恭喜楼主，也许你将迎接一场受益终身的管理经历。
“醉翁之意不在酒”，既然你知道老板的目的，靠专业手段自然解决不了实际问题。其实，对于老板来说，肯定不想两败俱伤，他让hr来处理此类公司治理方面的问题，目的也不是真要拿下谁。可能只是为了达到一种“使不肖者有所忌惮，贤者有所归依”的平衡状态。所以，要想不成为炮灰就必须把握好节奏和尺度。退一步讲，这件事的处理上“无为”不见得是件坏事，毕竟这种老板都头疼得事情，也不是HR能彻底解决的。考验你“和稀泥”的时候到了。
接上——
处理此类事件，一般都采取第三方介入的方式（即聘请专业的咨询公司），这样一方面能缓和矛盾，另一方面，对于第三方给出的评价意见，虽然公司所针对的管理层会对评价意见存怀疑态度，但他们也不好直接说什么。
另外，对于处理此类事件比较理想的状态，还是进行一次“洗牌”，预期花大力气去测评，费力不讨好，不如采取其他方式（如调整分管职能等），当然肯定有管理层会成为炮灰，但牺牲一部分人的利益是可以接受的。当然，如果有万全之策，还是要行善举。
来学习的。。。。
有价值的炮灰，这个词真好。
1、既然选择进入这家企业，作为管理者，就必须有担当，两边都讨好的结果是两边都不讨好；
2、人力资源作为中立部门，我们应该采用科学的评价工具去考核中层管理者，后续辞退或降职，更多的是老板决定；
3、我们公司每年都会做中层干部的考评，主要从个人业绩描述与评估、年终述职和上下工序评价三个维度来考核。评价的结果也与老板的评价基本一致，毕竟群众的眼光是雪亮的，这样，老板就可以拿出足够的事实依据来发放年终奖和决定第二年的中层任用。
这个案例很有代表性，收了
话虽说：对事不对人，但对事之前先把“做人”做好，能让你的工作减少很多障碍。
在职场有太多的老板对HR的定位就是他的整人工具，最后这些老板的下场都不会好。。。。
这个时候，学会借力显得尤为重要。
1、业绩核实，将这些人的把柄拿在手中。
2、根据实际情况，进行处理。
比较悲壮！
既然你说你的手段方式较多，那就选择几个最优的尝试尝试。
我个人觉得，股份制企业，老板重视，调整人员，用专业手段，这些足够了。
至于综合测评，那只要不是一言堂，就会有效果，
我的建议是
你设计好游戏规则，让他们进场厮杀，现在不是特时髦真人秀吗？？
根据老板的授意，你做规则，会很有收货的
收货！！！！
祝你成功