【已总结】面对员工对绩效结果的质疑，你该怎么办？

天涯禅师

7 J8 F& P6 a( r
5 Z0 s; N- B% C0 q# y7 I- I

    刘总是一家电子公司的老板，公司成立10多年了，发展一直比较迟缓，员工只有100多人，虽然公司帐面现金流量大，但仅仅处于不亏损的边缘，为了更好的管理公司，刘总报读了国内某商学院的EMBA班，耗资50多万，学员大部分是公司的老总，知名企业的职业经理人。

    每次听完课，或者与同学交流完，她都会把学习的知识运用于实践。比如这个月听教授讲蓝海战略不错，于是在公司开始实施蓝海战略，下个月听同学讲管理要创新，于是实行管理变革。……

    各个部门被刘总折腾的是痛苦不堪，尤其是人力资源部的经理，正因为管理的多变性，考核也就无从抓起，往往出现员工的分数只有40、50分的现象，如此一来，员工的绩效奖金就少的可怜，有些部门则由于管理的多变，可能原来考核的内容不需要考核了，于是人力资源部根据老刘总的意思，不考核这些部门，于是出现这样的现象，不考核的人直接按系数1发放奖金，参与考核了的员工却只能按照0.4的系数发放。员工觉得很不公平，并向人力资源经理投诉。

    此外销售部也对绩效提出抗议，比如原本定的10万的销售目标，超额完成目标达到了20万，这个时候老板觉得可能目标定的太高了，于是要求人力资源部经理修改目标，将绩效目标值调高，直到老板认为比较正常为止。销售部本可以拿更多奖金的，但因为目标的修改，只能拿比原本少的多的奖金，他们不好向老板抗议，只好把这种愤怒转向了人力资源部。

面对员工对绩效考核的质疑，人力资源部经理焦头乱额的，一时之间，不直到该如何处理。

    问题：假如你是该公司的HR经理，你将如何处理此事？  

    已总结，见第26楼

markkk2010

这个总经理头脑太混乱，hr告诉他不要这么干，当然方式要讲究。

qd991

听风即是雨啊。绩效根据组织目标的，目标不是朝夕令该的吧？

小麦子姐姐

理论是用来指导实践的！但也适宜生搬硬套。只有适应企业文化土壤的制度和流程才能发挥作用，才具有其价值存在！所以，建议：我们只选择最适合的，而不是最好的！

小麦子姐姐

Sorry!打错了——应该是”不适宜生搬硬套“！

BAIYUN1013

变革也是需要时间啊  有计划的执行啊跟老总反映公司的具体情况

csm8099

这是中小企业主容易犯的一个错误，外面的都是好的，自己的总是不足的，其实每个企业能生存下来都有其核心的东西在里面，否则被大浪淘沙掉了。
4 A/ _# A- l) l3 b这个案例涉及一个培训管理的问题，如何让企业老板培训后能学以致用。分享是需要的，这是让全体员工的思想高度和深度极力和总层一致的途径。同时学习要领会这古语：学而不思则罔，思而不学则殆。回来后要考虑一下，那些理论是在什么背景下运用成功的，运用成功企业有那些特质。这些没有分析，不经过思考就要尝试，这一方面让员工无所适从，公司到底要什么，产生管理的离心混乱；二是折腾后没有收益，试行一段时间后又停了，无形的成本支出。
3 [: u8 }" b. O8 t+ q对老板负责和对公司企业是二个不同的概念，对老板负责是对一个人负责，当时民企也许对老板负责就是对企业负责。对企业负责是对全体利益相关者的负责。这个核心是改变老板的思想，而改变一个人的思想是很难的。
1、要坚持原则，不是一味盲从，有些东西是可以变通的执行的，把错误的指示正确的引用导向好的结果；
8 C  {) y) ]& W2、对所推行的相关活动的成效，要收集各类信息并指出其中的利弊，及时反馈给高层；
5 m9 L/ K% q) H" d3、可以借助外力来给老板做思想工作；
3 [1 p: ^& i7 Y$ {5 G4、要做好安抚工作，告诉大家你注意到这个问题了并正在想方高法地解决这个问题。一定要真诚。同时要正确面对质疑，要正确区分那些是正确的那些是不可取的，然后与相关部门进行沟通，争取求同异已，提出改进方案；
/ d4 l3 Z! ~5 p% i" f. D) _7 F; s5、在不可救的情况下把责任推给老板或是你也寻明见的主去吧（这不可取，只是当玩笑而已），不过有时候放弃也是一种智慧。
个人浅见。欢迎指正。
! o, O; a8 |, p" c* M$ E
- `" W3 T$ }' R4 t% h0 }: @1 Y

林帆

关于培训的问题楼上的兄弟说得很在理。
; Z$ P8 p5 z& i& a: k8 }" I$ X其实仔细思考下这个案例，作为老板，有改变企业的愿望，因而到外面培训，接受新的思想从而运用到企业当中，我觉得这是无可厚非的。不学习，不充电，一直停留在死亡的边沿，这不是一个优秀的企业家应该做的。
只是，他将新概念引入后，斌没有考虑到企业的实际情况，实施的时候难免存在很多困难。我觉得老板虽然有很大的问题，但中层的责任也不可推卸。作为老板，他考虑的是方向性的东西，至于具体的细化和完善，是中层的事情，而考核上，则是HR经理的问题。
8 q5 |" H7 ]3 I$ K0 Q( S; |; M仔细看这个案例，HR经理完全是按照刘总的意思做事，而并没有考虑考核的可执行性并针对性的调整考核的方式，同时，在刘总提出修改目标意见时，人力资源部也不能拿出比较信服的数据来进行支撑或者说服，自然也就让工作陷入被动
要进行改进，就必须改变做事的方式，化消极为积极，在事先就和刘总积极沟通，陈述利弊。作为刘总来说，他有改变现状的强烈愿望，重要的在于没有找到合适的方法。在这方面，HR经理有必要提出自己的看法和方案。

qangel

作为HR，必须要跟刘总进行一次沟通，摆出这段时间因为不停改变所带来的负面效应，正确的分析目前公司的情况，如果这样下去会导致的后果。
# y+ P- J! z! B刘总做一些新的尝试，我认为是好的，老总勤于学习，有上进心，并能够做出一些改变，这是很多人都做不到的。但是作为公司来讲，每个公司都有自己的特点，制定战略制度应该量体裁衣，量力而行，不能一意孤行，拿别人来做白老鼠，这么瞎折腾，谁都受不了啊。

rong0712

赚积分~~~