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【重温经典】验货引发的“血案”(真实案例,激情讨论)

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发表于 2008-11-3 14:19:00 |只看该作者 |倒序浏览
8 j$ ]4 o( F, Z6 e, N8 G6 v8 `

                                              关于验货不及时调查

; X- b/ v1 x& n8 H `( b

资料:
(物证)厂商送货单、入库单、IQC检验报告

) q! }4 Y% _3 r8 f( l. d

(人证)行政经理、稽核专员、采购经理、仓库主管、IQC检验员、品保经理

) o" ]$ [9 I4 ^$ S2 ^; _! M. {

 

) F8 H* `7 U# n* D3 | N( v. `

叙述:

X6 o$ g9 _3 E; l; F

① 从厂商的送货单入手,该送货单日期为2008-10-25(星期六),送货单签收人为采购经理。

6 X u. A/ a. m7 l T! h

② IQC检验报告,该日期为2008-10-25(星期六),检验方式:抽检,有部分不良。QC主管、经理均有签字。

. [6 M1 x( z; ?* a

③ 仓库入库单,该日期为2008-10-25,如数入库。(不良品也入库了?)

) X% [9 K- D4 I; q, v* W% X


调查:

~" u* G! L& }

① 行政经理:现在有一批出货,在出货前还未拆箱检查,等到检查发现有很多不良,导致延迟出货,你去调查一下此事。

9 \% o3 j3 [1 q7 L+ n9 Z

② 采购经理:星期六不用上班,但仓库也没人值班,告之收到货后仓库却没有通知IQC验货。

6 f% i; T4 |$ l( [& c& V

③ 稽核专员:星期六我在上班,只听见采购经理在大吼:“那个仓库主管又说来值班,怎么不见人的?”

( |% _; i" X: a

④ 仓库主管:星期六早上有上班,我所签收的,而采购经理签收到是24日晚上12点的货,晚上都这样搞我怎么办?我要申请加班费!(在转移视线么)

/ n5 ~' t3 g8 j4 P9 R* A- c) k* J) i

⑤ IQC检验员:没有没检查不到位的来料,况且机壳都是品保部全体检查的,我只负责写报表,此笔来料实质为2008-10-26日以后才开始检验,由于验厂的需要,只能改成2008-10-25,你要罚就罚,没什么好说。(按她的原话,是没做错事要罚,还是心里有鬼?)

& [$ i5 \2 }2 w# c

⑥ 品保经理:机壳检验都是全检的,此报表是应付你们财务跟催而作的,你要当天来料,当天出报表,简直是不可能的事,全检又这么多……(IQC检验报告是假的?)

& D5 f) m' f3 M! n$ N; L3 _


分析:

8 C! U( J4 R% P1 c' R7 @

① 仓库主管和IQC检验员说的是假话(前言不对后语)。

3 ]3 i1 j5 }; s! N) k1 n

② 采购经理越权办事(采购收货)。

% N P7 v% o: D0 E2 F8 v

③ 仓库主管没有补办到货手续(别人签了的送货单,他就可以不管了)。

1 u0 t, I, t: G

④ IQC检验员没作检验(根据行政经理所说,箱子都没拆,何以检验)。

4 v5 d! n+ r/ _2 g

⑤ 厂内的假资料太严重:25日送货→25日检验→25日入库。

: s0 r+ P0 {- d8 H' ?


调查员:稽核专员

% g( a9 {: U2 s k: i, O

2008年10月29日

' j1 |. G2 s; l' C

 

( f$ f ^6 g+ x! ^- f, L. n W

请分析讨论:
(1) 为什么会出现这种现象?
(2) 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
 (3) 如何采取纠正预防措施?




本帖最后由 常诚 于 2011-8-26 00:10 编辑

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沙发
发表于 2011-8-26 00:04:52 |只看该作者
这个案例很经典!; r, k% ~8 q6 [8 M# G% c
根据我所知,很多工厂目前还是存在这样的现象,相当普及的。
2 }: J7 I( [7 H2 M/ V. b) G) k, ?4 m( [1 i3 K+ h
这个帖子08年11月发出来至今已有2年10个月,可是至今没有一个人参与回复,提出解决方案。莫非是世界级难题么?哈哈* |9 ?" n$ m. O5 ?7 U

0 S7 f( S3 x* j5 Z% o今晚再次将这个帖子顶起来,期待吸引更多人的参与,能将案例存在的问题拿出解决方案!
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果核 + 10 感谢常诚把这么好的案例重要挖掘出来。 ...

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发表于 2011-8-26 09:26:31 |只看该作者
1、作流程安排有问题,工作衔接不畅。根据实际问题出现点,重新设计工作流程- I$ ^  m" o1 ^$ R; q/ A, g& }
2、工作职责不清晰,越权办事,跨部门沟通不畅。 编写岗位说明书,并作培训,建立跨部 门沟通渠道
$ l' j/ N9 G! }) _' j0 [3、员工责任心不强,建立健全企业文化,加强企业文化培训
  j$ V, x( H4 z: ]4、报表制度审核要严格,不能只看有没有报表,要审核报表内容准确性。
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常诚 + 20 感谢参与,用心!

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发表于 2011-8-26 09:39:52 |只看该作者
没什么好说的!" I+ v- v. V: V
两点:
+ _. C- |0 X6 M8 y+ D7 C责任心,企业文化!
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
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发表于 2011-8-26 10:05:35 |只看该作者
确实没有什么好说的:
; a  ?' X9 w4 N4 L9 G  p/ W1、现在为了应付验厂,很多都厂里都作假;
; i: |2 }" J! w3 B' ]2、公司的管理基础如果健全的话,那肯定有授权责任书,可是出现越级怎么办,为什么没有表述?8 \; `1 l9 z7 a  s/ d9 j) ^, Y4 g+ O
3、岗位职责混乱,弄得真真假假;" D2 _# c; e+ g( K: _/ ^& v
4、文化氛围造成的,短时间内不是制度就可以改变的,应该从上到下来抓。
游走在犹豫和决然之间。
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发表于 2011-8-26 10:12:04 |只看该作者
呵呵!所有人包括企业的责任心、良心;企业的文化,老板的言行!
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小小猪的爸爸

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发表于 2011-8-26 10:39:33 |只看该作者
如果有健全的制度,我只能说这个制度是被束之高阁的制度。没有执行,也没有监督。导致问题的发生。' a% D% C# o8 Z: g  W% Q' p; Q$ ~  t
建议:梳理企业管理制度,建立考核机制,完善SOP,加强业务培训。
不争,不染,不逆,不持,不缚 快乐就在智者心中
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发表于 2011-8-26 13:38:42 |只看该作者
既然制度已经比较健全了,还出现这样的情况,这跟老板应该有很大的关系,老板对质量不够重视,如果老板重视了,应该不会出现这样的问题了
好好学习,天天向上
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发表于 2011-8-26 15:59:10 |只看该作者

8 s+ s" t: J1 k% f  c' w' }" c同意板凳的分析!
# l4 B) \) D* g1 g1 f+ ^1 j% ]这里面看到了采购经理的行为有点怪异,是不是有问题呢?比如说是:和供应商串通做不符合公司的行为。9 Q$ I1 Q4 g3 h1 X: k
个人认为,还是监控与控制这个环节有问题。7 V$ p2 h5 P4 }0 X% L. z
另外,那天是周六,为什么一定要安排在周六送货检验呢?
# X+ _# W. A6 V. f8 I6 ~因此,可以在送货和验收的时间上进行明确一下。+ L; v5 k0 J; O: {. ^& d! K, i

! p: W* M# ^% H一般双休日,是不接收供应商送货的。
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常诚 + 10 认可!

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发表于 2011-8-26 17:11:22 |只看该作者
1 为什么会出现这种现象?
出现这种现象的诱因可能有以下几个方面:
企业文化问题:企业形成了一种不良的风气,互相推诿责任,责任心不强,无中生有,未形成严谨办事的工作作风;
职责分工问题:各职位岗位说明不清晰,职责分工不清;
团队执行力问题:团队执行力弱。0 I4 F3 ]! @2 @& e( J/ W, b
# d0 f* ^3 Y* C  i8 r- s- X5 x
2 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
首先,既然出现这种情况,那么这个相关的管理政策和制度,笔者就认为不是健全的了,管理是一个系统,任何不良现象的反应都可以折射出管理相关方面的不合时宜。
其次,经常对发生的现象进行奖惩,从字面上理解,笔者认为这个只是针对结果进行惩罚了,而没有形成系统性、针对性的奖励和惩罚的办法;
再次,我觉得问题的症结点在与职责分工不明确和管理者责任心方面;
3 ^6 N; Z2 M% Q' A) X6 r1 t8 l

2 M! h+ R' X( r7 D9 G9 ^5 [3 如何采取纠正预防措施?
     谈谈笔者片面的见解哈~~

7 R4 N7 |0 \! C; r2 x1
、“整风运动”+“杀鸡儆猴”:
       先将公司目前的责任心不强,弄虚作假之风扼杀住,从管理层和基层员工中,各裁一个不负责任或弄虚作假的人,并把其过错在工作平台公示,并警告后来人。并加强对资料的日常审核;

2 P0 b) H' [' D2 ?4 W, |* D0 }8 S, O# U( k  ]" H
2
、“恩威并施”+“连坐法”:
       制定系统性的奖惩措施,对于可预见和不可预见的问题分开制定相关的激励措施;
       “连做法”,是指采用一种非主流的KPI进行考核,其他需协同工作那个被协同人考核,员工绩效纳入对主管的考核:例如,部门有5个人,分别以A\B\C\D\E来代替,那么 AKPI,放在B身上,B的放在C身上,以此类推E的放在A身上。这个,比较复杂,在比如:招聘的KPI,大多都是一些,招聘率啊,就把招聘的KPI放在培训专员身上,培训的KPI就放在绩效专员的身上,绩效专员的KPI就放在招聘专员的身上。

$ ]" l% d% U3 Y/ a3
、“划分河东”+“管道运输”:

4 j  j; g. d6 h
首先,要梳理各岗位的岗位职责,划分河东;
! \7 @1 f6 v  ]9 Z9 v4 Q4 }. \5 L
其次,需要建立联系,将职责划分不清的需要备注协同工作职责,建立管道运输。
嘿嘿, 回答完毕!
; |- ^/ h; u# z- `9 f3 _% L
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常诚 + 30 用心!

总评分: 金钱 + 50   查看全部评分

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中学有三宝:补习、熬夜、拼高考;
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