《人力资源管理体系图》，你怎么看？

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　　这一列最后一项是“招聘评估”。每一项大的工作完成后都应该有个评估的环节，这是毋庸置疑的，但是这里的招聘评估多少有点别扭。因为，作为单独列出的评估，主要是针对校园招聘或者短时间大规模的社会招聘。而这种情况即便是在大企业也不常发生，更不用说小公司。此外，这种大招聘本身就是一个项目，有自己的评估环节，所以在这里再列出评估有点多余。
　　那么，日常的招聘工作是不是就不用评估了呢？不是的。招聘是HR的一项重要工作，和每个部门都有联系，工作效果的好坏当然需要评判一下了。但是似乎放这里也不太合适。因为在绩效管理中，针对HR的指标中一定是包括招聘评估的，只需稍加细化就能实现很多功能。
　　这么来看的确是有点多余。工作不多余，只是在体系图里放一个模块多余了。我也是后来才发现的。只能等版本升级的时候再改了。

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　　下面是“职位调整”，如图所示，职位调整的输入有：绩效管理、培训评估、职位需求、编制的变化，而它的输出是内部招聘、人员精简及离职管理，道理太简单，就不说了。我想说的是，在这里能从侧面看出“内部招聘”的内涵还是比较丰富的，因为职位的调整有三类：升职、平调、离职。而升职和平调都可以通过内部招聘流程来实现。这里一定会有人问，为什么没有降职呢？本来是应该有的，但降职在民营企业中几乎是见不到的，在国企也很少见，而一旦出现我们就可以看出，那根本不是正常的职务调整而是处罚，通常在HR部门只是走个过场，我们现在讨论的是人力资源的实质工作，所以我就把那些走过场的东西扔掉了。
　　从图中可以看出，职位调整的输入输出算是比较多的模块，说明这个工作比较复杂，复杂性体现在一方面需要考虑员工的胜任性、工作流程的衔接，另一方面还要考虑到对同事、部门间心理的影响。尽管有人会问，这些用得着HR管吗？想管管得了吗？是这样的，一开始是不会让咱们插手的，怕把事情搞瞎，但HR应该出建议及方案，这是分内的事，这样能够体现HR的专业性。（这和前面说的扔掉“降职”可不一样，降职全部是由突发事件引发的，根本不容你准备，所以我们永远都是走过场。）当你的专业性展示到位的时候自然就会被重视起来。现在大多数HR苦于只能做点鸡毛蒜皮的服务性工作，而不能干出一番事业来，原因就在这儿呢！要知道一旦你表现出专业性，立马就是副总的考虑人选，这可不是白日做梦，你看看身边那些中层管理的表现就知道了，有全局观、有管理逻辑思维的有几个人？
$ d8 s3 d0 h8 W　　不过话说回来了，如何考虑胜任性、工作流程衔接，这个问题很难简单回答，如果你看过我前面写的“组织机构”以下到“甄选”以上的内容，我想应该会有一些体会的。至于对其他人心理上的影响，呵呵！这个我几乎帮不到你，那个更多的是靠与生俱来的悟性，或者幸运的你有顿悟的那一天。

为梦放逐

认认真真，逐字逐句看完了，写得真不错，期待继续更新

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　　下面说“人员精简”。为什么不叫裁员呢？因为好像还不太一样，裁员通常指一批一批的，而精简多少都行。裁员一提出来，劳动部门就会紧张，因为这很可能是破坏安定团结的坏事情，而控制裁员是他们的职责。HR们会被劳动局的人请去喝茶，或者他们会来企业喝，总之挺麻烦。而精简就好得多，比如可以按部门来，小规模的搞，或者起更多名头。所以这里叫“人员精简”。
　　分为三种情况：季节性的、结构性的、突发事件的，季节性很容易理解，业务发展有季节的嘛！所以人员需求也是有季节的。结构性的最常见，就是老板觉得人多，在眼前晃悠得心烦，所以想减少点，或者说是公司、部门结构调整富裕出人了，总之就是人多事少导致的。还有突发事件，包括违纪、给公司造成损失了什么的。
  u7 W4 t, E" _( g' I5 a5 Y* A/ `3 e　　这里需要提一句书上没有的，精简所涉及到的人都是在公司打酱油的，这些人招聘起来并不难，而解聘可就费事的多，所以精简所需的理由是稀缺资源，一旦有了理由应该尽快，尽多的精简，哪怕过段时间在招聘也在所不惜，公司的人才都是在一批一批新人中大浪淘沙淘出来的，新人的短缺意味着企业发展后劲不足。所以一定要想办法补充新人，淘汰打酱油的。