一次激励政策未落地所带来的业务部门的动荡！
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-8-18 10:35 编辑有时候想，在企业管理过程中，是结果重要还是过程重要？
某新建企业历经千辛万苦终于组建起了自己的业务团队，老板为了鼓励大家，在一次业务会议了激情昂扬的宣布了一项激励政策，如果在下个月完成了目标，给予团队2000元的奖励。业务总监一回到部门，当仁不让的大肆渲染了一番，弄得个个业务员是摩拳擦掌，士气十足，都想在新的公司有个好的开端，于是在接下来的一个月里，果然不负众望，月度业绩大大超过了最初制定的目标，老板也是十分的高兴，多次在公司会议上给予了业务部门十分肯定的嘉奖。
但到了发奖金的时候，老板一句话“没有”，业务总监一下懵了：没有？为什么啊？？！！
原来，老板听说有的业务员违规操作，夸大宣传，导致有些业务留下不小的后遗症。
结果：很多业务人员觉得老板太没诚信了，开始怠工，甚至都做好撤的准备了，这刚刚好不容易组建起来的业务员团队看来又要遭遇被解散的命运了，而我们人力资源部门又得开始忙起来了。。。
从这个事件当中，不知道大家想到了什么？
在我看来，企业存在的目的就是为了创造效益，创造价值，所以结果很重要。但是如果获得好的结果，过程不容忽视，就好像完成每个月的销售任务一样，每天销售任务的达成或者超额达成是为了每个月的任务达成或者超额达成，每个月销售任务的完成或者超额完成是为上半年的任务完成或者超额完成...........
根据楼主所描述的案例，我认为老板没有明确一个问题，那就是老板说有的业务员违规操作，可以啊，你把他们抓出来开除，或者不发奖金，老老实实冲业绩的，你还是要奖励啊。这样才会有奖有罚，员工才会信服。
其实也就是这个激励方案估计没有考虑到的问题，出现违规操作的问题会怎么办。出了违规操作的问题又怎么办。 上下不同欲…… 这老板出尔反尔也是醉了= =本来就说是达到指标就发钱，又没强调哪些法子不能用，搞到最后人心涣散，而且那一个月的时间里本来也应该关注后期动态，比如客户有没有不好的反馈，宣传和后期运营一定要两手抓 给予团队2000元的奖励，这个数额不大。老板因为有些小问题，不兑现自己的承诺，很不好。企业创业初期，适当的激励是必要的。
从两个方面来讲：
老板：老板是在会议上有讲“如果在下个月完成了目标，给予团队2000元的奖励”，那有没有形成书面的激励政策，是否签名？如果没有，那也可以说得过去。如果有的话，只能说明老板是个变化很快，不讲诚信的人。
业务经理：只有会议上有讲，如未形成政策前，就不应该“当仁不让的大肆渲染了一番，弄得个个业务员是摩拳擦掌，士气十足”，免得没有时，大家的落差心理特别大。
本帖最后由 billy.liang 于 2014-8-18 12:32 编辑
又一个拍脑袋的！
在他们眼中，什么过程、结果都没必要这么费心，
关键是他的感受好不好！
时髦的表述是～关键我要爽！ 没有相应的激励方案保证业务保质保量完成，也没有保证奖励兑现的约束条件。 1、奖励制度不规范（设置考评指标）
2、事前宣导到位：公告、书面
3、如果不给予，要告之员工原因，否则积极性下降后再提升的难度太大 典型头脑发热的拍屁股决定，不管老板是先前喊着发还是事后不发，作为HR，我们需要考虑以下问题：
1、不管是有所酝酿还是一时头脑发热，老板在会上公开提出，就是一种承诺，我相信，只要是稍正规些，此类会议都有会议纪要的，该承诺也一定会被记录在案的。
2、如果行政、人事一体，会议纪要的出具部门肯定与HR相关，作为部门负责人，对老板在会上的承诺，要在会后确认，或请其审核会议纪要时显著标示，一是确认承诺的有效性，二是确认在会上忽视的约束条件（如销售牺牲长期利益换取眼前业绩问题），如增加了约束条件，要及时与销售总监沟通，并在正式纪要下发时显著标识。
3、销售总监的做法本质上没错，不管是出于为团队争取利益（防止老板反悔，反正我公布了，呵呵）还是用老板的激励向其证明本团队的战斗性，都可以理解，但是一回到部门就立即宣布，只能说是欠缺考虑。
4、HR在后续要跟踪销售业绩，为老板作好兑现的准备（给老板打预防针，2000元实在不多，但考虑是小企业，对于个别老板嘛，只能呵呵），以案例情况，我相信这位老板在目标完成时不愿发奖，但如果销售没完成时，一定会说事的。
5、到期及时将结果汇报给老板，如其不愿，要极力说服，兑现承诺。即使有问题（老板只是“听说有业务员违规”，要真凭实据），也要剔除另案处理。
6、如果公开宣布不发了，此时无论做不做老板工作、还发或不发，意义都不大，老板不诚信的形象已经树立了，HR默默做好擦屁股的工作吧