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[原创] 萧然谈绩效：从工作权限出发，走出工作困境（1-3章整理版

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萧然1983

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发表于 2012-3-13 10:35:22 |只看该作者 |倒序浏览

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本帖最后由萧然1983 于 2012-3-13 10:39 编辑

   2010年开始写这篇萧然谈绩效的帖子，计划今年持续更新，所以把前三章整理了一下，给了一个主题，后续从第四章开始，和大家继续分享，每一章会围绕一个主题谈，需要加案例的时候也会加入，希望大家继续支持！

  第一章：绩效问题初解
最近工作比较忙，作为实习版主，对于论坛的服务工作做得比较少，心存愧疚，今天抽空写一下对绩效工作的看法，希望大家分享，也希望大家多提意见。
   公司做绩效工作，以下的问题是涉及到的比较重要的部分，也是今天和大家分享的部分；
1.公司管理的变革。公司推行绩效管理，将公司的从原有的管理方式改变到绩效管理，这个管理习惯的改变或者说管理陋习的改善，会让我们绩效工作，首先面临到部门负责人的管理方式的固执己见，还有员工的管理模式习惯的消极抵抗上。
2.绩效管理工作的推行，前期的基础性的奠基工作必须扎实：绩效管理方案的制定，绩效管理推行计划的确定（时间安排），绩效管理制度，绩效考核方式，绩效管理工作负责人，负责部门。这些要素的确定是我们开展绩效管理工作的前提，如果这些工作不扎实，那么整个绩效工作的成功率就比较渺茫了。
3.培训，大量的培训工作。在我们的前期工作做完之后，一定要让员工参加绩效方案的培训，让员工对整个管理方式和考核方法有深入的了解。并做大量的员工调查，汇总员工的意见，让员工参与到绩效考核中来。
4.绩效工资的确定及薪酬方案的调整。如果公司推行绩效考核，薪酬方案没有配合调整，没有绩效奖金的话，那绝对是再走形式。可是如果一下将绩效工资调整的很高，那样势必会出现更严重的问题。所以建议是先划分出绩效工资，薪酬结构做适当调整，在绩效工作成熟后，加大绩效工资比重。
5.绩效工作的倾向性，这个工作应该是在绩效方案制定的时候，就应该确定下来的，以奖为主，还是以罚为主，这也是体现公司企业文化的重要部分。不过我们一般做绩效管理是为了推动公司管理的改善，提升员工的工作业绩和工作能力，同时还有加入团队考核项目，使绩效管理工作和企业文化更好的结合在一起。
6.绩效奖惩的应用。绩效管理工作推行后，我们的管理工作的开展，都要以绩效考核结果为重心，员工的奖惩，升迁，调薪都应以绩效结果为依据，用客观事实说话。
7.绩效工作的核心--沟通，完成。绩效管理工作优于其他管理方法的地方在于，在工作完成的过程中，将工作沟通作为管理的一种方式，加入到考核中。从而避免了兵不知将，将不知兵的情况，而且通过固定的工作沟通加强了上下级的交流联系，从而缓解了部门内部压力。
8.绩效的短期激励性和长期激励性。绩效结果的应用，每月的绩效奖金就是短期的直观的激励，长期的激励是什么呢，应该是公司在绩效考核优秀的员工身上投入更多的资金和机会，给这些优秀员工更多的学习培训机会，加薪机会，升职机会，让员工能够感受到，绩效考核优秀的人员，他的前景是最好的。这就是我们的长期激励。

   绩效工作影响的问题很多，暂时只谈到这8点，其他需要分享的大家可以再回复中写明。
最后，不用大家说列，我确实是标题党，呵呵！

  第二章  从工作权限出发，走出工作困境
   针对绩效管理变革与绩效沟通这块  我举案例说明一下，后期大家提出了具体的问题，我在同一案例背景中说明；
   H三月份加盟到A公司，同老板B做了前期的沟通，工作的重点是A公司人力资源体系的完善及绩效工作改进实施。老板B也确定了再工作开展上的积极支持。
   H进入公司了解了公司的基本情况，A公司属于私营企业，是从Z公司分离出来的，Z公司从矿业发展，公司实力比较不错，在本地有比较良好的人脉资源，在房地产市场火热的时候，趁势成立A公司专营房地产开发。A公司老板都是Z公司副总经理，Z公司老板的弟弟，家族式民营企业。A公司的管理层基本都是老板的亲戚和有一定关系的人。公司的管理部门是总经理办公室，下设行政部和人力资源部，2个部门合并办公，人员权责分的不是很清晰。公司的制度方面，除了考勤制度比较完善外，其他都属于习惯性操作，没有明文规定，各部门招聘培训都各自实施负责。所以部门经理的权限非常大，基本可以决定员工的薪资和去留。绩效工作上只是每月有员工打分表，部门经理直接打分，非常主观，没有可取性。
   这就是A公司的整体管理情况，H在了解了情况后，开始进行前3个月的工作计划：
1.完善公司人力资源体系的制度建设，招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、入职离职制度、社保管理等；同时对人事工作流程进行规范从招聘到离职等多方面工作进行规范管控；
2.岗位编制的统计调整，人员信息的统一完善，部门说明书，岗位说明书的完成。
3.绩效方案的从新拟定。

   绩效管理是一种管理方式，是自上而下的思想变革和工作方式的变革，所以首先是做大量的培训，从管理层开始到员工让他们深入的了解绩效管理是什么，绩效考核是什么，绩效工作做什么工作；
以下是我在绩效管理定义培训后的第二次培训KPI制度方案培训的讲稿，大家可以参考一下。注意我们不是专职讲师，不是上课传授经验，而是讲清楚概念，让各部门配合完成，所以语言尽量简单，不要有太多的概念性的东西；
   绩效考核培训文档6 {) R, z/ ?* [
   各位主管，各位同事，下午好！
我们公司的绩效考核方案在前期调查及部门意见的基础上进行拟定，同时通过B总经理及各部门主管的建议修改，绩效考核方案初稿已经确定，包括绩效考核制度及相关的表格：这些表格有：部门年度目标责任书……
0 q  q. }1 b: V% u( N    我们公司绩效考核方案选择的是KPI绩效考核，KPI绩效考核是以关键性工作指标的量化为基础的结果性考核方法，适用于我们A公司以销售为主体业务的经营模式，同时KPI考核需要大量的数据和量化性的工作指标作为考核基础，后期在考核推行的过程中需要各部门主管及各岗位同事的配合进行完善；
我们的考核方案同时加入了360度考核方法中的主观考核和多方考核方法，使我们公司的考核方案更具有可实施性，更好的完成考核目标，取得切合员工实际工作的考核结果；
绩效考核工作是以工作沟通为基础，以工作目标的完成为目的的激励性的管理方式，所以在绩效考核方案中，我们确定了以沟通和激励为主要指导思想；
现就我们公司的绩效考核方案，为各位主管和各位同事进行讲解，请各位同事给予更多的建议。

接案例：

要开展这些计划工作，首先是得需要合理的安排人手，H将行政部门和人力部门人员简历查看了一遍，同时和各员工进行面谈，了解部门员工的优劣和职业倾向。然后其他几个人都转到行政管理岗位，留下C定位为人事助理，负责人力部门的入职离职办理，人员档案管理、社保工作及部门配合工作，同时和老板B沟通，招聘到了人事主管D负责招聘和培训工作开展及相关制度建设和流程规范工作，H亲自负责绩效和薪酬管理。这就完成了本部门的人员优化和工作团队建设。
人力部门在H的带领下，一方面完善人事制度，加强员工制度培训，一方面与各部门沟通，将人员的招聘管理、培训管理、入职离职办理，薪资岗位调整等权限逐步收回人力资源部，让各部门专心在本部门的工作上进行加强。通过老板B让各部门配合人力部门完成各部门的人员编制统计，部门说明书及岗位说明书。三个月的时间完成了A公司的基本人力资源基础工作，开始正式实施绩效管理工作。

以上的案例，我的前期问题一笔带过，根据大家需要，这里具体谈一下：
H作为人事经理，选择一家公司做人力资源管理工作，要负责整个体系的完善和绩效考核工作的整体改善，那么在和老板B的入职沟通时，所谈的问题就至关重要了。首先是要看老板B对人事工作的看法如何，人事工作开展的时候给予的支持力度如何，他希望什么样样的人事经理来完成他的什么样的管理意图，公司的现存问题哪些是他需要人事经理去改变的，这些都是我们开展后期工作至关重要的问题。如果在入职的时候就没谈清楚，那么后期工作得不到老板支持，工作开展的计划和思路与老板意图相违背，那就等于工作还没开始就埋下了问题。
   现在很多公司的老板，在公司人事管理工作、绩效管理推行的时候，招聘个人事工作经验很薄弱的人事专员，人事助理去处理这些工作，我只能说这个老板是乱弹琴。不仅不能处理问题反而会使公司的管理工作出现更多的问题。因为招聘一位人力资源管理者来说，就是招聘一名管理专家和顾问，需要专业的知识，实际开展工作的经验，良好的部门内部协调及人员沟通能力，如果一位24,25岁的小姑娘小伙子去和其他部门的30多，40多岁的经理谈本部门的工作改进和工作流程问题解决的话，是否能达到预期的效果，还真是个未知。
所以人事工作第一步，入职的时候你要确定你选择的公司需要什么样的管理，需要解决什么问题，老板的意图是什么，在工作的过程中，各方面的压力老板都能支持你去处理。人事工作的开展就是公司管理的一次改善，是牵扯到整个公司各部门的管理问题，不是人事经理单个人工作的开展问题。
   第二步，就是收权。不管之前公司的人事部门是什么样的权限，H在进入公司后，首先是要把自己开展工作的权限收回来，这就是个各部门沟通的问题，一般情况下，在私企中，各部门负责人的权限多大，还都是老板说了算。所以H首先请求在管理层会议中，由老板B提出各部门配合H工作，将人力资源部门的工作权限转交回本部门。这就有了尚方宝剑，不配合的部门和人员，H先与之沟通，属于顽固派的，就只能请老板B来处理。
   基本在整个人事工作的前期基础上，就是权力和人员关系的改善。这个问题处理好了，后期推行绩效问题就很容易了，如果一入职就大刀阔斧的改革，那样树敌众多，很容易陷入被动。

上面说了这么多，其实就一个中心，人事工作的开展牵一发动全局，所以没有老板的支持，就没办法顺利的在公司的开展各项人事工作。
收权和与各部门的协调沟通，其实是个复杂的难度比较大的阶段，一般会遇到的是各部门根据本身的利益，原有的权利使用，而不愿意改变这种现状或者说将手中的权利交出去。毕竟没人多少经理人只愿意员工的工作负责，不掌握了员工的升迁、调薪、辞退的绝对话语权，对很多习惯了家长式管理的私营企业管理者来说，是非常不能接受的。虽然人力资源部门收权后，部门经理还掌握着部门员工的各项管理权，可是有了人力资源部门的监管和审核，原有的管理习惯就得改变。所以作为人力资源部门负责人的H来说，如何从各部门负责人手中拿回权利，而又让部门负责人在今后的工作中能够配合自己开展工作，这才是最大的问题。
因为入职时因为老板B的支持和专门举办的聚餐，H只能说在各部门的经理中有了初步印象。要打开局面，还需要H去解决。针对这个问题，H选择了公司的2个重要部门，营销部及工程部，进行突破，突破人也确定为营销经理E及工程经理F；

   H前2周的工作，基本都是在看公司的制度资料，员工档案，另一方面就是和各部门经理和同事面谈+闲聊，深入了解各部门的人员和管理情况。重点沟通的部门和人员就是营销部和工程部的E、F。
通过了解H发现2个部门的一些问题：营销部门的员工销售技能还不错，可是在销售礼仪和细节上，有所欠缺，有时候会导致客户的流失，同时在销售部门内抢客户的情况比较多，造成了团队协作差的问题；工程部门作为工地上的重点部门，一些安全防护设备都比较陈旧了，安全帽都不能保证人手一只，工地泥水非常多，大多工程师都是自己的鞋子搞的非常脏，每天下班都得自己清理。
   针对以上问题，H开始进行着手解决，针对于营销部门，H和E沟通后，聘请了培训机构的专职讲师给营销部门开展销售技巧培训；在细节及团队协作上，H亲自操刀，整理培训资料，开展培训；同时在营销部门建立月度销售冠军奖励及团队（营销部门分为4个团队）冠军奖励制度；培训后的连续几个月销售业绩不断提升，营销部门的内部协作也有所改善，E受到老板B的多次表扬，同时E多次向H提出培训需求及工作沟通，希望H帮助提供更多的人力资源工作支持。
   针对于工程部门，H和F沟通后确认后，2人联名向老板提出购买安全设备（安全帽、防水靴等）的申请，并附有H的给工程部员工首先购买意外伤害保险的申请。同时，H联系职称认证机构，为工程部经理及工程部员工联系职称培训及职称认证费用申请。
通过以上措施，营销部门及工程部门迅速的认可了新的人力资源部门及部门经理H，E和F也和H的关系迅速升温。其他几个部门也逐渐加强了与人力资源部门的协作。H的第一仗基本算是成功了。
再为其他几个部门也解决了一些问题后，各项人事制度也出台了，各部门也根据人力资源部门的安排，要求员工积极参与培训。

对以上的案例，大家可以进行讨论，其实我们人力资源部门应该作为独立于老板及公司员工外的第三方，来参与公司的管理，运用人力资源专业的管理知识及用手中的权责，为老板的公司运营提供管理建议，同时为员工的提供一些权责内的改善管理的办法，能够获得老板及员工的双重认可，那人事工作的开展就能顺利了。不过老板总是对的宗旨，还是要遵循的，当老板和员工发生矛盾是，该如何站队，我就不多说了，呵呵!

第三章如何提高绩效推行成功率

  大家都知道公司推行绩效是个双刃剑，成功还好，要是失败的话，绩效推行人员，也就是我们就成为炮灰，和离职不远了，那么我们如何提高公司绩效的成功率或者说减少失败影响。因为一般来说绩效推行失败的公司，短期内不会再推行绩效了，该项工作就搁置了，而且从新启动的话，还需要消除前期的影响，会加大绩效推行的难度。
   公司绩效推行方案，我一般都分为4个阶段来理解，一绩效导入期，二绩效实施期，三绩效执行期，四绩效改进期，一般也会把三四2个阶段合并，不过我觉得分开更好一些。
   绩效导入期就是绩效前期工作，包括公司基础资料分析，绩效调查、绩效培训、绩效方案的制定等；
   绩效实施期就是按照绩效方案来进行推进管理，直到考核制度、考核指标体系及考核表格的确认；
   绩效执行期，就是绩效考核工作的展开及考核结果应用；
   绩效改进期，就是2个考核执行期之间的绩效分析及绩效调整工作；
那这4个阶段，那个阶段对整体绩效工作影响最大呢，那个阶段的失败率最大，大家可以思考一下！

下面是黄志荣 MM的回帖：接萧然话：按照萧然对绩效管理开展阶段的划分，认为第二阶段（绩效实施期）对整体绩效工作影响最大。

原因：1、第一阶段（绩效导入期）：该阶段主要是摸清现状，面向老板、部门主管进行现状分析以及知识宣导。面临的阻力主要是会是调查的工具、老板部门主管的配合（影响现状分析的准确性），以及培训的参与度等。这类属于我动他静的状态，阻力指数1，影响力指数1.

2、第三阶段（绩效执行期）和第四阶段（绩效改进期）：两阶段是在老板、各部门已接受绩效正式开展，相关制度、文件成型，在一个已建好的立交桥上行动。面临的阻力主要会是如何处理前期拟定制度、办法的缺陷，以及新问题的出现。这类属于我动他半动的状态，两个阶段均是阻力指数1.5，影响力指数1.5.

3、第二阶段（绩效实施期）：该阶段须制定绩效制度、绩效办法、绩效实施细则全面的绩效管理一套文件，需要沟通部门的KPI、GS，甚至360度的考核各种办法指标、权重、维度，各种没能调查出来的问题爆发，免不了还要重新调查、培训（老板的鼎力支持）。同时各项制度办法须有后期工作开展的前瞻性，未来执行、申述、改进的流程，甚至把可能发生的改进现行做进制度，延长立交桥的使用寿命，“多少年不落后”。故认为该阶段属于我动他激动的状态，阻力指数3，影响力指数为3.

该阶段也最可能导致绩效项目推延、失败。

建议：小公司可在得到老板的大力支持下，以专业扎实的业务能力开展；大中型公司最好请专业的咨询公司，挑选专业敬业的项目经理，作为第三方去沟通、处理，借此形成第一、二阶段的成果（不做炮灰，用这种吧）。新手妄言，望多指教。

萧然回复：

黄MM（看头像应该是MM吧），对于绩效的了解应该说比较入门了，不算是新手了，也省的我具体解释很多了。不过黄MM需要考虑的是，绩效管理为什么是一种比较系统的管理方法，而不单单是一个考核方式，绩效管理和绩效考核的关系如何确定，难道说绩效考核表的制定，绩效考核指标的确定才是绩效管理的核心，是企业引入绩效管理的目的？是因为考核才绩效还是因为管理才绩效！

黄MM的4个阶段问题比较到位，不过对于那个阶段更重要，对于绩效成功最起作用的，我更赞同于 13楼309295416和9楼方西的意见，绩效考核的第一阶段导入期是最为重要的，而且对于绩效管理来说，绩效考核工作包括绩效考核表只是绩效管理的一部分，如果在绩效导入期我们就将绩效考核表，绩效考核考核指标作为导入重点的话，那整个绩效管理就只能围绕绩效考核指标来进行了，最后的结果是我们的绩效管理工作为了考核而考核了，一方面歪曲了绩效管理的基本目的，另一方面绩效管理等同于绩效考核指标建设了，绩效指标就成为了绩效管理工作成功的决定因素了；
所以对于绩效管理工作来说，绩效管理的核心和目标我们在导入期就要有个清晰地方向（我们大多公司在写制度或者方案的时候经常会写为了完善。。。。改善。。。。特制订此制度，可是内容却把目的改变了）。我们要确定公司的绩效管理目标，首先要和老板及管理层取得共识，我们公司的绩效管理是要管什么，理什么，奖惩原则如何，管理方向及成功标准是什么，这也是我们在绩效管理导入期及后面绩效方案的方向性基础。一般的公司绩效管理目标是公司业绩的提升，员工业绩、员工能力的提升；绩效管理体系建设的同时也是公司管理的改变，工作流程的规范，权责的清晰到位，薪酬体系的重新规范，是一次管理上的变革。
而对于绩效考核工作来说，只要能实现公司以上目标及工作的考核指标及考核表就是成功的，而且我们的绩效管理工作本来就是一项长期的、循环改善的、并在不同阶段加入不同管理指标的工作，所以我们绩效导入期要给员工导入的是规范化、流程化、循环改善化等管理思路。

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Mark.Yao	+ 15	+ 50	+ 10	赞一个!
markkk2010	+ 10	+ 20	+ 10	犀利！
蟹蓝	+ 10	+ 15		很给力!
东邪黄老吉		+ 10		太有价值了，很值得学习
浅井		+ 10		很给力!