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一个HR总监半年工作回顾

顺予

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电梯直达

楼主

发表于 2005-4-12 14:25:00 |只看该作者 |倒序浏览

第一个月 10月,正式成为HR总监,说实在话,还是思考再三的结果.因为我毕竟没有正式做过人力资源,即使了解些,也是在咨询公司的时候,做HR咨询项目时的经历,但我知道企业直接做HR还是会有不同的.不过我想,我熟悉企业的各个环节,做HR的理论也知道得较多,应该能够做好.而且我相信自己的学习能力. 在猎头公司的鼓动下,思考了近两个月,下了决心,到这个企业做HR总监. 原来的我,已做了五年的高管,而且近三年基本上是在行使总经理职权.所以我还是有足够自信.做总经理的时候也涉及到许多HR的事宜. 而且冲着猎头公司介绍的,这是一个欧洲上市公司投资的企业.在我本能上认为,欧美企业还是有很多吸引力的. 于是我来了. 第一个月是个适应期. 我第一件事,就是到了档案室,把所有的相关公司的管理制度全部看了一遍,同时,接手相关事宜的处理,我处理的方法全部先问询下属原来的处理模式,照原处理模式,同样处理.毕竟我刚到,我深知,不要轻易改变原来的方式,如果改变,不经易间会给自己下阶段工作带来麻烦的. 同时,我开始熟悉企业的人脉关系. 事实上,第一个月给我感觉不好.我们来看看公司的关系网吧. 财务总监:老板娘营销总监:老板娘的弟弟技术总监:老板娘的哥哥采购部经理:老板娘的大哥,人称大经理. 生产总监:老板的远房叔叔还有许多关键岗位上都是跟了老板八九年甚至十年的老员工,还有一堆老板与老板娘的亲戚. 不管老板跟我说,从来不会因为是亲戚关系而照顾.可是事实上,这是一个标准的家族企业. 我感觉虽然不好,因为我们同时进了四五个高管人员,并且总经理是外方指定的.而且冲着外资控股,我想下面会好的. 所以第一个月的主要工作是熟悉环境,了解制度. 同时,老板也有想把企业搞好的决心,前期已谈好请一个咨询公司来做公司人力资源咨询.正好接手参与谈判. 谈判过程,我感觉这个咨询公司太一般,准备参加项目的人员,无一有实际工作经验,对HR的理解都没有我深,所以我跟老板建议,可以考虑不请咨询公司,我们自己尝试着来做.一来省钱,二来锻炼队伍,我凭着学习能力与过去做项目咨询的经验,我想我能做好的. 但老板最终没有同意我的方案. 我的方案:我请两个资深HR咨询师来参与,同时招聘2个HR专员,我自己,加上目前人力资源部门的人员,应该说,我感觉有把握在4个月左右的时间完成整个人力资源系统的重建工作. 这样的方案,实施起来会容易一些,同时,费用也省很多. 老板不同意,我只能作罢,只能在谈判的过程中尽量多争取些东西. 刚到没有几天,参加一次当地政府组织的人力资源经理的座谈会,我到会后,基本上没有人理我,事后才知道,当地对公司评价极低,许多人都不愿意来这个公司上班. 会上,最后看我一直坐着,轮不到说话,组织人让我说两句,我把人力资源的核心及招人,育人,留人,用人的观念等一口气说了半个小时,他们都很惊讶地看着我,我当时很纳闷.因为我感觉他们对人力资源理解不深(基本上国企为主,而且当地为小县城),为什么他们会这样看我.当然后来我知道了这个公司原来当地的评价很低.呵呵一个月很快就过去了. 这一个月来,我熟悉了企业原有的流程,熟悉了企业的方方面面的人头,各种关系网.熟悉了企业做事的一惯作风.也领略了企业在外面的名声.[EDIT]用户“顺予”于2005-4-12 14:54:57编辑过此帖。[/EDIT]

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小猪猪很可爱

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书生

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沙发

发表于 2005-4-12 14:41:00 |只看该作者

RE:半年HR总监经历回顾1

我们都知道在做HRM里,老板的支持是最重要的呀,虽然他们可以不懂HRM,但是一定要相信HRM的作用. 现在明白正泰集团的老板南存辉被评为"21世纪中国最具有个人气质个人魄力的老板".当之不愧呀. 南存辉原来和同学合办一个小厂时,就知道协议说:"双方的夫人均不能进厂".在1997年就进行了三要素入股,充分肯定了知识技术人才的重要性.在现在又设立了"败家子基金".对没有能力的股东的孩子坚决不让进集团.

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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顺予

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板凳

发表于 2005-4-12 14:49:00 |只看该作者 |楼主

RE:半年HR总监经历回顾1

第2个月,第一次挨批进入第2个月,我开始着手规范工作.同时,咨询公司也正式进驻,我跟咨询公司关系处得不错,所以我尽量想通过他们来做一些我想做的事.他们也很配合. 我很快发现,公司各个部门提供了一串用人的要求,而我发现,公司销售规模不算大,各种比例告诉我,这个公司人浮于事严重,但居然各个部门都在叫人不够. 所以,我就着手开始压住招聘,正好咨询公司做工作分析,我提出根据工作分析来做2005年的人力资源规划工作,根据这个规划我们再来看看究竟需要招多少人,招什么样的人. 随我后几个高也开始到位.所以跟原有的与新到的高层,我不断沟通,但第一次矛盾就是在这个时候爆发的. 因为我压住不给各个部门招聘,各个部门开始一起向老板告状,我并不知道这件事.所以我还是根据我的理解,坚持各个部门在做好工作分析的基础上提交招聘要求,没有正当的招聘理由,一律暂停招聘.这件事正好与老板当时抓销售,各处招聘顶上了. 当时公司共有销售人员60多人.公司是通过经销商做的销售.销售人员主要是做好经销商渠道建设,以及经销商销售过程中的服务支持工作.我们的产品是工程用产品,每一次销售主要是经销商中标后,属于大客户销售系统.因此我认为人不宜多,而宜精.一个办事处2--3人足矣,如果需要,也应该是配一些市场分析人员.做好市场分析及产品分析工作. 可是,在当时,我们在全国各地象大跃进一样,已招聘了两批人员,销售人员已到了90多人了.在这样的时候,我肯定不再同意招聘.可是当时管理销售队伍的总监,认为根据新的规划,2005年需要销售人员135人,应该在12月底前全部招聘到位.所以他坚决要招,我不批,他就报给老板了. 老板急了. 通知我召开一次人力资源专题会,介绍目前人力资源工作的现状及以后的设想. 我就准备好了我到后一个半月中做的工作,以及今后的一些设想.我并没有想到他召开这个会的目的. 结果我介绍了一半,老板可能听得不太耐烦了,就发问了,火药味很重,当时我真的有些蒙,不知道老板在说些什么.只是知道他有一句话:人力资源只是负责招聘,人家要什么人就提供什么人,要多少人就给多少人.这就是人力资源? 紧接着,总经理也找我,告诉我不要卡招聘的事.先把人招来再说,我心里虽然不痛快,可是老板与总经理都说了,我还是照办吧.所以我先招了一个招聘专员,与原有的招聘主管一起负责招聘,同时也申请了许多网络招聘渠道,做了一些报纸招聘策划,开始大规模扩招工作. 招聘我还是没有放主要精力,只是让下面的注意尽量满足各个部门的招聘要求. 这个阶段,公司进了许多人.尤其是销售,在12月份创记录地到了130多人.这是后话. 我这个月的主要精力放在了配合咨询公司的人力资源系统的重建上来了.虽然咨询公司做得很粗,但做了不少工作分析,同时开始提供个别方案.同时我也让下属开始编制直线经理的人力资源手册,通过咨询公司开始培训过程.组织了一些关于人力资源管理的培训.但咨询师们的培训做得实在太差了,根本不会做培训,纯属照本宣读. 一个月也很快过去了. 这个月的收获就是跟老板娘接触多,开始了解多一些. 老板娘管钱,所以许多事,只要跟钱有关,一定是少不了过她这关.慢慢地我知道,老板娘就是希望化最少的钱,办成大事.什么事情,你只要能够告诉她做了这件事,能省多少钱,或是这件事多么便宜,她基本上就会认同这件事. 应该说,老板娘过去卡住了公司不少浪费.但公司日益要规范,象她作为财务总监,有的时候根本不可能管得了这么多事.什么事都要问仔细,那还有其他高管做什么呢,其他高管的权限又是什么呢/总经理又做什么呢? 这个月,我开始规范招聘,要求做招聘分析,同时要求招聘计划要现实可行,招聘的各个环节都要求规范.招聘回来后,对于人员的跟踪培训等都要跟上,把招聘定义为自需求起一直到正式试用结束为止这个全过程.因为原有的招聘管理就开始淘汰,使用新的招聘管理办法. 可惜,我的招聘主管与招聘专员,有的时候,规范他们的工作太难了.但这个地方,愿意来这里工作的人不是太多,毕竟地方小,薪酬不高.很难对外有吸引力.我也无奈,只能是经常自己上去顶上一会.尽量地要求他们规范.尽量地制定一些表格要求他们照做了. 人开始感觉精力不够了.第二个月的工作确实在我过去六个月中感觉最难.

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