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【重温经典】验货引发的“血案”(真实案例,激情讨论)

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发表于 2008-11-3 14:19:00 |只看该作者 |倒序浏览
# N! s3 n5 g3 Y$ Q- a C# w

                                              关于验货不及时调查

0 i0 i+ \4 ^- K4 c

资料:
(物证)厂商送货单、入库单、IQC检验报告

3 G1 s( V; P( b w8 j, T

(人证)行政经理、稽核专员、采购经理、仓库主管、IQC检验员、品保经理

" K3 o8 B5 J& f2 A

 

6 r3 V; Y/ O$ W

叙述:

" i4 J( B; Q2 C( I4 r

① 从厂商的送货单入手,该送货单日期为2008-10-25(星期六),送货单签收人为采购经理。

- ?. H. J' U ], K4 k

② IQC检验报告,该日期为2008-10-25(星期六),检验方式:抽检,有部分不良。QC主管、经理均有签字。

: m" T! E. A, Q+ v0 z+ P& d6 L

③ 仓库入库单,该日期为2008-10-25,如数入库。(不良品也入库了?)

2 J; h! j5 r$ d( S F; O


调查:

* D+ [- R) ?' i( ` d

① 行政经理:现在有一批出货,在出货前还未拆箱检查,等到检查发现有很多不良,导致延迟出货,你去调查一下此事。

7 t7 }5 y* M) X* z

② 采购经理:星期六不用上班,但仓库也没人值班,告之收到货后仓库却没有通知IQC验货。

. z% ^- _9 p& A* B- ]/ F

③ 稽核专员:星期六我在上班,只听见采购经理在大吼:“那个仓库主管又说来值班,怎么不见人的?”

8 I1 p8 J6 N- h! M. n- m w G8 p

④ 仓库主管:星期六早上有上班,我所签收的,而采购经理签收到是24日晚上12点的货,晚上都这样搞我怎么办?我要申请加班费!(在转移视线么)

6 ?: J( q T0 \! e! c

⑤ IQC检验员:没有没检查不到位的来料,况且机壳都是品保部全体检查的,我只负责写报表,此笔来料实质为2008-10-26日以后才开始检验,由于验厂的需要,只能改成2008-10-25,你要罚就罚,没什么好说。(按她的原话,是没做错事要罚,还是心里有鬼?)

& d$ i! {3 u ^* _% ]1 Q

⑥ 品保经理:机壳检验都是全检的,此报表是应付你们财务跟催而作的,你要当天来料,当天出报表,简直是不可能的事,全检又这么多……(IQC检验报告是假的?)

7 g* F; ^* Y# Q2 M+ f9 n


分析:

' V: S0 N( b2 j! }/ J

① 仓库主管和IQC检验员说的是假话(前言不对后语)。

5 a7 X# ?5 y4 g

② 采购经理越权办事(采购收货)。

: B6 w; J4 |% v: U

③ 仓库主管没有补办到货手续(别人签了的送货单,他就可以不管了)。

8 ^/ O6 h# p* t8 B. O

④ IQC检验员没作检验(根据行政经理所说,箱子都没拆,何以检验)。

4 C- S( r2 a; J1 B. M4 M7 m. N* p

⑤ 厂内的假资料太严重:25日送货→25日检验→25日入库。

|' \% K" v- s- F/ i


调查员:稽核专员

4 n7 T, ?( T# L; K2 c% M

2008年10月29日

$ [3 n# `% Q2 j' e6 t

 

0 e+ Y1 M. E4 u9 A7 J. i

请分析讨论:
(1) 为什么会出现这种现象?
(2) 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
 (3) 如何采取纠正预防措施?




本帖最后由 常诚 于 2011-8-26 00:10 编辑

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发表于 2011-8-26 00:04:52 |只看该作者
这个案例很经典!
/ M! ^/ M/ D9 s6 {8 L; U$ G+ B7 x$ r* X根据我所知,很多工厂目前还是存在这样的现象,相当普及的。
% x4 o; ?6 x. b, i4 U9 G% N  R8 E$ [8 M- T. K' U; b0 [
这个帖子08年11月发出来至今已有2年10个月,可是至今没有一个人参与回复,提出解决方案。莫非是世界级难题么?哈哈
+ l- j+ Q/ i# I, A0 e6 {1 F" l* W7 m& h
今晚再次将这个帖子顶起来,期待吸引更多人的参与,能将案例存在的问题拿出解决方案!
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果核 + 10 感谢常诚把这么好的案例重要挖掘出来。 ...

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发表于 2011-8-26 09:26:31 |只看该作者
1、作流程安排有问题,工作衔接不畅。根据实际问题出现点,重新设计工作流程2 y4 U8 Z2 }0 `8 Y' J
2、工作职责不清晰,越权办事,跨部门沟通不畅。 编写岗位说明书,并作培训,建立跨部 门沟通渠道
0 `: L& l! d" X2 J4 h3、员工责任心不强,建立健全企业文化,加强企业文化培训
) a" F/ ^# M" f9 m4、报表制度审核要严格,不能只看有没有报表,要审核报表内容准确性。
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常诚 + 20 感谢参与,用心!

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发表于 2011-8-26 09:39:52 |只看该作者
没什么好说的!
* |3 N* T" H, l9 j9 X两点:+ u% w. I) ]9 K+ A2 f  ~  y  M* q7 f
责任心,企业文化!
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
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发表于 2011-8-26 10:05:35 |只看该作者
确实没有什么好说的:8 f5 a' u- v) x+ p# @
1、现在为了应付验厂,很多都厂里都作假;
( {# d# F. R$ H- R2 d5 A% o2、公司的管理基础如果健全的话,那肯定有授权责任书,可是出现越级怎么办,为什么没有表述?/ l0 `. b' Q0 Q. @
3、岗位职责混乱,弄得真真假假;6 I6 C1 P1 ^1 E+ E: d8 [" s  F
4、文化氛围造成的,短时间内不是制度就可以改变的,应该从上到下来抓。
游走在犹豫和决然之间。
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发表于 2011-8-26 10:12:04 |只看该作者
呵呵!所有人包括企业的责任心、良心;企业的文化,老板的言行!
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小小猪的爸爸

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发表于 2011-8-26 10:39:33 |只看该作者
如果有健全的制度,我只能说这个制度是被束之高阁的制度。没有执行,也没有监督。导致问题的发生。
3 O# e- f1 N/ W8 Q. [! W  p" I2 x建议:梳理企业管理制度,建立考核机制,完善SOP,加强业务培训。
不争,不染,不逆,不持,不缚 快乐就在智者心中
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发表于 2011-8-26 13:38:42 |只看该作者
既然制度已经比较健全了,还出现这样的情况,这跟老板应该有很大的关系,老板对质量不够重视,如果老板重视了,应该不会出现这样的问题了
好好学习,天天向上
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发表于 2011-8-26 15:59:10 |只看该作者

2 p* ^6 ~; r- {; u( E同意板凳的分析!
! H; _4 x6 s" A  @* I, h这里面看到了采购经理的行为有点怪异,是不是有问题呢?比如说是:和供应商串通做不符合公司的行为。
) y/ ~, `2 ~4 Z3 Y$ e个人认为,还是监控与控制这个环节有问题。
; N. T2 d+ G6 G0 z1 D另外,那天是周六,为什么一定要安排在周六送货检验呢?
6 N; l( o+ m$ Y& _5 K因此,可以在送货和验收的时间上进行明确一下。# K' R$ y# h! J4 }$ d  @
/ s3 x& R+ b7 {  ?6 W9 y+ q9 t4 s
一般双休日,是不接收供应商送货的。
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常诚 + 10 认可!

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发表于 2011-8-26 17:11:22 |只看该作者
1 为什么会出现这种现象?
出现这种现象的诱因可能有以下几个方面:
企业文化问题:企业形成了一种不良的风气,互相推诿责任,责任心不强,无中生有,未形成严谨办事的工作作风;
职责分工问题:各职位岗位说明不清晰,职责分工不清;
团队执行力问题:团队执行力弱。: ^8 ^3 a  w$ y9 B0 W
0 ^9 u8 A# o  L" o; ]7 }
2 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
首先,既然出现这种情况,那么这个相关的管理政策和制度,笔者就认为不是健全的了,管理是一个系统,任何不良现象的反应都可以折射出管理相关方面的不合时宜。
其次,经常对发生的现象进行奖惩,从字面上理解,笔者认为这个只是针对结果进行惩罚了,而没有形成系统性、针对性的奖励和惩罚的办法;
再次,我觉得问题的症结点在与职责分工不明确和管理者责任心方面;# l6 a. H, i% b0 `- S% K

9 m  E7 ?* e1 }# o- x- f3 如何采取纠正预防措施?
     谈谈笔者片面的见解哈~~
5 e; c& U2 }) v6 u% F2 s
1
、“整风运动”+“杀鸡儆猴”:
       先将公司目前的责任心不强,弄虚作假之风扼杀住,从管理层和基层员工中,各裁一个不负责任或弄虚作假的人,并把其过错在工作平台公示,并警告后来人。并加强对资料的日常审核;
2 ^( e4 Y  r( g1 |
/ z8 `" o- z3 J' I5 h. G" P; W: g
2
、“恩威并施”+“连坐法”:
       制定系统性的奖惩措施,对于可预见和不可预见的问题分开制定相关的激励措施;
       “连做法”,是指采用一种非主流的KPI进行考核,其他需协同工作那个被协同人考核,员工绩效纳入对主管的考核:例如,部门有5个人,分别以A\B\C\D\E来代替,那么 AKPI,放在B身上,B的放在C身上,以此类推E的放在A身上。这个,比较复杂,在比如:招聘的KPI,大多都是一些,招聘率啊,就把招聘的KPI放在培训专员身上,培训的KPI就放在绩效专员的身上,绩效专员的KPI就放在招聘专员的身上。
' b5 O! V9 [  d; y. u1 B2 ~5 x+ Z
3
、“划分河东”+“管道运输”:
. i" T6 R  ]) C4 [# m. A$ C
首先,要梳理各岗位的岗位职责,划分河东;
$ t% N1 q5 j9 Z7 `: t
其次,需要建立联系,将职责划分不清的需要备注协同工作职责,建立管道运输。
嘿嘿, 回答完毕!
* }+ N7 O( g  s! z) g3 z
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常诚 + 30 用心!

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