lyl5357157 发表于 2015-5-26 11:36 static/image/common/back.gif
前面有位讲的很好，这个是集团管控的问题，先在集团层面理清集团的发展战略与定位，再有针对性的对区域进行 ...
专门机构的人员配置还不能太低。不然这种工作估计比较难以推进。
spcchenyue 发表于 2015-5-27 16:17 static/image/common/back.gif
yaoming版主觉得大概需要多久时间就可以搞定？
时间是我订的么？时间充裕可以建帝国大厦，时间不充裕只能建个茅草屋了。
yaoming3 发表于 2015-5-27 16:48 static/image/common/back.gif
时间是我订的么？时间充裕可以建帝国大厦，时间不充裕只能建个茅草屋了。 ...
哦，原来是这样啊。
看楼主的经验很丰富啊
企业成长控制的核心
俊汐 发表于 2015-5-22 16:17 static/image/common/back.gif
试问楼主是想建立总公司和分公司的模式还是母公司和子公司的模式，两种模式的架构和职能管控上时有本质区别 ...
是总公司与分公司模式。
各位大咖！上次发起这个话题就没有关注了，不好意思，是忙的头晕了。
现在我在这个公司已有4个多月时间了，这4个月公司动荡很大。清理了几位中高层，另对几家公司重点进行了管理改善。一共十几家公司没有办法全面推开，所以我们重点试点了三家公司，分另为三个事业模块的一个代表公司。
客观讲难度很大。这三家公司都是与总部在同一个城市，而且业务量也是该事业模块体量最大的。所以我们采取了试点推广的形式。三个公司业务不同，管理问题也差异很大。我们前期遇到最关键的一个问题是三个公司的老总对我们的介入其实都是表面配合，实则排斥的。原因很简单，我们的介入会让他们束缚手脚。之前的问题也都会暴露出来。所以，他们的排斥我们也是理解的。接下来就是方式、方法问题了。
我采取的策略是，低调、弱势切入。前期的态度是是帮他们干活，帮他们解决问题，涉及到具体问题的解决是跟分公司老总共同讨论确定，如果意见有极大不统一就先放一下，如果差异不大就先妥协。这种方法看起来HR很憋屈，但实际效果还是可以的。最起码一家公司我处理掉了十多人，还有一家公司老总的强势管理方法得到明显的改善。还有一家常务副总裁分管的公司我放在第二步做。三家公司以这种形式切入并做出改变后，用模板向其他区域推行。经过验证与改善后的管理机制会更接地气，所以先低调试行，再强势推广，逐步收权，逐步强势。
欢迎大家多多研讨。
确实是的，新到任的人事经理考虑最多的融入公司的问题，也就是活下来的，遇到太多的HRD一上来就改革，半年或者一年后灰溜溜的离开，连个散伙饭都没有人吃1