【案例连载之二】解决问题还是制造麻烦

[quote] 原帖由 云龙三现 于 2010-6-7 17:39:00 发表
案例连载之一：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-237874.aspx </ [/quote]

O(∩_∩)O哈哈~，工厂的事情就是多，难怪有人说“做好了工厂的HR”，就可以胜任所有公司的HR工作。下面谈谈个人对这个问题的看法：

1、案例背景分析：

（1）案例中提到“话说A入职已经半年了，经过与老板多次沟通后，A把公司的岗位与编制初步梳理了一遍，合并了一些岗位，裁汰了近百人，其中一个是资材课长（资材课除了搬运工外，几乎全换了），但只初充了二十来个普工、六个基层干部与一个资材部经理（一个计划员、一个物控员、四个仓管及一个生产领班），同时把资材课升级为资材部，独立于生产部。”A确实是高手，只是在取得老板的首肯后，就把公司的岗位与编制梳理了一遍；只是从案例中看不出来“A为什么要升级资材部”？（“资材部”好像是台企、日企用得比较多，在内资企业，一般会叫计划部，包括生产计划、物料计划、物料（成品）运输等职能，有些公司也叫“计划物流中心”）从组织架构变动来看，等于是从生产副总掌管的生产部削夺权力（除非是分权制的企业，否则一般会把资材部至于制造部（生产部）之下）。

（2）“销售部经理（生产副总准附马）也来电要求资材经理必需在30日下午15：30以前送至马士基仓库”，销售部经理确实是聪明人，找到这次机会反击A，为其未来的老泰山挣回面子，同时，上述“要求在30日下午15：30以前送至马士基仓库”也是事实。

说了这么多，感觉都是废话，下面切入正题：

1、A应该怎么办？南旗人的办法是个办法，但是没有切中问题的根本，只是就问题本身来解决问题。现在整个公司面临的最大问题是“如何在30日下午15：30以前将货送至马士基仓库”，这是问题的根本，那么如何来解决这个问题呢？A可以一方面请示老板，提供相关资源，让资材部经理召集资材部所有员工开会，并许诺“本次装车是紧急事件，装一车给予XX元的激励”，因为装车工都是普通工人，钱对他们来说是比较现实的，我们不能寄望于“人的精神多么高尚”，特别是在今天的中国；另一方面，请示老板，要求从生产副总所辖的生产部抽调工人组织装车，并给予同样激励，并按计时工资补偿其正常上班工资，这样，一方面可以回击销售部经理递过来的剑，也能让生产副总明白，生产部不是他的生产部，是公司的生产部；同时，也让资材部经理与生产副总建立更好的合作关系，毕竟，把资材部独立出来，不是为了加剧公司内部的不合作，而是为了工作更顺畅的进行下去（这句是我推测的，目前没有足够信息分析A为什么要独立资材部，并进行升格）。

2、老板应该怎么办？我推测，老板的意思已经表达出来啦，案例中老板说“这时老板也淡淡一句：问题要解决，不要简单归咎到哪个部门。”老板的意见非常缓和，老板也明白目前最紧急的事情是什么，所以把销售部经理的第二把剑——“人力资源部在宣传栏上公布：依据XXX验厂体系及相关法律法规要求员工有权力决定是否加班，公司不得强迫劳动，扰乱公司管理体系。”——挡了回去。那么A下面要做的事情，一是解决眼前最紧急的问题，另外是让整个公司运作更协调起来，把这种特殊事件减少，这样，A的作用就体现出来啦，老板也会从A的工作中看到信心，就不简单是“淡淡的一句”啦！