下一个是“职位需求”，职位需求是用人部门提出的人员补充申请，必须是书面形式的。曾经听到有人提出这样的问题：编制已经告诉我们部门可以配备多少人，直接配备不就可以了，为什么还要再提需求？
实际上编制是为一段时期内的目标或者说结果服务的，而并不是为过程服务的。因此如果没有达到这段时间的目标或结果就不能按照编制执行。就好比预算，它也是为阶段性目标服务的，没有哪个组织会把预算在年初就一下子给你。并且还要指出，编制往往就是跟着预算走的，到手多少钱才能配多少人。
职位需求应当越明确越好，具体内容教科书上都有。遗憾的是很多“需求”往往都是个大概框架，一个需求提出来恨不得公司一多半职位都能用。这就为招聘经理制造了很大麻烦。懂的人会找用人部门重新落实具体要求，不懂的人则按“需求”直接找人了，那样当然是白费功夫。
职位需求同《职位说明书》是有密切关系的（这个关系在体系图上没有画出来，这是笔误，等待下一个版本再补上吧，随着年龄增长越来越懒了。），原因不说了，教科书上也有。我想说的是，人力资源部应该用对“职位需求”的要求反过来促进《职位说明书》的完善与更新，因为那其中的实质有效内容是时刻处在变化中的，而这一变化人力资源部并不掌握，从而让我们在以后真正用到的时候一头雾水，比如在做“职位分析”时。很多公司的《职位说明书》制定出不久就会被束之高阁多半就是这个原因。
破解HR主管的管理困境之如何让员工遵守制度？
不同的制度做法是不一样的。不过为什么提出这个问题呢？
下一个是《职位说明书》，它是用来描述一个职位的信息的。包括的内容很多，不重复了，书上都有。它是“职位分析”工作的输出结果。其中最重要的内容是工作职责和任职条件。它的深层次作用有很多（体系图上给出了不少，都是主要的，次要的还没画出来，因为没地方了。）。比如招聘工作会用到，我们需要知道招什么样的人，招来做什么；培训工作会用到，我们需要知道一个岗位的要求是什么，在职的人还应加强哪方面的培训，或者在哪方面应该再把他拨高一些，为将来更高的职位作准备；绩效工作也需要，KPI的基础就是它。
在上一节讲“职位需求”时提到过它，那是想说明经常更新的重要性，不更新基本上就等于一摞废纸。而这一点却极少有公司能做得到。大规模企业通常做得比较好，比如我知道的海尔、联想、蒙牛，但这些公司恰恰职位变动并不频繁，而那些真正变动频繁的公司却很少做这些事情，网络公司就是这样，我知道BAT三巨头就基本上不做，更不要说小点的公司了。我想最重要的原因就是缺少竞争吧。
很希望大家一起探讨人资源这块的问题
wangwei1 发表于 2015-12-25 17:28 static/image/common/back.gif
很希望大家一起探讨人资源这块的问题
很愿意一同讨论。
“招聘计划”。这个计划并不针对个别岗位，而是针对那些批量的、大规模招聘的情形。这种情形通常时间紧任务重，如果按归例行招聘模式去做恐怕是无法按时保量完成任务的。那么就必须提前作出计划。计划的内容包括，通过什么渠道、需要多少资金、需要多少工作人员协助、需要用人部门如何配合、相关设备的预订和准备等等。举个例子，比如校园招聘，首先要同学校毕分办联系，前期工作是由他们为主操作的，他们会发通知，我们要提供宣传资料，准备“校园宣讲会”，安排场地人员等等。接下来需要笔试的提供试题，由他们安排考试，当然我们这边需要出工作人员。有时会遇到校方比较懒，把大多事情交给我们的情况，这些都需要地招聘计划上写出来。
想一想如果没有这个东西，一方面事情做不完，另外领导怎么知道你的难处和你做了多少事情呢？这个内容至今还没有教科书会写到的哟！
楼主很棒！
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