现将其帖子内容复制如下： 主题：一个问题，就能看出有无招聘的经验
问题：
当用人部门提出用人申请时，作为招聘专员根据什么确定招聘需求要招还是不招，这个用人申请拿什么来证明它是合理的。人力资源规划中的转化比率法等方法吗？
发帖者根本目的是想考验回答者有没有招聘经验的。 讨论长达7页，观点各异，没有形成统一的意见或者办法，导致讨论了28个月依然在继续。 今晚，群友“绣绣”对这个帖子提出了疑惑：答案都不理想，想求得解答。 常诚试着分析如下：
首先，搞清楚是真需求还是虚需求： 要闹清楚这个究竟招还是不招的问题，需要从需求上来判别。
招聘需求的来源，有几个：
一个公司目标，比如公司下半年增加一个新目标，可是要完成这个目标，就需要新人进来；
一个是部门原有岗位空缺，也就是说：公司是否存在空缺岗位，有多少空缺岗位，需要什么样的人来替补；
一个是工作分析得出来的，分析出某些岗位经常加班劳动强度大，效率低这时候就需要增加人手；
一个是公司业务发生变化，比如原来是做A产品，现在想卖B产品，这就需要B产品销售人员，
还有一个就是现在公司的人员配置上不合理导致的，比如工艺流程上的因素导致配置不合理。
差不多就是这5个方面的来源咯。有了这个招聘需求之后，用人部门填写需求表，经过HR审核，公司批准，然后才能开始招人的哦。 （以上这段话是2011年8月11日晚上我朋友问：招聘需求的来源有哪些，本人根据自己的经历所说的。） 在理论上将以上这5个归纳为三个方面： 一是组织人力资源自然减员。举例：比如员工合同到期离职、比如员工调到其他部门产生的空缺、比如国企里面的老员工退休退养、比如员工休假（产假、医疗期、工伤期、事假）等等，当这些情况出现就会产生岗位空缺，则可能产生招聘的需求。 二是公司业务量的变化导致现在在岗人员无法满足需求。上面已经有例子，就不细说。 三是公司现有的人力资源配置情况不合理。比如：人浮于事、机构臃肿；有些人累死、有些人闲死；有些岗位上好多人，可是有些岗位上一个人；有些人能力不高可是“占着茅坑不拉屎”、有些人“大材小用”；有些人能力低绩效好，可是有些人能力差绩效也差…… 一句话，就是经过一堆分析之后，采取了内部调换或者配置等行为都不能满足的时候，就需要招聘。对于发现公司内部人浮于事或者机构臃肿的情况下，这时候的缺人，一般都是内部调换配置来解决的，而不是外部招人。 这个问题是针对内部而言，但是，外部的因素对招聘的确定也是有很大的影响的。这个就不说了，免得绕来绕去把你们绕晕了、绕混啦。等你们遇到的时候再说吧。 鉴于这个问题的面临者是招聘专员，那么，作为招聘专员来讲：拿到部门用人申请表的时候，就得根据我刚才说的那5个方面或者理论上的那3个方面来分析，确定：这个部门的这个岗位是否真的招人。
从哪些方面来分析？ 就是我刚才问大家的人与事匹配考虑因素：人与事的数量、质量、结构、工作负荷、效果这5个方面来分析【这是HR从专业角度来确定招还是不招的关键，用其来得出用人申请是否合理的依据和方法】。也就是重点分析所招岗位的现有情况，对该岗位的数量、质量、结构、工作负荷与效果进行细分析（这点，不展开，否则就是小说了，以提供解决思路为主）。这里举例一个：对于数量上，作为申请招人的岗位上，目前是几个人？1个人还是没有人？通过这样的分析，来判定是真需求还是虚需求。 其次判断这个真需求是什么。 真需求是什么呢？ 就是：和以往对比，所招的这个人将有哪些提升，一般说来，所招人员与待聘岗位的有效匹配度，做到大才大用，小才小用，人尽其才。这里对这个不展开。 再次，进行六看： 若是以上两点都满足，那么：
一看公司年度招聘规划，这个就是公司人力资源需求年度计划；
二看公司组织架构与定岗定编政策是如何规定的；
三看内部有没有富余人员，也就是说其他部门、其他岗位上有没有多余的人员进行调配； 四看这个岗位的工作职责和内容是不是能借调、工作任务分包出去； 五看公司人力成本控制政策与年度人力成本预算； 六看该岗位是否属于储备人员。 若是以上六看都满足，那么，则可以确定部门用人申请是合理的。 如此一来，就基本上回答了这发帖者的问题：招还是不招。对于合理还是不合理，已经在上面的过程中展示出来了，能不合理吗？ 其实，这问题也提得很古怪：招聘专员能有确定招还是不招权的么？作为专员来讲，只能通过以上分析，拿出结果给自己上级，供上级参考。HR的职责是审核，审核什么？就是将以上的分析结果意见清晰地说出来，这是HR的职责，是建议权。确定招与不招的事情，不是HR的职责与权力。因为公司有可能处于前瞻性的需要或者其他设想提前决定招人，所以，确定招还是不招，权力在公司高层，HR只是充分表达自己的专业意见。 最后，注意事项： 1、确定了招，怎么招和如何招，还需要和用人部门商议的。
2、确定了不招，那么还需要和用人部门达成一致意见，避免分歧，或者矛盾。
多余的话：转化比率法≠转换比率法 至于发帖者提及的“人力资源规划中的转化比率法等方法吗？” 刚开始看到这个问题的时候，还真想不起来“转化比率法”是什么，这属于发帖者的误导，正确的应该是是“转换比率法”，而不是“转化比率法”。 转换比率法的目的是将企业业务量转换为对人力的需求，说的是公司需要的员工人数的总数，比如公司今年要完成1000万元需要多少人来做事；而部门申请招人的目的上是在总数之下的补位（现在的人离职了）或者新增（计划中有，以前没有招但是现在才提出来招）。这就说明：证明部门申请招人合理与否的方法是不能采取这种方法的。这个问题，属于发帖者的误导。
在群里说“根据我目前掌握的人力资源需求方法，有经验法、Delphi method和劳动定额、成本分析以及回归分析之外，真不知道他说的这个办法是啥。还有方法：技能清单、随机网络、人员置换图解这三种是属于供求分析的，貌似也可以用在这问题（指的是分析是否合理）上。”但愿这点上没有误导大家。我所说的这些办法是用在公司人员的供求和需求分析上的，而转换比率法等方法是属于人力资源规划中的方法。不能将这些方法交叉使用和混淆，这点尤其要值得注意！
以下内容，简单根据网络资料说一下这个转换比率法： 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。 转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。 计算公式： 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为： 计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的[[增长量]])/[目前人均业务量╳(1+生产率的增长率)] 例子： 某冰箱厂2007年的年产量为1万台，基层生产员工为200人，2008年计划增产5千台，估计生产率的增长率为0.3，那么在2008年需要招收多少基层生产员工？ （10000+5000）/[（10000/200）×（1+0.3）]=230名 增长的基层员工为 230-200=30人
欢迎大家拍砖，继续讨论！
本帖最后由 常诚 于 2011-8-14 00:25 编辑
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发表于 2011-8-14 00:10:07
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发表于 2011-8-14 08:29:44
