衡量绩效的最佳HR指标

　　在讨论相关细节之前，先让我们来看看大多数企业在制定和执行HR指标时最容易犯的两个主要错误。

　　HR经理们在某个空间范围内制定和执行HR标准时犯的最普遍的错误是这些HR标准大部分无法与商业绩效挂钩。不容易被理解以及无法受到高层管理者的重视。高级HR经理人们在制定HR指标时常犯的第二个错误是制定和遵循那些很难保持的指标。我认为应该用来衡量和遵循的HR指标不应超过10个。

　　下面是一些你也许想要运用在企业中的最佳HR指标的建议。

　　总体劳动力生产率。从整体上衡量HR成功与否的最好工具是劳动力生产率，这里最关键的是持续改善员工成本（工资、福利和总体HR花费）与总体企业收入之间的比率。这个范畴的指标包括：

　　1.劳动力生产率比例的改进。每1美元收益/利润所花费的人工成本数额的变化（与去年相比）。

　　2.增长的劳动力生产率产生的货币价值（在今年与去年之间）。

　　3.通过去年的招聘，保留和生产率改进（投资回报率）的结果来评价整体HR的价值影响（用货币数额体现）。

　　员工招聘。管理者通常在招聘上对HR期望最大。下面是一些可以用来评估招聘有效性的简单指标：

　　1.新入职一年以内员工的离职率。

　　2.新入职员工的绩效考评分数的平均值（与去年相同岗位对比）。

　　3.管理者对新入职员工的满意度（对受雇员工的管理者开展的调查；与去年的平均结果作对比）。

　　4.在管理和高级岗位上招聘的员工多样性的比率。

　　5.关键岗位上的招聘失败带来的价值影响（用货币数额体现）。

　　员工敬业度

　　员工生产率与员工敬业度之间的平衡可以保证管理者在追求生产率最大化时不至于滥用或透支员工。员工敬业度与员工生产率都很重要，很多研究都表明了员工敬业度对于生产率和企业成功的影响。那些获得了高生产率，同时获取高的员工敬业度分值的管理者应该受到奖励。这个范畴的指标包括：

　　1.每天“期望来上班”的员工比例（从调查结果中得出）。

　　2.声称自己的管理者拥有期望中的管理行为的员工比例（可以从双向沟通，工作挑战性和兴奋度，特别的学习和成长，认可和奖励，在某种程度上对工作的掌控度和了解工作的重要性等方面得出调查结果）。

　　员工保留

　　这个环节包括以下几个指标：

　　1.整体的员工离职率（不一定是个真实有效的指标）。

　　2.关键岗位上的基于绩效的离职率（所谓基于绩效的离职率是指那些高绩效的员工的离职比起平均绩效的员工的离职要得到更多的权重，而低绩效的员工的离职则正好反之）。

　　3.关键岗位上的可预防的离职率（通过开展离职调查以确认个体离开企业的真实原因并且确定这种离职是否可以被合理的避免）。

　　4.关键岗位上的员工离职产生的价值影响（用货币数额体现）。

　　薪酬福利

　　相对于运用统计方法来测定薪酬的公平性，我更推荐通过对员工感知的薪酬公平度（对比工作期望）进行调查。

　　1.产出1美元的收益会在员工薪酬和福利上耗费多少钱的成本（这个指标可以显示薪酬的有效性，可将今年的比率与去年的相对比）。

　　2.对自己的薪酬感到满意的员工比例（通过对员工关于奖励和企业期望的满意度进行调查得出）。

　　3.在绩效考评中被列为高绩效员工的比例以及因为职务而获得高于平均薪酬的员工的比例（反之也是如此）。

　　4.因为类似薪酬方面的原因而离职的高绩效的员工的比例（运用一个邮件调查，确定将薪酬因素列入离职三大主因的高绩效者的比例）。

　　培训与发展

　　除了常规的衡量每年有多少员工受到培训和有多少员工参与了内部和外部的培训计划这些指标，企业需要更多关注于管理者和员工认为的最有效的培训类型：在职培训。下面是一些例子：

　　1.对在职学习，成长和发展计划安排和工作轮换感到满意的员工比例（对员工进行调查）。

　　2.对公司提供的学习和成长机会感到满意的员工的比例（对员工进行调查）。

　　3.认为自己的专业知识处在前沿领域的员工的比例（对员工进行调查）。

　　4.把出色的培训机会列入接受这份工作的3个主要理由的新入职员工的比例（通过让新入职员工对接收这份工作的各个因素进行排名来进行调查）。

　　员工关系

　　在员工关系领域的指标主要是分析绩效不佳的员工是否能迅速的改进绩效或者在一年内被除名。

　　1.声称自己有个坏老板的员工的比例（基于员工调查，将今年的比例与去年对比）。

　　2.一年内被列为低绩效层级的管理者和员工的离职比例。

　　3.低绩效员工参与绩效管理计划的比例。

　　4.管理者对HR在员工关系上对改善团队生产率的满意度（对管理者进行调查）。