以下观点来自9万友家人分享：
1、首先高层的支持是首因，说服高层的出发点，就是让他看到通过绩效可以提升生产效率，提高企业管理；
2、必须让被考核者一同参与进来，跟你一起嗨，不能认为这是人资一个部门的事情，说再多绩效考核的意义都没用，你就直接给他们说清楚，达到多少标准可以拿多少奖金就好；
3、标准必须通过努力可以实现的，不能偏松或偏严；
4、没有提升生产/管理效益的绩效考核是无意义的。
我觉得绩效形式大于内容，能执行好的不多，没有能力没有人执行好绩效，那么还不如没有。。。
我有个思路，想说说，看能不能帮上你忙。
一、找准集团人力资源部的职能定位
做为集团的人力资源部门，抓大放小，首先立足于集团层面，明确应管什么？如何管？感觉对各分子公司的整体绩效考核是抓手，考核到公司，也就是考核分子公司的高管，制订《分子公司高管年薪考核办法》，经集团董事会审批通过执行，考核结果与他们的年薪挂勾。不要超级管到分子公司的中层或员工，这是各分子公司自己的事。
二、《年薪考核办法》要结合企业的实际情况，设立多个考核指标
集团的财务部显然是重点参与部门，因为财务指标一定是要有的，比如利润指标；设立多个考核指标的目的，一是科学考核，二是将集团的各部室都参与进来，好推动工作，在这一点了，集团的部室有一致的可能，而且也是他们的职责。比自己单打独斗成功率高。
三、管住了各分子公司高管，各分子公司都会向下进行指标分解，遇到绩效考核的难点，可能要寻求集团人资部门的帮助，问题就转化为“我要管”变为“请我帮助管理”，有了分子公司领导的支持，下步工作如何做就不难了。
lgdhs 发表于 2015-6-24 14:52 static/image/common/back.gif
我有个思路，想说说，看能不能帮上你忙。
一、找准集团人力资源部的职能定位
做为集团的人力资 ...
四、对于集团各部室，建议只先考核各部室一把手。
专门路过和前辈们学习绩效管理
非常完整的案例，很棒，学习了
shaobao0512 发表于 2015-6-17 08:42 static/image/common/back.gif
楼主说的比较复杂，其实这个单位现在开展绩效考核确实有点为时过早。但如果要是老板要求做，那么你还得执行 ...
好像感觉那里不对劲，可又找不出来
丙饼 发表于 2015-6-16 21:40 static/image/common/back.gif
感谢分享，绩效这一块一直没搞懂，我是来学习的
同感~~我这绩效就是鸡肋
hr20054129 发表于 2015-6-16 17:39 static/image/common/back.gif
认真读了阁下的背景介绍和绩效总结报告，个人认为阁下的总结报告中有两个突出问题一是逻辑太杂乱，主题不突 ...
很详细的分析，很赞
hr20054129 发表于 2015-6-17 09:11 static/image/common/back.gif
我来说一下强制分布问题，为什么要强制分布？一般有以下三种情况：
一是如GE活力曲线，它存在的目的就是 ...
感谢干货分享