的好的，哪个做的不那么好，绿灯是做的很好，黄灯是中间的，即不是很好，红灯就是不好意思，很想比较来看，你有问题。针对这里面红灯区域，会制定相应的优化方案和行动计划，这就是我们在用数据分析方法回答老板的问题，这么的招聘量大家招聘的有效性和健康度怎么样？我们回答这个问题做的一个方法。
因为我是招聘出身，招聘人有职业病，给腾讯HR团队打一下广告，腾讯HR团队还是非常有梦想的一支团队，今天在座各位你们都是我们潜在的同事，有兴趣同事可以扫这两个微信号码，既可以关注我们腾讯招聘官方微信号，也可以加我的微信号，当然你加我的微信号，可能获得贴身又贴心的服务。最后我简单分享一下我们利用数据分析的思维，可能在尝试做的一些东西，比方说腾讯产品和项目非常多，好几百款产品，内部一些小的产品，我们就会说，一个产品和一个项目团队，他的人力配置有什么特点？这个团队是一个比较高要有活力的团队？大家都知道像google和Facebook非常崇尚小团队运作，我们内部CTOtony也提过一句话，他说一个项目团队最好一桌坐下，大家一起吃吃饭，经常相互交流，碰撞想法。如果实在再大一点，不要超过一辆大巴车能坐下，一个大巴车把大家载出去大家还能交流，再大我认为不好了，我总结成大巴定律，我内部就这么叫。这叫做产品项目人力配置多少是合适的？这里面人比方说不同职位的人怎么配比比较高效？产品、开发、测试、设计、运维、安全等等这类人，怎么配比这个团队是有活力的，这里面很多值得研究的课题，我们最近试图在找出这里面规律，指导我们后面工作，这个工作我觉得不新鲜，我认为google肯定做过这种工作，但是我并不知道他怎么做的。
还有比方说，最近我们在联系，说到大数据，大家可能看过一本书叫做大数据时代，大数据时代的翻译者是成都电子科大周涛教授，我认为他是国内大数据NO.1，我们个他合作做一个项目，叫做腾讯的员工，员工特征跟绩效相关性的挖掘研究，回答一个问题，具备什么特征的人，在腾讯更倾向于获得成功，就回答这个问题，用大数据方法研究这个问题，我们会把这个员工在我们公司，凡是能采集到的数据都采集起来，去分析这些特点，比方说比较显性人的基本信息，你的籍贯、血型、年龄、性别，户口所在地，还有教育背景学历、学校、专业等等，大学里面的GPA等等这些东西，包括你公司内部接受的培训，培训的次数，培训的时长等等，这些东西跟一个人的绩效有关系吗？哪些是强相关，强相关程度多少？你们不觉得这是一个很值得研究的话题吗？这个东西如果研究出来了，对你HR整个流程上的工作，是不是都很有指导意义？对你前端招聘甄选，后端培训发展是不是很有意义？我们最近跟周涛合作做这样的课题，现在已经在做一些数据的挖掘和分析，我大概简单分享这么多，我觉得这一块我也只是一个，我认为我只是一个新兵，我觉得还有很多课题值得跟在座每一位专家和同仁交流讨论，欢迎大家加我的微信号，谢谢大家！
主持人：谢谢俊俊，刚刚两位都是才报的学员，我们今天提到才报包括俊俊提到哲学，我觉得才报项目是跟国学结合最好的项目，开始到现在各位有很多疑惑，这跟卖广告似的，那才报究竟是什么项目，如何用数据说话，我们有请曹渊勇老师为我们揭开这个棉纱，有请曹老师。
曹渊勇：大家好，先自我更新一下，我发现好多位是以前跟我在培训或者论坛场合见过的，我是在去年8月份的时候，已经是正式离开HR，投入到我们中文网何总下面一起做，后来演变成这样一个项目。在此之前做HR工作很久很久了，从去年8月份到现在为止，脑子彻底换掉了，完全是站在学术、培训、客户的角度考虑问题。以前做HR的时候，今天正好我有一个同事在，我们每天谈大量执行工作，所以这个脑袋跟以前是完全不一样，大家可能发现，曹老师头发白了，不是白了，是以前染黑了，将来也有可能会变黑，发现曹老师上火了，的确北京前一个星期，春天来的很猛，自己各方面准备没做好，一下子很热，同事跟我说是有心火，不是天气问题是心里问题，今天明白了，把心火给灭了。
我在上课的时候很严肃，等一下跟大家讲的内容也很重，因为这里有好多新的东西，什么叫共赢，什么叫四力，什么叫才报说话？很多新的东西。
我希望举重若轻，大家在这里一起参与，希望能够对大家来说点收获。
首先说一下共赢，很重要的一句话，我们等一下要讲的，它其实是对人的欲望的一个理解。对人的欲望这个词，不应该是HR的人去研究的。的确如此，这几张PPT都是我们中人网何总长期研究体验的一个结果，我刚开始看了有点不太能接受，因为HR的人很少这样看问题，但是站在企业家的角度，或者站在一个不断思考自我的个体的角度来去说，我觉得它讲的是非常正确的，所以我现在照单全收。
首先我们说欲望，它本身不是一个很新的词，我们中国古代大家都知道，管仲讲过一句话，恩格斯讲“生存、享受、发展”，这讲的都是欲望，刚刚讲了互联网，俊俊讲了第一法则是什么？用户第一。所以谈来谈去，包括未来五百年以后站在这里谈的人也还是谈欲望这个问题，这是一个很腾法则。
而创业家，企业家是欲望非常强烈的人，而且三种欲望里面，哪三种？第一个成就动机，第二个亲和，第三种是权利动机。相对而言，他们是在成就动机这一块是极强的，为什么谈创业家，因为他们就是我们HR的老板们，所以这是我们一切的源泉。前段时间刚刚去世在中国引起很大的一个振动的，他去世引起很大振动，尽管他从来没有来过中国，中国企业家跟经济学家非常认同，他提到企业为什么存在？就是人们为了更低的交易成本组织的利益共同体，这里不只老板，还有员工，员工为什么加入某加组织？因为它能够看起来满足我的欲望。
我们的何国玉女士经常讲一句话“上下同欲”，要共赢，上下同欲这个话是孙子兵法里面的一句话，上下同欲者胜，所以古代的军事家跟现在的经济学家，跟企业家很类似，都是要赢的人，所以他们对欲望看的很清楚。
这个就是我们的背景，大家记住这个词“欲望”，上下同欲。
所谓四力是什么意思？请大家注意，你们都来自于不同的背景，但是你们身受很多咨询公司的影响，每家咨询公司是不是都有自己的人力资源的模型，这个模型是聚集了大量的研究人员，实战人员的智慧而形成的，下面我跟大家讲的这个模型是一个很简单的模型，叫四力模型。
第一个叫元动力，里面最重要两个因素“使命、愿景、价值观和战略”。这个是不是欲望很强烈的我们的创业家和企业家考虑的问题？大部分吧。
它要满足这么高的欲望，它也要看到什么？落地的东西，这个就是我们所讲的绩效管理，比如说我们的目标怎么制定？我们打仗的角度，目标能不能定的很精准？能不能分解的很好？打完仗之后大家能不能成败论英雄？这个是如何把元动力一步一步落地？一步一步变成每年的目标？这个关系大家搞清楚了吗？
为了做到元动力能够持续，每年生产力能够完成，我们两个非常重要的必要条件。第一个是胜任力，打仗的人胜任素质是不是要先找到？大家有没有看过？或者是听过有一个电视剧叫“李云龙”，叫《亮剑》，你觉得李云龙学历怎么样？你觉得他文化怎么样？按照我们胜任素质测一测你觉得怎么样？估计不是合格的军官。但是他却老打胜仗，所以问题不是出在他身上，而是什么？寻找胜任素质的人他根本没打过仗，很多咨询公司的顾问跟专家，他其实没有这方面的经验，刚才马院长提到有一个画像，他连鬼的影子都没见过，他怎么知道去哪里找鬼？这个对我们HR人提出很重要的要求，所谓真正能打赢仗的胜任素质在什么地方？并且你还要用FBI的方式找出来，最后你再找一百个李云龙，来做你的产品经理或者营销总监。
所以这个胜任里是我们元动力跟生产力要落地的第一个必要条件。
第二个必要条件就是驱动力，驱动力就是你要找到那个和你同样，志同道合的人。他本人也是说，我一定要打赢这场仗，因为这场仗是正义的，我打仗是为了保家卫国，是为了惩罚那些杀害了我亲人的鬼子们，这个才是我们找到真正的驱动力。
我们这个四力模型大家看一看，它是站在谁的角度来描绘所谓的人力资源？是站在老板的角度，我们现在一定要把我们位置换一换，我们不要谈人力资源招聘、入职一串，这一串所有东西都是我们把它肢解之后我们认为一个合理的人力资源的模块。
我们坐在前面的顾问经常跟我们讲，下一代人力资源它不是把这个模块单独拎出来的，他是合在一块起作用的。从管理者、企业家角度来看，这个四力模型用非常简洁的中国化的语言，这个很重要，大部分我们在座都是属于本地中国企业，我们就要用自己能够读得懂听得懂大家心领神会的语言，并且能够把逻辑关系建立起来，这个就是所谓的四力模型。
当然我们四力模型和我们人力资源各个模块之间的关系，我们在内部也做过大量的匹配工作，我们发现凡是你在市场上，能够讲出来的人力资源的模块的知识，这个名称，其实在我们四力模型里面都是可以有的。比如说元动力很清楚，使命、愿景、价值观，人力资源战略也在里面，大家都知道人力资源战略也是属于这个层面的。
第二个绩效，无论从组织还是个人绩效角度看都离不开制定目标跟踪，做绩效考核跟结果运用。刚才我提到两个必要条件，人力资源规划里面，含了多少个岗位，多少人才，以及每一个岗位跟人才他应该含什么样的职责、胜任素质，人才配置，刚才俊俊用IPU方式把配置讲的很清楚，还有马院长刚才讲的人员发展，都是属于胜任力模块。
驱动力大家都很清楚，在中国薪酬绝对是属于最激励的要素，同时另外两个是企业氛围跟职业生涯。我们加了一个叫自我驱动，非常重要的一件事情，就像我们刚才提到，如果你能找到那个为了他自己而打仗的这样的战士，还需要很多的指挥吗？可能就不需要，所以自我驱动往往是在我们的企业管理，人力资源管理里面，大家听起来似乎觉得很重要，可其实没有花太多精力的地方，所以自我驱动绝对是我们认为目前应该是大讲特讲的方面。
所谓的中人网牵头的四力模型，和各个咨询公司所有这些模块之间他的关系，我想不是一个矛盾的关系。
四力之间还有关系，这个不细讲了，我只举一个例子，比如说人力资源规划，就会影响到我们企业的绩效目标。
说实话中人网牵头的才报四力项目，也是汇集了很多专家，比如说唐老师，唐老师今天下午跟大家见过面没有？没有请唐老师移步到台前跟大家认识一下。花一分钟时间自我介绍一下。
唐斌地：没想到突然袭击，我是早年在咨询公司待的时间比较久一些，最早在美饰，后来到了怡安翰威特，都去了以后发现没有其他咨询公司可以走了，结果跑到何国玉总经理中人网这边，跟中人网的同事一起研发新的产品，非常高兴认识大家，谢谢！
曹渊勇：有唐老师加入，我们觉得团队壮大了很多，他也帮助了我们很多。
还有刘大维，他是中科院心理学博士专业，所以他对于素质的筛选是专家，跟他一起担任另外一门课程的讲师是高岚，她有一个非常好的背景，她在联想有全球事业。
我们驱动力这门课程，深圳本地非常著名的许芳老师，她以前是院长，现在是VP，另外她有一个很强的地方，她教练技术很强，她曾经在驱动力这门课程，基本上把所有人不管是女的还是男的全部搞哭掉，她是驱动力很强的人，让你从内心了解自己的人。
这个我不讲了，大家都很清楚了。还有人力资源100人很多人都来帮我们，这些是我们课程研发过程当中一锤定音的人，当然我们自己有不清楚的地方，我们通过电话会议的形式请大家发表意见。
比如说解冻先生，他给我们提到过招聘方面的KPI，吕克先生给我们提到过华为的一些人力资源的实践，还有罗胜强教授也是不折不扣每次都一定会提一大堆问题的教授，他们都是为我们项目做出很大贡献的人。
再回到才报这一块，这一块又很重了，因为数字很多，我本人是非常不喜欢数字的人，但是有两次受了很大的刺激，所以现在对数字耿耿于怀，第一次刺激是朱镕基做上海市市长的时候，其实跟我没关系，朱镕基 批评上海市副市长连他主管的数字都记不住，真骂，我就觉得作为下属如果一些关键数字记不住是不是很没脸。
后来我在朗讯工作的时候，我的老板HR的总监，又被公司的老板批评，为什么呢？问一些公司的T族，也回答不清楚，这两件事情极大刺激了我，尽管我是对数字不敏感的人，但是我会花很多时间搞数字，今天我的一个老同事过来，平时也是不堪其苦，因为每个月我们会看HR所有的数字，数字里面还有KPI，KPI还要建立联系，还要跟最终财务数据建立联系，还要每个月跟每个月比，然后每个部门，每个事业部比，最要命的是要把原因找出来，把行动方案写出来，我一个月里面1/3的时间全都干这个事情，所以我跟数字打了多教导，没想到跑到何总这边来，把我这方面的经验，也能够用上，我觉得很高兴，下面跟大家介绍一下。这个数字非常重要，埃森哲的调研表明，HR在数字方面，目前我们比例用的还是很少的，相对来讲财务用的比较多，刚才俊俊讲google很好，google专门有一个HR部门专门做分析的。
HR的能力是很差的，HR的人看到没有？大家想想看，HR的老板通常是做什么起来的？回忆一下你们老板他前一份通常是做什么？有人是做业务，在HR内部做培训的可能多一点，很少有纯粹做CNB的做老板。所以我们分析能力也是比较差一点。而未来，所谓的数据分析，数据挖掘的能力又是很重要的五个能力，我们希望将来HR跟我们CFO一样，能够有料和底气去和老板面对面的坐下来咱们去聊，对于老板来说他想了解企业战斗力的状况，他就可以看，等一下我们跟大家讲所谓的才报，他特别希望能够通过不要太多，可能3—5个关键的数据，能够了解咱们这个企业的人的状况是健康还是不健康。
对于HR部门来说，当然了我们让数据说话，跟他进行沟通的平台，对个人而言，我觉得刚才戴俊俊在这里讲的几张PPT，大家是不是觉得全都是干货，他自己读了30多篇文章，总结出来这一套东西，是不是样？对他来说，我觉得至少他对于腾讯的招聘是一个很大的贡献，有可能对我们所有在座做招聘的人都是很重要的贡献。
我们选择指标，我等一下放指标，之前我想做几个原则，第一个结果导向，刚刚俊俊讲他招聘各项指标的时候，他分了三列，叫做I、P、O。我们希望更多用哪一类指标？O吧，我们在座好多位都是属于比较结果导向的。
第二个共赢的，也就是说有些是老板特别关心的，比如说每个人赚了多少钱，但是我们同时也稍微看看员工关注的指标，什么指标？工资待遇水平多高，员工总是希望自己的工资待遇水平更高，还有什么员工比较感兴趣的指标？往往人力资源什么数据里面体现？员工满意度、敬业度的指标，我们选取是两者多选取。
第三个是动态平衡，因为企业不断发展，最后一个是一定根据行业和战略，以及企业不同发展阶段选指标。你设想一个刚刚起步的一个三五年的，两三百人的小企业，说实话对这个东西，没什么大兴趣，人招到没有？能不能接受我们的工资水平？干活行不行？就OK了，所以各位我们还要注意企业的个性差异，这是我们四大原则。
下面跟大家聊一聊，我们指标分别有多少个，第一个元动力，元动力分三大类使命、价值观、战略。如何判断这些东西是不是做好了？我们选择了九项指标，不是每个都要用，选择，你可以选择里面三项来去考虑。
比如说财务指标，你跑都跑不掉，一定会有人均效益、薪酬福利。还有人力资源整体费用，除了薪酬福利之外，我还有招聘费、培训费各种各样的行政费用。最后一个是人力资源投资回报率，这四项财务指标，是我想所有老板们可能已经感兴趣或者即将感兴趣的指标。长远看问题的老板，他也会关心企业的文化跟人才，比如说关键岗位员工是不是能够胜任？说实话中国员工流失率比较，对不起员工能力还没有完全达到老板要求，经常讲的一句话，老板觉得我们员工不了解我的战略，你给员工做调查的时候，员工会觉得，老板也没有给我们做很好的沟通，跟不上老板，所以我们对员工能力，大部分企业都出问题，所以我们退而求其次，我们来一个关键员工的员工胜任力。做的更好的企业会谈所谓人才盘点，之后搞继任，我们很多大企业继任者或者干部梯队建设类似于这样子。还有流失率，核心人才流失率，的确是我们考虑的方向。
还有两个很重要，叫核心价值观指数跟员工敬业度，员工敬业度很多企业不太用，核心价值观指数很少，但是我们认为非常重要，为什么？如果你真的把使命、愿景、价值观看成是你真正你的核心价值观，你不想看一下多少员工跟你同心同德，通过一些调查观察，我们能够取出这样的原则多好，这里我们列出9个指标，供我们企业家做选择。
我们每一个指标都会是有定义，有公使，这个还不够，我们还要通过所谓的一个例子，会让大家去充分的了解，如何使用这个才报。
我们举个例子，比如说人均效益，人均效益是指员工生产力的水平，被定义为企业所有员工所获得利润，或者是其他的财务指标。所有的员工就包括全职员工，临时员工和兼职员工。所以这个词你把全职员工，临时员工跟兼职员工全部合在一起，我们出一个数字，叫FTE，等同于全职员工总人数是多少。
举一个例子，比如说全职员工350个，全职员工假如每天加一个小时班，兼职员工人数是100个，兼职员工当然都是干半天的活，我们可以理解为是50个。所以FTE是多少？我们算出来是443个。因为什么？350+50+43，这43怎么得来的？对了，加班。得来的等同于是43个所谓的员工。如果企业营业利润是这个数字，一除就出来了。
我们概念上很容易讲，某某概念，但是要精准到这种程度，还是需要很好的思考。
我们所有的这些数据本身，它目前是用一个比较粗浅的Excel表格呈现的，未来会变成一个软件，我想把这个粗浅的Excel表格给大家展示一下。
这样我先给大家出一道题目，我让大家算两道题目，有一个叫人力资本的投资回报率的概念，我想我们在座有的人可能听说过，它的公式是，跟大家说一下，分母是人工成本，就是包括薪酬福利成本。分子是企业的收入，营业收入，括弧减去支出，再减去人工成本。她的理解是收入减去除人工成本之外的支出，大家可以算一下，根据这样的公式算一下。
目前某玩具公司他各项收入在这些地方，总成本在这个地方，营业利润，利润总额，净利润，右边有人工成本还有其他成本，请你自己来去算一下。他的人力成本投资回报率是多少，我们在一分钟出来的有奖品。
数字不用那么多，主要看前面五位就可以了。我们的时间到了，有没有算出来的请举手。
现场提问：2.23。
曹渊勇：很厉害，再算第二个之前，我把刚才Excel补给大家。他观察的很仔细，因为在中国A股上市公司财报体系里面，会按照费用，管理费用、销售费用来分类，这里费用什么都有了，所以我们还单独摘出一个人工费用，这样才做。大家想一想各项财务指标我们刚才列出四项，相对来说你觉得哪一项，相对来说是更加彻底一点的呢？人均还是刚才所说的人力资源回报率，还是薪酬福利费用，所占比例，还是人事费用率？人事费用所占的比例是多少？大家觉得哪一个更彻底一点？人均效益是吧，人均的销售额，或者人均利润是吧，这是一种说法，还有吗？但是你想想看，你同样雇一个人，这个人他的薪酬有可能是50万，也有可能是20万。人力资本投资回报率，因为他是把所有的钱，所谓的薪酬福利涵在里面，就好像刚才中集讲的概念，给你一个承包，某一个事业部总额是多少，至于里面是雇50个人还是100个人，你可以有一定的灵活余地，这个概念在我们看起来要比人均概念要好一点。
下面跟大家讲一下我们四力才报，这个才报一共是20，30个指标，元动力是从另外三个指标精选出来的9项从数据类型可以分成第一类原始数据，顾名思义，系统里面已经生成这些数据，或者人力资源花名册里面肯定会维护的数据，这个叫原始数据。第二个叫过程数据，比如说人力资源搞了一些活动，你比如说员工敬业度，这些数据本身也可以通过其他形式放在你人力资源系统库里面的东西。
最后结果数据就是刚才所说的，老板特别想看的关键点在什么地方？下面我跟大家演示一下。比如说你有个员工档案，员工档案大家可以看到，部门、姓名、职位、等级、上级等等，包括你岗位是不是关键岗位，这些信息都会在这里面体现出来。还有一些绩效考核的分数都会体现出来。
如果有离职员工，离职时间都可以写出来。这个就是一个员工档案的概念。我们再看一个内部薪酬数据，薪酬通常很大，可能在你系统里面不完全能够管理好，我们就可以看到，按照我们参加薪酬调查的企业来看，你可能选择的是市场的50分位举例说明，我们员工，比如说看第一类员工，他目前薪酬是20万，市场50分位是多少？18.5万，他的比较率是108，你如果愿意跟75分位比也可以，这个是一个薪酬的数据。
第二类过程数据，刚才我们提到过，比如说你要看一个绩效结果的分布率，或者薪酬结果分布偏差率？比如说员工对管理者管理能力认可度，不是说员工对自己绩效分数是不是任何，是对我的组织，对于我的老板，在绩效管理过程当中有没有做到该做到的事情，对他们进行打分，这里会根据三大类，会分别打出分数，最后他们的满意度达到90%，是这样的概念。
这个称之为过程数据，还有关键岗位空缺也是，比如说现在关键岗位，一共有20个第一季度，一季度到岗只有14个，还有6个。你们在座做招聘的人，有的时候被老板天天用枪逼着，怎么还没招到？如果大家能够事现跟老板达成一致，我们关键岗位及时到岗率，100个更好了，到不了100比如说达到90%是不是可以？以后大家可以用数据说话。
最后一个看看我们刚才所说的一些概念，比如说元动力里面的财务类指标和人才与文化的指标，这里我们都列出来了，2013年是多少？2014年计划是多少？实际是多少？实际计划比，大家看有几个红颜色的，有没有看到红颜色的？说明什么？说明你得跟老板好好解释，并且要带着方案去解决。小公司做到这一步不错，有些大公司就麻烦了，大公司我还有一个分析表，我还要看这个事业部，A、B、C、D、E、F之间他们内部比较是多少？内部平均值是这个，然后每个事业部跟平均值比是多少？还有一些非常有进取心的企业他要跟外部比，外部如果你的数据足够多的话，也可以按照，就像薪酬调研一样的，25分位，50分位跟75分位比，然后比的频率也会很高，你可以按季度比，你可以同比环比。最后最好以图表形式呈现出来，让老板一看，谁是事业部C，事业部C为什么人均指标那么低，就很清楚了。这个就是我们刚才所做的这样一个表格的概念。
这个是目前1.0版本，让大家能够把HR和部门所有的跟人相关的数据，把它全部弄成一块，无论是你的系统，还是做的调研，还是你自己手工的东西，最后它能够自动得出这样一个东西，我们现在这个Excel能够做到，只要你原始表格一变，最后结果数据就自动能出来，所以刚才给大家看的是一家公司的实际的模拟，并不是一个空白的表格。
这个数据已经出来了，刚才活动第一名获奖的人答对了，我们再来看一下，第二个活动，请大家自己也算一算，这个活动对大家智商挑战并不大，对大家眼神挑战很大，你得看一看，我们得算出关键岗位员工胜任度。