chenhjlenovo 发表于 2015-6-17 09:18 static/image/common/back.gif
补充一点：人力绩效与财务与最终业绩挂钩，是一条捷径。在企业管理中这种方式往往是无效的或者是短期的，只 ...
利润翻四翻，一定是你说的安全成就的吗？万物是相互联系的，别随便下结论！
475891375 发表于 2015-6-17 15:41 static/image/common/back.gif
利润翻四翻，一定是你说的安全成就的吗？万物是相互联系的，别随便下结论！ ...
1、是一个经典案例，救活了一个大企业。我忘了名字，应该可信。此君后来是政府顾问，但两年后辞职，与总统意见不合。这也说明很多理念需要环境的支持。那个企业生产的是大型设备，有高危作业项目，每年都有事故。
2、正如你说，万物是相联系的，企业有毛病必然在各处显现，因此需要找到那个关键点。你一定能感觉到，常面对企业问题无从下手，利润销量规范人员组织等全是问题，牵一发而动全身。而且人们都会考虑自己的利益。。。。现在你明白了为啥要从一点入手了吧。这当然需要“火眼金睛”---能力。再深的原因就先不说了。
3、请不要介意我驳斥你：我没有随便下结论。相反，您看，您在这随便下结论，这是一种分辨力了。因为正是万物是相互联系的，所以解决系统问题最有效的方法就是找到那一点突破，集中突破。而这一点最好还是企业所有员工至少没法明面反对的。如果您做人力或要进行改革相信最希望有这种局面吧。开拓下思维，哥们，多想深点。
475891375 发表于 2015-6-17 15:41 static/image/common/back.gif
利润翻四翻，一定是你说的安全成就的吗？万物是相互联系的，别随便下结论！ ...
现在，我要感谢您的回复。没有谁掌握客观世界，主观上讨论真的很好，无论对错。当然，我补充一点，找到这个点，确实如何实施还真不是一般人能做到的。因此，我理解您的意思，谢谢。
我把记忆起的案例内容回忆下，以免误会：此君被任命为总裁，在股东大会上没有像其他总裁那般激情昂然的说那一套演讲词：先幽默一下，获得大家的掌声；然后论述行业发展；然后企业的宏大目标，利润目标；然后要解决企业存在问题；然后证明自己的能力和手腕；最后再来一个共情的段子，让大家充满期待。而是只谈安全问题，明确自己就是抓安全，只字不提企业发展（前期上任前自己调研过企业才接手），结果股东们很愤怒，认为找了个啥人呢，胡说八道，要求董事会重新选择总裁，也对企业前景感到没救了。
结果当然是大家看走眼了，企业销量利润在一年后就大幅上涨，员工士气高昂。。。其实这就是绩效管理的核心哦。绩效只是一个考量目标计划实现的监控点，发现没实现计划，寻找原因，提醒企业要注意身体健康了。绩效不是行动动作，千万别混淆。因此人力工作者一定要清楚，我们做的只是提供合理的有逻辑的计划控制手段，在这一点上，也可以说具有类似制定行政规范性质的“专业”。不要越轨，这就是我们常对人力的定位、作用，绩效的意义等争论模糊的地方。实际上是根本没搞清楚人力的位置和一些概念的基本出处。所谓概念不清，越描越糊涂了。先说这些。
鱼向反方向游 发表于 2015-6-16 17:27 static/image/common/back.gif
1.建议从单个项目实行绩效管理，以点带面推动员工对绩效管理的认识
2.绩效管理的根本目的不是将绩效管理完 ...
我很赞同。
没有高层支持，做好HR太难 做考核更难
公司还没做绩效，坐看各位高见
我来学习的，公司的绩效完全就是形式化
我也是来学习的，没有其他大神分析的那么透彻。就出现问题本身看，建议楼主一步步完善，循序渐进，先把基础做起来，再次基础上做推进，当然能有高层的支持，事半功倍。
以下观点来自9万友家人分享：
先与高层沟通，取得高层的支持。其次，通过组织各层级培训，灌输绩效管理理念，让各层级对绩效管理有比较正确的认识，绩效管理不是为了考核而去考核，是辅助管理的一大利器，改变大家对绩效管理的认识，减少后期推行阻力，从不配合到认同，这样的绩效管理推进已经成功一半，后期的考核工具选择、方案制定就容易多了。个人的看法。
鉴于这个集团基础管理比较薄弱，建议前期推行绩效考核可以试行，有考核结果但在一定时间内可以不予薪资、晋升、培训兑现。规定半年或一年的过渡期，万事开头难。
后期考核工具的选择、指标推导、方案制定就可以根据业务、职能、流程去设计。让高层指导你的想法和思路是非常重要的，一定要取得高层支持，让高层知道你的想法和思路是非常重要的，一定要取得高层支持。如果不理解你的做法，后期有可能就半途夭折了。