绩效工资设计如何才能发挥作用？
企业进行绩效考核的目的就是为了激发员工积极性、提升业绩。在很多企业，绩效考核的最终体现就是绩效工资。但是实际上在很多企业绩效考核都流于形式，绩效工资也就成为了固定工资的一部分，做好做坏都没有差别。下面我们先来看看两个绩效工资案例：案例一：绩效工资定义为总工资的一部分，而不是奖金性质。比如，小李进公司工资为5000元，那么他的绩效工资就是其工资总额的20%，即1000元，意思就是根据工作任务和日常工作表现等，绩效工资部分会有折扣。虽然该公司目前来说工资都是按照总额发放的，但一提起绩效工资，员工就觉得每个月时间都付出了，工作也是按照公司安排做的，做的多就错的多，一出现失误就要扣钱。所以一到点就下班，没有人愿意加班。
案例二：销售型企业，工资底薪是3500元，大家都一样，绩效工资1500元，是奖金性质的，每个月全勤无迟到、遵守公司规章制度能拿到300元；认真工作，每天保质保量完成工作任务能拿到500元；剩下的是提成部分，设定指标，多完成多得，少完成少得。公司氛围很积极，大家都自动自发努力工作、无偿加班要去做业绩。
就这两个案例，企业对每个员工付出的成本其实相差无几，但是最终体现出来的结果却是会有很大的差别。
问题来了：绩效工资到底如何设计才能发挥其激励作用？
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考核大致有评分、扣分、积分三种方法，案例一其实反应的是扣分法对员工的影响，案例二可以说反应的是积分法对员工的影响。积分并给予对人的影响是积极的，扣分扣减对人的影响基本上是消极的。
现在绩效考核有一个趋势，即激励重于考核，员工因为有更大的收益而去努力执行工作，而非因为考核约束的压力，后者无助于获得高执行力。
建议有兴趣的HR可以研究下人力资源管理专家李太林老师（我不认识他）关于绩效管理的独特观点，了解下人效、KSF、PPV、薪酬全绩效、积分制等管理模式。 方案太多，要具体问题具体分析
首先给大家澄清一下绩效与奖金的概念性区别，绩效是对已完成的工作或任务的价评，所以绩效工资确实是报酬的一部分，而奖金是对超出预期的行为的奖励，鼓励的是未来的行为。
本文两个案例实质是一样的，只是做法不同，案例一采取的是减法，先设定总额，再根据绩效相应减扣，所以员工心理感觉是在苛扣，而案例二是先设定基数，再根据绩效指标完成逐项加额，员工感觉是在挣钱，其实是利用了心理学原理。
打个比方，就像孩子去商店买一斤糖，一个阿姨称糖先抓一大把，再一点点减去至一斤为止，小孩子就不高兴，认为阿姨给的少；另一个阿姨先抓一点，不够再往上加点，再加点，直到一斤为止，结果小孩很喜欢第二位阿姨，这就是心理原理，其实都是一样的，方式方法不同，人的感受就不同。
我们做人力资源的是与人打交道的，也应掌握些心理学知识，做起来可能效果就好很多！ yangjieyu 发表于 2015-10-20 20:09 static/image/common/back.gif
首先给大家澄清一下绩效与奖金的概念性区别，绩效是对已完成的工作或任务的价评，所以绩效工资确实是报酬的 ...
这种回答很直观。赞一个{:5_257:} 非常赞同楼上yangjieyu前辈的意见，激励也分正激励和负激励两部分，案例一就是典型的负激励，而案例二就是典型的正激励，鼓励永远比批评来的得人心。不过按案例二的公司的方式来的话，也有缺点，比如招聘的话可能会比案例一里的公司更难一些。
至于绩效工资如何设计，这就要看是在什么样的行业，什么样的岗位啦~{:5_239:} 案例一太呆板，可以减，为什么就不能加？只要整个公司的整体绩效是可控就可以吗？内部出现差异化是很正常和有一定激励性的，虽然整个激励是从鞭策的角度出发的。其实两个案例来看，员工没有那么实在就单纯的认为1500不属于我，我的工资就是3500，在实行了一段时间后，员工会觉得，我努力后的结果也就是5000，我在案例一中只要不犯错的结果就是5000.两者仅从薪酬角度来说，案例二给人的待遇水平未必会有竞争力。但同时案例二可以给人学习和努力的空间，并给与努力以物质肯定；是从正面进行了激励；
具体的情况下，案例一和案例二其实并没有在同一个比较平台上。只不过从激励方式上会造成员工的不同反应，可以作为如何培养员工能力的一个参考。
yangjieyu 发表于 2015-10-20 20:09 static/image/common/back.gif
首先给大家澄清一下绩效与奖金的概念性区别，绩效是对已完成的工作或任务的价评，所以绩效工资确实是报酬的 ...
感谢yangjieyu的精彩分享 本帖最后由 jssdwangdong 于 2015-10-21 10:15 编辑
1、绩效考核应该根据岗位性质的不同，分类设计，分类考核，职能辅助岗位可以设定固浮比例，公司创收的岗位，绩效考核不要封顶，完成超过100%的照样给予激励。
2、上个月有个企业的小伙伴和我交流，他们的销售部销售业务员岗位每个月流失非常大，基本每个月更换一批人，后来了解他们销售部的薪资方案，招聘告诉别人底薪是1800（其实，出勤底薪是1200,剩下600元为岗位KPI考核）+业务提成，业务提成为项目利润的千分之一提成，但是，能接到市政工程的除了老板外，销售顾问是没有机会，所以，也就每个月1200+600这样，而且这个600还得根据岗位KPI达成情况再兑现，承诺的底薪1800，基本只能拿到1400左右，所以，流失很大。我说了，你们的考核方案需要重新调整，包括销售部组织架构。
3、后来，我要仔细了解，其实他们这个销售顾问定位不是很准确，应该是售后服务支撑类，主要负责工程后续的服务，真正接到工程的没有人，所以，从招聘环节开始，定位的错误，给应聘人员传到错误的信息。很多希望高薪的业务精英来了公司才发现，这个不是自己多劳多得的岗位，而是一个地地道道的后勤支撑服务岗位
学习一下。
现在绩效工资的设计是一个很大的难点，不考核嘛，员工觉得这个变成固定的了，以后不能少的，考核嘛，很多公司缺少业绩考核支撑，没办法真正的起到绩效工资这个项目的薪酬功能。