《人力资源管理体系图》，你怎么看？

k923

　　下一个是“职位需求”，职位需求是用人部门提出的人员补充申请，必须是书面形式的。曾经听到有人提出这样的问题：编制已经告诉我们部门可以配备多少人，直接配备不就可以了，为什么还要再提需求？
# t. |( Y% Y$ q6 C( W7 o# ~　　实际上编制是为一段时期内的目标或者说结果服务的，而并不是为过程服务的。因此如果没有达到这段时间的目标或结果就不能按照编制执行。就好比预算，它也是为阶段性目标服务的，没有哪个组织会把预算在年初就一下子给你。并且还要指出，编制往往就是跟着预算走的，到手多少钱才能配多少人。
+ j; \1 W- C. d/ L6 j　　职位需求应当越明确越好，具体内容教科书上都有。遗憾的是很多“需求”往往都是个大概框架，一个需求提出来恨不得公司一多半职位都能用。这就为招聘经理制造了很大麻烦。懂的人会找用人部门重新落实具体要求，不懂的人则按“需求”直接找人了，那样当然是白费功夫。
　　职位需求同《职位说明书》是有密切关系的（这个关系在体系图上没有画出来，这是笔误，等待下一个版本再补上吧，随着年龄增长越来越懒了。），原因不说了，教科书上也有。我想说的是，人力资源部应该用对“职位需求”的要求反过来促进《职位说明书》的完善与更新，因为那其中的实质有效内容是时刻处在变化中的，而这一变化人力资源部并不掌握，从而让我们在以后真正用到的时候一头雾水，比如在做“职位分析”时。很多公司的《职位说明书》制定出不久就会被束之高阁多半就是这个原因。

plm728387693

破解HR主管的管理困境之如何让员工遵守制度？

k923

不同的制度做法是不一样的。不过为什么提出这个问题呢？

k923

　　下一个是《职位说明书》，它是用来描述一个职位的信息的。包括的内容很多，不重复了，书上都有。它是“职位分析”工作的输出结果。其中最重要的内容是工作职责和任职条件。它的深层次作用有很多（体系图上给出了不少，都是主要的，次要的还没画出来，因为没地方了。）。比如招聘工作会用到，我们需要知道招什么样的人，招来做什么；培训工作会用到，我们需要知道一个岗位的要求是什么，在职的人还应加强哪方面的培训，或者在哪方面应该再把他拨高一些，为将来更高的职位作准备；绩效工作也需要，KPI的基础就是它。
　　在上一节讲“职位需求”时提到过它，那是想说明经常更新的重要性，不更新基本上就等于一摞废纸。而这一点却极少有公司能做得到。大规模企业通常做得比较好，比如我知道的海尔、联想、蒙牛，但这些公司恰恰职位变动并不频繁，而那些真正变动频繁的公司却很少做这些事情，网络公司就是这样，我知道BAT三巨头就基本上不做，更不要说小点的公司了。我想最重要的原因就是缺少竞争吧。

wangwei1

很希望大家一起探讨人资源这块的问题

k923

wangwei1 发表于 2015-12-25 17:28
很希望大家一起探讨人资源这块的问题

& |, I2 F3 x" n7 c" ^. X+ p很愿意一同讨论。

k923

　　“招聘计划”。这个计划并不针对个别岗位，而是针对那些批量的、大规模招聘的情形。这种情形通常时间紧任务重，如果按归例行招聘模式去做恐怕是无法按时保量完成任务的。那么就必须提前作出计划。计划的内容包括，通过什么渠道、需要多少资金、需要多少工作人员协助、需要用人部门如何配合、相关设备的预订和准备等等。举个例子，比如校园招聘，首先要同学校毕分办联系，前期工作是由他们为主操作的，他们会发通知，我们要提供宣传资料，准备“校园宣讲会”，安排场地人员等等。接下来需要笔试的提供试题，由他们安排考试，当然我们这边需要出工作人员。有时会遇到校方比较懒，把大多事情交给我们的情况，这些都需要地招聘计划上写出来。
- f4 o3 c/ T" ^0 Y6 Q　　想一想如果没有这个东西，一方面事情做不完，另外领导怎么知道你的难处和你做了多少事情呢？这个内容至今还没有教科书会写到的哟！      

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　　“外部招聘”，最常用的渠道有网络、招聘会、报纸、校园、猎头等等，其中网络基本上占据三分之二的比例。传统的三大招聘网站：前程无忧、中华英才网、智联招聘自2000年前后开始被广大用人单位使用，十几年来他们就是网络招聘的代名词。不过大约在三年前这一现状悄然发生改变，这就是中华英才网一次又一次被卖掉的事件，在六年是间里它被卖了三次，价值从一开始的5亿美元变为了如今的5000万人民币，目前的大股东是去年入场的58同城。这个事件从侧面反应出网络招聘市场的变迁。就连前程无忧和智联招聘也不得不承认现在的日子不好过。与之相对的是赶集网和58同城，他们在低端招聘上显然已超过那三家，因此还是值得认真对待的。
  O5 t) F  Z0 u　　招聘会和报纸似乎和90年代相比没什么变化。校园招聘变化很大，在上一节“招聘计划”上讲过，这里不说了。猎头多说两句，在欧美这一方式很流行，因为那里服务费用比例高，而在中国却不是，中国企业从来都认为服务是不值钱的，所以猎头也始终卖不上价。这样也导致他们没有更多投入去保证服务质量，相当多的公司就是从网上找简历，和企业的HR没什么两样，这样就进入了恶性循环，同样从2000年那会儿到现在整个行业没什么太大起色。个别混迹于外企的稍好些，他们十几年前做的最多的，是把国企的高管介绍给外企，而现在做的正好相反，因为国企的吸引力早已超过外企。所以高管的招聘还是可以找他们的。

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　　“内部招聘”。对于一个成熟的企业而言，内部招聘的重要性远远大于外部招聘。这里强调两点：1、教科书上并不这么认为；2、这里所说的“远远大于”是毫不夸大的表述。我不否认路易斯郭士纳这个特例，但大家想一想一个能够得以长久发展的企业会需要多少空降部队呢？反过来问，依靠空降部队来领导的企业又能撑多久呢？例子就不举了，大家随便关注大企业吧。所以，只有把内部人的积极性调动起来的企业才有可能发展得好。然而，我看到很多企业老大们抱有一种成见：身边的这些人都是废物！即便不是废物也属于有人品没能力的那种，根本不值得去提拔，能给他们一个稳定的工作已经是拯救了。而且即便有岗位晋升，薪资上涨幅度也少得可怜。
　　还有一种情况，某人的确人品没问题，但就是工作不出成绩，这样的人很可能是放错了位置，这时如果内部招聘工作做得好的话，是有机会让他发挥更大作用的。要知道，职业在诸多改变命运的因素中效果是最大最明显的。
% F; o- [; h1 Q; X) d/ |7 w　　内部招聘的流程，有同外部招聘类似的地方，也需要宣传、投简历、筛选、面试等，但操作更复杂，你懂的，难就难在部门间利益问题上。所以前期宣传一定要到位，程序一定要公开透明，千万别让人以为有内定的东西在里边。一开始的岗位一定要少，让大家逐渐对这种形式有所认可。让一部分部门管理者认识到熟练工种的重要性，想办法善待他们，同时也要提高自己的管理水平，这样才能尽量避免人员流失。还有一个潜在的好处，能提高他们参与管理培训的积极性。