珊珊吾爱 发表于 2015-8-18 10:03 static/image/common/back.gif
首先，你选择了HR，你就要做好当炮灰的准备！困难不可怕，可怕的是你畏难的情绪。
其次，确定你的工作目标 ...
赞一个！
我觉得先别定义这个事情，因为一个公司内部总有那么几个需要整改的总监或者管理层。砍这些人也是你的义务，说好听一点就是人事调整的义务。所以秉着自己对HR的初心去进行评估和分析，至于最后是坑还是转折，这个需要在过程中检验，即使是坑，我觉得也要跳的自己无怨无悔。起码对得起自己的专业，如果左顾右盼或者避重就轻，那迟早都是坑。
我也面临这种问题，无论如何躲避都比不过，只能按照专业的想法去做
如果让我来接受这项工作任务，我的思路是：
1、建议老板搞一次干部述职；但整个过程要根据结果去经营下过程。
2、把决定权给到老板或股东手里，是留是降，不是人力资源的事情。
朱彦 发表于 2015-8-18 09:18 static/image/common/back.gif
首先表示理解，更表示同情。
人力资源有时候就是一把刀，刀柄掌握在老板手中，用多大劲老板定，往哪里砍老 ...
:D:handshake
哈哈，不行换家砍，那不是成了刽子手了！
看了各位大伽的回复，受益很多！
前面帖子里说的事我其实已经开始做了，谈谈我的做法和想法。
首先，我认为只有老板的信任信和支持是不够的，第一，老板的想法之所以一直没能实现是因为其他股东不认同。我来按着老板的想法做也是可以不认可。因为专业与否在民企里有时就看大家的感觉，所以不要过分强调。第二，有更多的管理层提供信息和支持做事会顺利很多。这个公司有三个月股东，一个副总裁、两个事业部总监，还有一个财务总监。所有这几个人当中我也会尽量多的拿到赞成票。方法是帮他们解决棘手的问题，帮他们跟老板沟通。还有就是私下多交流！
第二，我先是拿软柿子来捏。（请不要鄙视我） 先找好处理的来弄，而且是从中基层开始。因为这次其实确实是一次组织优化的工作。组织架构、职位设置、编制、职责都需要重新梳理、完善。有一个公司7-8月我处理掉了近15个人，这个公司一共只有60多人（是贸易型公司）。
第三，确定目标，做好铺垫、抛砖引玉。其实我知道老板真正想要换掉的高层是谁，而且这个人的能力确实有很大的差距，大家都看得见的，只是有一个股东想保。现在他的问题已经一点点暴露出来，下属离职的特别多，招进来的人背调有造假（他下面一个人没有经过我们HR就进来了，我让他补手续他不补，说是以前就是这么招人的，结果我们做了个背景调查，证明有大量造假，这个岗位的人是个关键的管理岗位），这件事让事让三大股东非常不满。还有一些其它的问题。后面他的权利范围已经缩小了。这也算是铺垫吧!
现在我在岗位职责确认、绩效考核准备，薪酬体系规划，年底准备做干部述职，明年全面推开绩效管理和干部培训。先提升管理层的整体领导力。
以上想法请各位指教！欢迎拍砖！
薪酬是十分有效的工具。你要留人，用薪酬，别的都是虚的。你要除人，也用薪酬，保证立竿见影。但是不能直接扣薪或降薪，可以用绩效考核做包装。
HRD的立场要正确，为股东服务，不存在炮灰的问题。