如果说组织机构是企业业务发展需要的具体体现的话，那么“职位设计”就是部门发展需要的具体体现。从其中不但能看出目前工作的重点，还能为将来的发展做好铺垫。但是一些企业对此重视不够，我们经常能看到某企业里经理、总监、工程师满天飞，似乎只有这样才能显示公司的强大，但在外人看来连那样低水平的人都能成为经理、总监，这个公司的水平就可见一斑了。还有，该成为职位名称的没有成为，不该成为的反而比比皆是，比如我就曾见过“系统失效测试工程师”、“IOS开发工程师”、“融资总监”、“商户拓展总监”等职位，这些都成为企业管理标准化中的绊脚石。
本帖最后由 k923 于 2015-11-25 17:32 编辑
谈到编制，总有一个问题困扰着我，那就是编制和职位设计到底应该谁先谁后，这似乎是个先有鸡还是先有蛋的问题，后来发现有的企业是先有编制的，而有的则是先有职位设计，前者比如某分公司、子公司，后者则为更多的企业。因此在这里需指出，编制与职位设计哪个在前可依据企业的实际情况而定。
从另一个角度来说，编制的重要性毋庸置疑，没有它怎么防止企业无序扩张、怎么降低成本、怎么防止用人腐败、怎么提高生产效率……。那么如果将编制工作前置的话，逻辑上是不是存在问题？因此来说，通常情况下职位设计应该先于编制的。
当然，大多数企业没有书面上正式的职位设计流程，而是融合在其他工作中了，这与企业的规模还很小有关系，自然是不对的。成规模的企业应该摒弃这种粗放的思想，事先依据“体系图”由上至下地推进过来。否则就会出现一个有经验的管理者曾经见过的情况，某个企业的一些职位三天两头变来变去，让人觉得十分困惑，同时管理层的工作能力也在被深度怀疑中。
厉害厉害，学习了
baosteelql 发表于 2015-11-25 16:22 static/image/common/back.gif
厉害厉害，学习了
哪里哪里，共同探讨！
真想把这图直接甩领导脸上
Toxinhr 发表于 2015-11-30 22:18 static/image/common/back.gif
真想把这图直接甩领导脸上
呵呵，期待领导能够快速成长吧。
下面该说“职位分析”了，职位分析也存在同“编制”、“职位设计”一样的问题，那就是谁先谁后。按照非人力资源管理的逻辑思考，遇到一个项目应该先分析、再建立模型、再具体量化。多数人力资源教科书也是这样写的。但多年前我在实践中发现了一个问题，就是这里所谓的“分析”并不是指对职位建立的合理性进行分析，合理性的分析属于具体业务范畴，比如在某区域是否应该设立销售代表、客服专员、或者售后工程师，某副总或总监是否应配备秘书，这些问题人力资源部门基本是没有发言权的，更谈不上分析。不过我也见过有的人力资源部门曾试图在这些问题上发言，后果是悲催的，不是当场被否就是与某领导从此结下梁子。
那是不是“分析”就是走个过场呢？也不是。业务部门内部有小环境，他们总是无法站在企业整体的角度上看问题，最突出的就是薪资。部门领导总是想方设法提高下属的工资，一方面让下面人更稳定，一方面也能把他自己的薪资往高垫一垫，从而造成全公司范围的不公平。这时职位分析就有用了，职位分析的输出就是每一个职位的“重要性权重”。有了它就能有效抑制薪资的异常变动，并且及早发现那些长期薪资明显过低的员工，要知道一个熟练员工的离职给企业带来的伤害往往是难以想像的。
不过这里必须指出，职位分析是人力资源工作中最难的之一。我见过无数企业领导一接手人力资源工作，第一件事就是职位分析，这让当时还是执行者的我十分困惑，后来读了MBA后终于明白，原来教科书上是这么写的。而我事先并不知道，因为我上学那时还没有人力资源专业。在硬着头皮做多次后发现每次做完的结果总是放在柜子里就再也没人提了，原因是这是一个系统工作，需要所有部门的配合，同时要求分析者对公司的业务非常了解，而我当时不具备这些条件。后来改进后才逐渐找到感觉。所以说建议同学们，在不敢说对公司业务十分了解，以及不能调动主要业务部门积极性的的情况下不要开始这个工作。
k923 发表于 2015-10-27 09:27 static/image/common/back.gif
“组织机构”或者叫“结构”、“架构”，是公司化运作的基础，似乎是每个企业所必然完成的工作。之所以讲“ ...
赞同楼主的观念
ZYZ8180 发表于 2015-12-8 23:21 static/image/common/back.gif
赞同楼主的观念
感谢支持！！
真不错。谢谢